Identificando e avaliando concorrentes de negócios: estratégias, objetivos, pontos fortes e fracos

Identificando e avaliando concorrentes de negócios: estratégias, objetivos, pontos fortes e fracos

La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Existe en todas las organizaciones como una escala o serie de pasos ininterrumpidos.

De ahí el principio escalar en la organización.

  • Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el último puesto directivo de una empresa hasta cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad de la toma de decisiones y más eficaz será la comunicación en la organización.
  • En muchas grandes empresas, los pasos son largos y complejos; pero hasta en los más pequeños; el hecho mismo de la organización introduce el principio escalar.
  • Por lo tanto, del principio escalar se desprende claramente que la autoridad de línea es aquella relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre una relación de autoridad subordinada que se encuentra en línea o pasos directos.

Identificando estratégias dos concorrentes

Beneficios del personal Son muchas las ventajas y beneficios del uso de personal. Algunos de ellos son: Manejo de funciones gerenciales complejas

Difícilmente se insistirá lo suficiente en la necesidad de contar con el asesoramiento de personal calificado y especializado en diversas áreas de una organización, especialmente cuando las operaciones se vuelven cada vez más complejas.

Identificando e avaliando concorrentes de negócios: estratégias, objetivos, pontos fortes e fracos

Ayudar en la toma de decisiones

Los gerentes ahora se enfrentan a la necesidad de tomar decisiones que requieren conocimientos expertos en cuestiones como cuestiones ambientales, fortalezas y debilidades de la organización, etc.

Os grupos podem ser nomeados 'A', 'B', 'C' e 'D'. Suponha que o grupo 'A' consista em dois competidores, o grupo 'B' dois, o grupo 'C' cinco e o grupo cinco competidores.

Los especialistas del personal dedican su tiempo a pensar, recopilar datos y analizarlos en nombre de sus ocupados superiores. Es raro que un ejecutivo de alto nivel tenga o se tome el tiempo para hacer esas cosas que un especialista en personal puede hacer tan bien.

Limitaciones del personal

Pela figura acima, podemos dizer que uma nova empresa terá mais facilidade para entrar no grupo 'D' porque exigirá um investimento mínimo em integração vertical e componentes de reputação e qualidade.

Mas será muito difícil entrar no grupo “A” ou no grupo “B” porque a integração vertical e a garantia de resultados de qualidade exigirão investimentos pesados.

Los especialistas del personal sólo proponen un plan; otros deben decidir adoptar el plan y ponerlo en funcionamiento. Esto crea una situación ideal para echar la culpa de los errores.

El personal afirmará que fue un buen plan y que fracasó porque el director operativo fue ineficiente e ineficaz.

La autoridad de línea está siendo socavada

Los gerentes operativos (de línea) representan la línea principal de la organización y también adquieren un grado de indispensabilidad.

Sin embargo, los especialistas del personal pueden olvidar que su valor reside en la medida en que fortalecen a los superiores directos y también en que deben aconsejar y no dar órdenes.

Deben recordar que si socavan la autoridad de línea, corren el riesgo de volverse prescindibles. Si hay una persona prescindible en una organización, lo más probable es que sea un especialista en personal.

  • La impracticabilidad de las recomendaciones del personal.
  • Dado que el personal no implementa lo que recomiendan, es posible que piensen en el vacío, haciendo así que sus recomendaciones no sean prácticas y lo que a su vez, a menudo resulta en fricciones, pérdida de moral y sabotaje.
  • Desunión al mando
  • Pesquisa e desenvolvimento,
  • Por lo tanto, múltiples autoridades, creadas a partir del uso de especialistas, pueden tener consecuencias desastrosas.
  • Complicación en el liderazgo y el control.,
  • El director ejecutivo de una organización grande puede estar tan ocupado con los consejos y recomendaciones de un gran número de especialistas que encuentra poco tiempo para dedicar a los departamentos operativos.
  • La autoridad de línea es responsable de
  • Dirigir la organización de acuerdo con un plan estratégico.,
  • . La autoridad del personal desempeña una función de asesoramiento, ya que su trabajo es investigar, investigar y dar asesoramiento a los superiores directos.
  • Con una comprensión clara de las relaciones entre líneas y personal en la organización; para obtener más información, utilice nuestra guía completa en
  • cobertura de distribuição,
  • estratégia de força de vendas,
  • promoção de vendas,
  • programas de publicidade.

Uma empresa não deve prosseguir continuamente as suas estratégias com base na primeira análise. Deve saber que os concorrentes mudam frequentemente as suas políticas e, consequentemente, uma empresa deve monitorizar regularmente os concorrentes a partir das dimensões acima referidas.

Mais ainda, as necessidades dos clientes mudam, o que pode exigir que uma empresa siga políticas diferentes. Uma empresa deve, portanto, monitorar as mudanças nas necessidades dos clientes e os movimentos resultantes dos concorrentes. Com base nisto, deverá rever as suas políticas sempre que necessário.

Determinando os objetivos dos concorrentes

A essa altura, você já conhece seus concorrentes e as estratégias por eles adotadas. Para seguir em frente, você deve se fazer várias perguntas e tentar respondê-las.

As perguntas habituais que você deve se perguntar são:

  • Quais são os objetivos das operações dos meus concorrentes?
  • O que estimula meus concorrentes a se comportarem de determinada maneira?

