Benchmarking: tipos, benefícios, armadilhas [guia completo]

Benchmarking: tipos, benefícios, armadilhas [guia completo]

O que é benchmarking?

Benchmarking é um conceito desenvolvido na área de TQM e é usado como uma ferramenta cada vez mais popular para melhorar a qualidade do produto e o desempenho do negócio. É usado de forma abrangente por organizações de manufatura e serviços.

Essência do Benchmarking

A essência do benchmarking é o processo de pegar ideias emprestadas e adaptá-las para obter vantagens competitivas dentro e fora da organização.

Grandes empresas como Xerox, AT&T, Motorola, Ford e Toyota estão usando o benchmarking como uma ferramenta muito eficaz para garantir o TQM em suas organizações, a satisfação do cliente e o aumento da produtividade. Agora, você pode perguntar como podemos definir ou descrever o benchmarking. Várias pessoas definiram benchmarking de maneiras diferentes.

No entanto, o tema comum nas suas definições é que se trata de uma ferramenta para comparar o desempenho de uma empresa com o desempenho dos melhores profissionais e adoptar algumas das melhores práticas nas suas empresas para melhorar o seu desempenho e competir com sucesso contra os rivais.

Para compreender o conceito de benchmarking de forma muito clara, você deve ter a mente aberta e ter uma ideia clara do TQM. Aqui, podemos descrever o benchmarking tanto da perspectiva convencional como da perspectiva islâmica.

Perspectiva Convencional

A evolução do benchmarking na literatura e sua prática nas organizações empresariais não é tão antiga. Até 1985, o uso do benchmarking como ferramenta de melhoria não era difundido entre as organizações empresariais. A estrutura de critérios Baldrige (1987) desempenhou um papel catalisador no uso do benchmarking.

De acordo com os critérios Baldrige, quando uma empresa vai se candidatar ao prêmio, ela deve finalizar os detalhes sobre a comparação de seu desempenho com o desempenho de seus concorrentes e como utiliza os dados comparativos para melhorias adicionais.

Em 1990, cerca de metade das empresas da Fortune 500 tinham utilizado benchmarking, embora não houvesse prática de benchmarking entre elas até 1987.

Hoje em dia, milhares de pequenas ou grandes organizações empresariais encontraram no benchmarking uma ferramenta simples, sistemática e muito eficaz para melhorar o seu desempenho.

O benchmarking considera a experiência de outros e a utiliza. A intenção do bom senso é aprender com os outros o que eles fazem de certo e depois replicá-lo para evitar reinventar a roda.

Benchmarking é uma ferramenta estruturada de melhoria que;

  • mede o desempenho, os processos e a qualidade de seus produtos e serviços de uma empresa, comparando-os com o desempenho dos melhores profissionais dentro ou fora do setor.
  • identificando as lacunas entre eles,
  • identificar as técnicas utilizadas pelos melhores profissionais e depois implementar essas técnicas na sua organização para melhorar a qualidade dos seus produtos,
  • para melhorar a satisfação do cliente e
  • Para melhorar o desempenho de seus negócios e competir com sucesso contra seus rivais.

De outra forma, podemos dizer que benchmarking é um processo utilizado pelas empresas para direcionar áreas-chave de melhoria em suas operações para que possam aumentar sua produtividade, competitividade e qualidade.

Envolve comparar seu desempenho financeiro e operacional com o desempenho de um concorrente ou com o desempenho de vários departamentos internos entre si. As comparações internas permitem destacar as melhores práticas dentro de uma empresa e garantir que os departamentos com baixo desempenho adotem os novos padrões.

O Serviço de Benchmarking da Malásia da Corporação Nacional de Produtividade da Malásia define benchmarking como um processo sistemático e contínuo de busca, aprendizagem, adaptação e implementação das melhores práticas dentro da mesma organização ou de outras organizações para alcançar um desempenho superior.

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A figura acima mostra que o benchmarking mede o desempenho em relação ao das melhores organizações, determina como as melhores do setor atingem esses níveis de desempenho e usa as informações como base para a criatividade adaptativa e um desempenho inovador.

Implícitos na definição de benchmarking estão os seguintes dois elementos-chave:

  1. Medir o desempenho requer algumas unidades de medida. Elas são chamadas de métricas e geralmente são expressas numericamente. Os números alcançados pelo melhor benchmark da categoria são a meta. Uma organização que busca melhorias então traça seu desempenho em relação à meta.
  2. O benchmarking exige que os gestores compreendam por que o seu desempenho difere. Os benchmarks devem desenvolver um conhecimento profundo de seus processos e dos processos das melhores organizações. Compreender as diferenças permite que os gestores organizem seus esforços de melhoria para atingir a meta. Benchmarking consiste em definir metas e objetivos e atendê-los por meio da melhoria de processos.

Perspectiva Islâmica de Benchmarking

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Benchmarking é um conceito muito antigo no Islã. Depois de criar os seres humanos, Allah (SWT) pediu que eles fossem coloridos de acordo com a cor de Allah (SWT).

Ele enviou muitos Profetas a este mundo, e eles foram modelos a serem seguidos por todas as pessoas dessas comunidades, sendo o Profeta Muhammad (SAAS) um modelo para toda a humanidade. Eles pediram às pessoas que seguissem suas atividades de acordo com a vontade de Allah para que outros pudessem se tornar seres humanos melhores para Allah (SWT).

Indica que no Islão não há proibição de benchmarking; em vez disso, é encorajado. Mesmo no Islão, é um dos deveres dos melhores praticantes pedir aos outros que sigam o seu lado bom para fazerem melhor.

Como Allah (SWT) diz: “Certamente houve para você no Mensageiro de Allah (Muhammad SAW) um excelente padrão (um exemplo a ser seguido) para qualquer pessoa cuja esperança está em Allah e no Último Dia e (que) se lembra de Allah muitas vezes."

Neste versículo, Allah (SWT) menciona que se as pessoas querem ser boas praticantes, então elas precisam ter alguns padrões, e esses padrões aceitáveis ​​estão presentes na vida do Profeta Muhammad (SAAS).

É dever do ser humano seguir a orientação, os princípios e as práticas do Profeta (SAAS) em suas vidas. A história é uma prova deste processo onde foi criado um grande número de sahabah qualificados que ajudaram a difundir a Era Islâmica, que é conhecida como benchmarking em GQT na era moderna.

E o Profeta (SAAS) disse que ele foi enviado como o rahmah (misericórdia) de Allah. Ele foi enviado como professor para a humanidade. Em sua vida, todas as boas características estavam presentes para serem seguidas por cada indivíduo e pela humanidade em geral.

Além destes, muitos exemplos estão presentes na vida dos sahaba do Profeta (SAAS), onde eles se ajudaram a praticar boas ações.

No Alcorão, Allah diz: “E cooperem uns com os outros em virtude/retidão e piedade; mas não cooperem uns com os outros no pecado e na transgressão. E tema a Allah; na verdade, Allah é severo em penalidades.” (Alcorão, 5: Al-Maidah 2).

Também nos ensina que as organizações devem ajudar-se mutuamente para fornecer produtos e serviços de melhor qualidade aos clientes. Nesta situação, as organizações são responsáveis ​​por ajudar outras pessoas e devem fornecer todo o tipo de apoio às organizações fornecedoras de menor qualidade que precisam de ser fornecedoras de melhor qualidade, no maior interesse da sociedade.

Este é o benchmarking que está sendo praticado parcialmente nas organizações modernas. É notável aqui que não é dever apenas dos piores fornecedores praticar benchmarking, mas é dever dos melhores profissionais apoiar todos os tipos de orientação aos piores profissionais.

Se todas as organizações seguirem este tipo de benchmarking, então uma das dificuldades do benchmarking tradicional, onde a melhor organização da sua classe não está disposta a fornecer os segredos ocultos para ser a melhor, será eliminada do ambiente.

Por que Benchmark?

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Existem amplas razões para praticar benchmarking em organizações empresariais. Muitos estudos foram realizados sobre a relação entre benchmarking e outras questões de negócios.

Entre esses estudos, alguns achados são comuns. A partir dessas descobertas, algumas razões importantes são mencionadas abaixo:

  • Os determinantes do benchmarking, nomeadamente 'Emular o melhor', 'Medição contra o melhor', 'Programa de benchmarking ativo' e 'Processo de medição contínua', têm efeitos positivos e diretos no desempenho da qualidade do produto.
  • O benchmarking em TQM tem efeitos positivos e diretos no desempenho do negócio através do desempenho da qualidade do produto.
  • O Índice de Benchmarking da Malásia para a indústria electrónica e eléctrica é considerado médio, indicando um envolvimento moderado de benchmarking em iniciativas de TQM.
  • A medição da qualidade, o benchmarking e o foco nos funcionários têm efeitos positivos e diretos, bem como indiretos, na produtividade.
  • O benchmarking e as relações com fornecedores têm efeitos significativos e diretos na lucratividade.
  • Existe uma relação forte e positiva entre benchmarking e satisfação do cliente.

Tipos de benchmarking

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Ao explicar as definições de benchmarking, podemos facilmente obter três tipos de benchmarking. Esses tipos são:

  1. Benchmarking Interno
  2. Benchmarking competitivo
  3. Benchmarking de Processo ou Benchmarking Genérico

Benchmarking Interno

Quando um departamento ou unidade de uma empresa avalia e compara seu desempenho com o de outro departamento ou unidade da mesma empresa e implementa os processos e abordagens em seu próprio departamento, isso é conhecido como Benchmarking Interno.

Benchmarking competitivo

É outro tipo de benchmarking comumente usado. Nesse caso, uma empresa seleciona o melhor desempenho da categoria no mesmo setor ou de outro setor, coleta informações sobre essa organização, compara seu desempenho com o deles e, em seguida, aplica as estratégias do melhor desempenho na sua classe. própria compania.

Todos esses processos devem ser conhecidos pela melhor empresa e, com todo o seu apoio, você só poderá praticar suas práticas na sua empresa. No entanto, na maioria dos casos, o melhor profissional pode não estar disposto a apoiá-lo.

Benchmarking de processos

Este é o nível mais alto de benchmarking. Neste benchmarking, uma empresa geralmente pega o benchmark de outro setor e tenta adaptar apenas o processo em sua própria organização que é usado na organização de benchmark para produzir produtos ou realizar tarefas.

Na maioria dos casos, as empresas não conseguem compreender o processo e não sabem como adotar o novo processo de outra indústria na sua empresa. Mas as empresas que conseguem fazer isso podem obter uma vantagem competitiva muito grande.

A vantagem desse benchmarking é que você pode obter ideias totalmente novas de um setor diferente que seu concorrente talvez nem conheça. Isso aconteceu exatamente com a Toyota. Um dos executivos da Toyota observou que os consumidores norte-americanos não guardam muita comida em casa.

Quando precisam, vão ao supermercado mais próximo e compram os alimentos.

Tendo observado isso, a Toyota inventou o sistema de produção enxuta ou just-in-time (JIT) em sua linha de operação e sistema de gerenciamento de estoque, que agora é bem conhecido por outras empresas, e está tentando implementar esses sistemas em suas empresas.

Fases de Benchmarking

Três fases estão envolvidas no benchmarking: fase de preparação, fase de execução e fase de pós-execução.

Fase 1: Fase de Preparação

Na fase de preparação, vários passos devem ser seguidos. Estes são:

  1. Obter o compromisso da administração e aprovação para despesas relevantes,
  2. Ter o número necessário de mão de obra e
  3. Fazer grandes mudanças na organização depois de descobrir as melhores práticas dos melhores profissionais, etc.

O mandato da gestão de topo é absolutamente essencial antes de prosseguir com o benchmarking.

A fundamentação dos processos próprios da empresa para um entendimento claro dos processos pelos próprios gestores é necessária antes de iniciar o benchmarking.

A menos que os gestores compreendam melhor os próprios processos em termos de capacidades e diagramas de fluxo (além de outros aspectos), nada poderá ser alcançado fora do benchmarking.

Documentar totalmente os processos para que as empresas parceiras possam receber informações elaboradas sobre os processos da empresa (sejam eles fracos ou fortes). Os parceiros não considerarão processos não documentados ou fracamente documentados por razões óbvias.

Fase 2: Fase de Execução

Na fase de execução do benchmarking, pelo menos cinco atividades precisam ser realizadas pela empresa.

Os responsáveis ​​da empresa celebram acordos com os parceiros seleccionados, recolhem informações dos parceiros contratados, analisam as informações após a recolha, elaboram um plano de acção relativamente à adopção dos 'melhores processos' e implementam a mudança.

As atividades incluem:

  1. Celebrar acordos com parceiros para identificar as áreas de atividades de benchmarking e decidir sobre o modus operandi do benchmarking.
  2. Coleta de dados das empresas parceiras conforme acordo por meio da observação e documentação dos processos dos parceiros.
  3. Analisar as informações e depois compará-las com os próprios processos da empresa para que as lacunas possam ser identificadas.
  4. Preparar planos de acção para colmatar lacunas ou melhorar o desempenho dos parceiros no processo.
  5. A implementação da mudança com base nos dados recolhidos dos parceiros pode ser demorada.

Fase 3: Fase Pós-execução

A fase de pós-execução é de inteira responsabilidade da administração. Esta fase está envolvida com:

  1. Monitorar o desempenho dos processos que foram adotados a partir dos resultados do benchmarking e
  2. Atualização dos benchmarks com base na experiência.

Processos de benchmarking

Organizações que avaliam e adaptam novos processos para alcançar o melhor sucesso de acordo com suas próprias necessidades e

Esses processos podem variar de organização para organização. Por exemplo, enquanto a AT&T segue um processo de 12 etapas, a Xerox segue um processo de 10 etapas. Esses dois são mencionados abaixo:

Processos para benchmarking: processo de 12 etapas da AT&T versus processo de 10 etapas da Xerox

Processo de 12 etapas da AT&TProcesso de 10 etapas da Xerox
Determine quem são os clientes – quem usará as informações para melhorar seus processos.Identifique o que deve ser comparado.
Avance os clientes do estágio de alfabetização para o estágio de campeão.Identifique organizações comparativas.
Teste o ambiente. Certifique-se de que os clientes sigam e sigam em frente com as descobertas do benchmarking.Determine o método de coleta de dados e colete os dados.
Determine a urgência. Pânico ou desinteresse indicam poucas chances de sucesso.Determine a lacuna de desempenho atual
Determine o escopo e o tipo de benchmarking necessário.Projete níveis de desempenho futuros.
Selecione e prepare a equipe.Comunique resultados de benchmark e obtenha aceitação.
Sobreponha o processo de benchmarking ao processo de planejamento de negócios.Estabeleça metas funcionais.
Desenvolva o plano de benchmarking.Desenvolver planos de ação.
Analise os dados.Implementar ações específicas e monitorar o progresso.
Integre as ações recomendadas.Recalibre os benchmarks.
Tome uma atitude. 
Continuar a melhorar. 

O Malaysian Benchmarking Service (MBS) forneceu um modelo denominado MBS Benchmarking Model. Este modelo consiste em 14 etapas organizadas em 3 fases diferentes. As duas primeiras fases estão relacionadas com o planeamento e análise, e a terceira fase está relacionada com a implementação das melhores práticas.

Metodologia de Benchmarking

Metodologia de Benchmarking

Serviço de Benchmarking da Malásia (MBS)

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Embora o número de etapas possa variar de organização para organização, algumas etapas são muito comuns para todas as organizações. Essas etapas são indicadas abaixo:

  1. Tornar a alta administração comprometida.
  2. Decida o que avaliar.
  3. Entenda o desempenho atual.
  4. Plano.
  5. Estude outros.
  6. Aprenda com os dados.
  7. Use as descobertas.

Comprometendo a alta administração

Na fase inicial, a gestão de topo da empresa deve concordar com a estratégia de benchmarking da organização. Devem estar empenhados em fornecer todo o tipo de apoio (financeiro, não financeiro, logístico e outros) necessário para o benchmarking.

O endosso da alta administração ao mandato da melhor empresa é absolutamente essencial antes de prosseguir com o benchmarking.

A menos que os próprios processos da empresa sejam melhor compreendidos pelos gestores em termos de capacidades e diagramas de fluxo (além de outros aspectos), nada pode acontecer fora do benchmarking.

Devem documentar completamente os processos para que as empresas parceiras possam receber informações elaboradas sobre os processos da empresa (sejam eles fracos ou fortes). Os parceiros não considerarão processos não documentados ou pouco documentados por razões óbvias.

Decidindo o que comparar

Após o comprometimento da alta administração, o segundo passo é decidir o que avaliar

Nesta etapa, a administração tem que decidir se deve fazer benchmarking;

  • o sistema de gestão total,
  • gestão Estratégica,
  • processos totais de operações,
  • Lorsqu’un produit dépasse nos attentes, nous considérons cela comme de la qualité. Ainsi, il est quelque peu intangible si l’on se fonde sur
  • sistema de informação de gestão (MIS), ou
  • , stratégies, systèmes et structures. De plus, certains des concepts managériaux occidentalisés reposent sur certaines prémisses de pensée étrangères à l’état d’esprit musulman.

Sem tomar esta decisão, a gestão não pode prosseguir com o benchmarking.

Normalmente, os processos que precisam ser alterados devem ser selecionados. Uma equipe de benchmarking pode ser formada por pessoas provenientes de operadores de processo, fornecedores de insumos para o processo, usuários de resultados do processo e gerentes de nível sênior que tomarão decisões relativas ao benchmarking.

Eles também terão que procurar e fazer uma lista de parceiros para benchmarking e, em seguida, a empresa deverá selecionar da lista os parceiros que podem ser considerados os melhores da categoria.

Algumas questões que podem ser levantadas para decidir áreas de alto impacto a serem avaliadas são:

  • Quais são a missão e os fatores críticos de sucesso?
  • Par exemple, de nombreux téléphones mobiles différents sont aujourd’hui sur le marché. Ils diffèrent par leur taille, leur apparence, leur habitabilité, leur facilité d'utilisation et les matériaux utilisés.
  • Les décisions de conception doivent prendre en compte les souhaits des clients, les capacités de production ou de service, la sécurité et
  • processus pour évaluer la conformité ; et la prise de mesures correctives (par exemple, par la résolution de problèmes) si nécessaire.
  • Les instructions sont importantes. Ils augmentent les chances, mais ne garantissent pas, qu'un produit sera utilisé aux fins prévues et de telle manière qu'il continuera à fonctionner correctement et en toute sécurité.

Les clients, patients, clientes ou autres utilisateurs doivent être clairement informés de ce qu'ils doivent ou ne doivent pas faire avec le produit ; sinon, il peut y avoir un danger et l'utilisateur prendra les mesures nécessaires pour se protéger du danger.

Quelle que soit la raison, il est important du point de vue de la qualité de remédier à la situation - par le rappel et la réparation du produit, l'ajustement, le remplacement ou le rachat, ou la réévaluation du service - et de faire tout ce qui est nécessaire pour mettre le produit ou le service aux normes. .

Les attentes des clients peuvent être décomposées en un certain nombre de catégories ou de dimensions que les clients utilisent pour juger de la qualité d'un produit ou d'un service. Les comprendre aide les organisations dans leurs efforts pour répondre ou dépasser les attentes des clients. Les dimensions utilisées pour les biens sont quelque peu différentes de celles des services.

La philosophie de l’amélioration continue dans TQM

Na hora de documentar o processo é importante quantificá-lo. As unidades de medida devem ser determinadas. Estas são as principais métricas que serão comparadas durante a investigação de benchmarking.

Por exemplo, custos unitários, taxas horárias, medidas de activos, medidas de qualidade, etc. Além disso, o sistema de informação contabilística deve ser facilmente compreensível e capaz de apresentar dados sem qualquer deturpação.

Dans une perspective à long terme, l’amélioration de la qualité devient une activité quotidienne.

À renforcer

sur le marché, les organisations doivent s'efforcer d'améliorer continuellement la qualité des produits et des services, ce qui se traduit par des économies de coûts et une augmentation de la part de marché en raison de la réputation d'avoir un produit ou un service de qualité.

Adopter le changement dans la gestion de la qualité totale

L'un des principes sous-jacents de la gestion de la qualité totale est que le changement est constant, contrairement aux changements traditionnels.

Quando um processo é dividido em subprocessos, verifica-se que uma única organização não é a melhor em todos os subprocessos. Nestes casos, uma empresa precisa estudar múltiplas organizações para garantir a descoberta dos melhores profissionais em todos os subprocessos.

Amélioration continue de la qualité et des processus

Estudos de benchmarking geralmente são realizados para procurar dois tipos de informações:

  1. sur une base continue. »
  2. S'adapter aux exigences des clients pour réussir

Pour réussir à long terme, les organisations doivent s’adapter aux exigences des clients. Les exigences des clients doivent avoir la première priorité.

La roue d’une organisation ne peut pas bouger si les clients ne sont pas satisfaits. Les entreprises sont désormais plus soucieuses de la satisfaction de leurs clients car elles disposent désormais de plus d’options qu’auparavant.

Le rôle du TQM dans le positionnement concurrentiel

Adoption mondiale de TQM pour un avantage concurrentiel

As organizações geralmente seguem três técnicas para conduzir pesquisas originais: uso de questionários, visitas ao local e grupos focais. Quando os dados são desejados de organizações externas e quando um terceiro está envolvido na coleta de dados, o uso de questionários é a melhor maneira de garantir o anonimato e a confidencialidade dos entrevistados.

La TQM est désormais considérée par pratiquement toutes les grandes entreprises et praticiens de la qualité comme la voie à suivre pour acquérir un avantage concurrentiel.

Avantages et avantages stratégiques de la mise en œuvre de TQM

Il existe de nombreuses discussions sur les avantages de la mise en œuvre de la TQM. De nombreuses entreprises sont arrivées à la conclusion qu’une gestion efficace de la qualité peut améliorer leurs capacités concurrentielles et leur procurer des avantages stratégiques sur le marché.

É muito importante estar devidamente preparado para a visita porque os funcionários das organizações visitantes e anfitriãs investirão tempo lá. Este contacto face a face pode estabelecer uma base de aprendizagem mútua e partilha de informações, bem como uma ligação forte.

Comme vous l'avez maintenant expliqué, comprenez le concept de qualité ; consultez explorer les lignes directrices complètes sur

Les organisations ont réalisé que la survie n’est possible que grâce à la satisfaction des clients, et que la satisfaction viendra de biens et services de qualité au prix le plus bas possible.

Os processos têm entradas, atividades e saídas. Se palavras e gráficos fossem usados ​​para descrever as lacunas do processo, isso seria superior.

Esse tipo de apresentação seria facilmente compreendido e emulado. Descrever os melhores processos da categoria com detalhes apropriados é a principal forma de determinar por que existe uma lacuna e como minimizá-la.

A partir da descrição, a dimensão da lacuna e as métricas e objectivos de referência apropriados devem ser facilmente compreendidos.

Quaisquer medidas sumárias serão provavelmente sintéticas ou derivadas, em vez de medidas diretamente a partir de processos externos, e é apropriado que as métricas sejam expressas como intervalos em vez de um único número.

Porque os subprocessos de benchmark podem não estar na mesma organização, e a natureza e o tamanho e a escala das operações podem não ser os mesmos para todas as organizações.

Depois de descrever e quantificar os melhores processos da categoria, é necessária uma análise adicional para determinar as causas profundas das lacunas.

As causas podem estar associadas às tecnologias utilizadas, às políticas da organização praticadas, aos sistemas operacionais, às políticas de marketing, ao sistema de informação contabilística ou aos seres humanos que trabalham nos diferentes setores da organização.

Embora as práticas empresariais sejam mais ou menos gerais e possam ser aplicadas a muitos ou a todos os processos da organização, o seu grau de qualidade e aceitação pode variar. Os processos de negócios estão em constante mudança. Assim, para lidar com as situações em mudança, as organizações precisam de passar por melhores estudos de benchmarking.

Usando as descobertas

Quando o estudo de benchmarking mostra uma lacuna negativa no desempenho, o objetivo principal é minimizar a lacuna através da mudança do processo. O benchmarking pode não ter valor se a mudança não trouxer nenhum resultado positivo significativo.

Para tornar a mudança eficaz, as descobertas devem ser comunicadas adequadamente às pessoas da organização. A gestão de topo e os grupos de operadores de processo devem estar bem comunicados e acordados para trazer as mudanças necessárias.

As conclusões devem ser traduzidas em metas e objectivos, e planos de acção devem ser desenvolvidos para implementar novos processos. Os novos processos podem afetar as operações upstream e downstream, bem como fornecedores e clientes.

As mudanças devem ser consideradas e incorporadas ao processo de planejamento estratégico. Quando o reconhecimento é obtido, novas metas e objetivos são definidos com base nas conclusões do benchmark.

Exatamente como isso acontece depende do processo de planejamento de uma organização individual.

As etapas comuns para o desenvolvimento e execução de planos de ação são:

  1. Especifique tarefas.
  2. Sequenciar tarefas.
  3. Determine as necessidades de recursos.
  4. Estabeleça um cronograma de tarefas.
  5. Atribua responsabilidades para cada tarefa.
  6. Descreva os resultados esperados.
  7. Especifique métodos para monitorar resultados.

As metas e objetivos devem ser consistentes com a execução do plano de ação para que a organização possa executar os melhores processos.

O próximo passo é repetir o processo de benchmarking. Como o benchmarking é uma ferramenta de melhoria contínua, não deve ser feito uma única vez para criar uma melhoria permanente. Para perseguir novas ideias emergentes, o benchmarking deve ser usado continuamente.

Organizações exemplares de TQM

Muitas organizações se beneficiaram com o uso das ferramentas de benchmarking. Alguns exemplos são indicados abaixo:

A Seitz Corporation perdeu dois terços de sua força de trabalho e viu as vendas anuais caírem de US$ 12 milhões para US$ 5 milhões em meados da década de 1980. Então, a empresa usou benchmarking.

Após seis anos de uso de benchmarking, o volume de vendas subiu para US$ 21 milhões. Em 1992, a empresa ganhou o prêmio estadual Blue Chip Enterprise Initiative como “o melhor exemplo de uma pequena empresa que utilizou recursos de maneira eficaz para superar as adversidades e emergir mais forte”.

Os parceiros de benchmarking da Motorola são Wall Mart, Benetton e Domino's Pizza. A prática de benchmarking resultou em uma melhoria de 70% na qualidade e no tempo de ciclo. O tempo que realmente leva para processar o pedido de um cliente foi reduzido de 15 dias para apenas 3 horas.

A Motorola enfatiza o benchmarking de seres humanos. Ela incentiva seus funcionários a fazerem a pergunta: 'quem é a melhor pessoa em minha área e como posso usar algumas de suas técnicas e características para melhorar meu próprio desempenho e ser o melhor em minha classe?'

Karlee é um fabricante contratado de chapas metálicas de precisão e componentes de máquinas para clientes dos setores de telecomunicações, semicondutores e equipamentos médicos.

Iniciou suas operações em 1974 como uma oficina mecânica baseada em garagem individual. Seu trabalho abrange desde o projeto inicial e prototipagem até pintura e montagem até integração de cabeamento e elementos de potência.

Para orientar melhorias no desempenho de fabricação e serviços, a empresa faz uso extensivo de estudos de benchmarking. Entre 1996 e 2000, os volumes de produção triplicaram. Ainda assim, os prazos de montagem foram reduzidos de semanas para dois ou três dias e, em alguns casos, para apenas algumas horas.

O Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC) é provavelmente a maior organização de benchmarking da América. Foi fundada em 1997 por C. Jackson Grayson como uma corporação sem fins lucrativos para ajudar organizações de todos os tipos a melhorar a produtividade e a qualidade.

Fá-lo através de programas de formação, serviços de informação, desenvolvimento de políticas, investigação, publicações e consultoria.

Foi uma das primeiras organizações a iniciar o que hoje é o Prêmio Baldrige, que co-administrou durante três anos. O conceito mais proeminente do APQC é o International Benchmarking Clearinghouse (IBC), criado em 1992.

Benefícios do benchmarking

A partir dos registos anteriores, das realizações dos profissionais de benchmarking e de alguns estudos de caso, podemos extrair alguns benefícios do benchmarking. Eles são apontados abaixo:

  1. Garante que as melhores práticas sejam identificadas, o que, por sua vez, garante que sejam definidas metas de melhoria apropriadas.
  2. Permite uma compreensão profunda dos processos da organização.
  3. Ajuda a superar a descrença nas práticas externas e convence a organização de que pode melhorá-las.
  4. Combate a relutância em tentar algo diferente e estimula inovações e avanços.
  5. Ajuda a identificar novas tecnologias que possam ter surgido noutras indústrias, por exemplo, a codificação de barras.
  6. Redireciona o foco de uma organização, ajudando-a a virar-se para fora e, assim, ver “fora da caixa”.
  7. É uma ferramenta prática para melhoria contínua.
  8. O benchmarking permite que as organizações estabeleçam novas metas de desempenho realistas e rigorosas, e este processo ajuda a convencer as pessoas da credibilidade dessas metas.
  9. Isto tende a superar a síndrome do “não foi inventado aqui” e a justificativa “somos diferentes” para o status quo.
  10. O benchmarking permite à organização definir lacunas específicas no desempenho e selecionar os processos a melhorar.
  11. Ele fornece um veículo pelo qual produtos e serviços são redesenhados para alcançar resultados que atendam ou superem as expectativas do cliente.
  12. As lacunas de desempenho descobertas podem fornecer objetivos e planos de ação para melhoria em todos os níveis da organização e promover melhor desempenho para participantes individuais e de grupo.
  13. O benchmarking fornece uma base para o treinamento. Os funcionários começam a ver a lacuna entre o que estão fazendo e o que os melhores da categoria estão fazendo.
  14. Fechar a lacuna aponta a necessidade de o pessoal estar envolvido na resolução de problemas e nas técnicas de melhoria de processos.
  15. Além disso, a sinergia entre as atividades da organização é melhorada através da cooperação multifuncional.

Armadilhas do benchmarking

Embora as práticas de benchmarking ajudem as organizações a melhorar, também existem algumas críticas. Os críticos dizem que essas são as armadilhas do benchmarking.

  1. Benchmarking é a ideia de copiar outros. Sem atividades inovadoras, é muito difícil para uma organização melhorar e até sobreviver.
  2. O benchmarking não é uma panacéia. Não é uma estratégia nem uma filosofia. É apenas uma ferramenta de melhoria. Sem usá-lo corretamente, uma empresa não pode se beneficiar dele.
  3. O benchmarking não substitui a inovação; é uma fonte de ideias de organizações externas.
  4. Na maioria das vezes, uma organização de melhores profissionais não concorda em ajudar outras pessoas a fazer benchmarking.