As respostas a essas duas perguntas são muito importantes para você. A precisão com que você descobre as respostas a essas perguntas determina seu sucesso no mercado.

No que diz respeito aos objetivos perseguidos pelos seus concorrentes, você pode fazer duas suposições. A primeira é que os concorrentes operam para maximizar o seu lucro; portanto, o objetivo principal é a maximização do lucro.

Embora as empresas possam perseguir uma objetivo de maximização do lucro, o peso relativo atribuído ao lucro varia de empresa para empresa. Alguns podem enfatizar o lucro a curto prazo e outros podem enfatizar o lucro a longo prazo.

Novamente, algumas empresas podem vincular o lucro à satisfação do cliente. Eles tentam maximizar seus lucros, proporcionando a máxima satisfação aos seus clientes. Eles sabem que poderiam obter lucro mais rápido se seguissem outras estratégias.

A segunda suposição sobre os objetivos dos concorrentes é que os concorrentes não perseguem um objetivo; em vez disso, eles perseguem uma combinação de objetivos.

Alguns dos objectivos individuais do mix são a rentabilidade actual, o crescimento da quota de mercado, fluxo de caixa, liderança tecnológica, liderança em serviços, etc.

Depois de identificar o mix de objetivos, a empresa pretendente deve tentar determinar como os concorrentes avaliam cada um dos objetivos individuais. Ajudará a empresa a verificar o nível de satisfação dos concorrentes de cada objetivo.

Também ajudará a empresa a adivinhar como os concorrentes podem reagir aos diferentes movimentos estratégicos da empresa.

Por exemplo, suponha que um concorrente persiga o objetivo de liderança em serviços. Nesse caso, reagirá mais fortemente a um concorrente que ofereça serviços inovadores e melhorados do que a um concorrente que anuncie uma redução de preços.

Depois de ter uma ideia dos objetivos dos concorrentes, a próxima pergunta que pode vir à sua mente é qual(is) o(s) formato(s) de seus objetivos.

Há muitas coisas que moldam os objetivos dos concorrentes. Alguns dos mais importantes são o tamanho da empresa, a história, a gestão atual, a situação financeira, a posição na organização maior e assim por diante.

Um concorrente, por exemplo, faz parte de uma empresa maior. Você deve saber se a empresa controladora a administra para ordenha ou crescimento. Isso o ajudará a decidir sobre uma estratégia de ataque. Se você sabe que seu concorrente não é considerado crítico pela controladora, você pode facilmente atacá-lo.

Além de analisar os aspectos que moldam os objetivos de seus concorrentes, você deve monitorar os planos de expansão de seus concorrentes, se houver.

O campo de batalha produto/mercado discutido anteriormente o ajudará a identificar os planos de expansão de seus concorrentes. Se você puder verificar isso com antecedência, poderá criar barreiras à mobilidade, dificultando sua expansão. Ao fazer isso, você poderá solidificar sua posição no setor.

Avaliando os pontos fortes e fracos dos concorrentes

Avaliando os pontos fortes dos concorrentes e os pontos fracos ajudam uma empresa a decidir sobre suas estratégias de forma mais adequada.

O sucesso dos concorrentes depende, em grande medida, das suas capacidades e recursos. Ao identificar os pontos fortes e fracos dos seus concorrentes, uma empresa deve reunir informações sobre os seus concorrentes em diferentes linhas.

Áreas sobre as quais a informação é normalmente coletados incluem dados de vendas, participação de mercado, lucro, ROI, fluxo de caixa, novos investimentos, utilização de capacidade, melhoria de produto, etc.

Se o seu concorrente for uma empresa de capital aberto, você poderá receber seu relatório anual comprando uma ação e ter uma ideia justa de sua situação financeira. Possui muito dinheiro e é capaz de agir rapidamente para aproveitar as oportunidades, ou está profundamente endividado e vulnerável a ameaças?

Porém, todas as informações sobre os concorrentes não podem ser coletadas tão facilmente e exigem muito esforço. Uma das fontes de informação comumente usadas são os dados secundários. Em alguns casos, as empresas utilizam fontes primárias para recolher informações sobre os pontos fortes e fracos dos concorrentes.

Eles podem conduzir consumidores, revendedores e pesquisas com fornecedores para coletar dados dos concorrentes. Os pontos fortes e fracos dos concorrentes podem ser identificados através da obtenção de respostas dos consumidores em cinco dimensões sobre os concorrentes.

A tabela a seguir mostra os resultados hipotéticos de uma pesquisa com clientes de quatro concorrentes em cinco dimensões:

Avaliações dos clientes de quatro empresas concorrentes
EmpresaConscientização do clienteQualidade do produtoDisponibilidade de produtoAssistência técnicaEquipe de vendas
Empresa 'A'VGEVBGE
Empresa 'B'EVGVGEG
Empresa 'C'GVBEVGVG
Empresa 'D'GGGGG

A tabela acima mostra que a empresa 'A' produz produtos de excelente qualidade, vende por meio de uma excelente equipe de vendas e oferece boa assistência técnica aos clientes.

Porém, seu produto não está amplamente disponível. O concorrente 'B', por outro lado, é considerado superior à empresa 'A' em quase todos os aspectos, exceto na qualidade do produto.

A empresa 'C' é considerada melhor em todos os aspectos, exceto na qualidade do produto, e a empresa 'D' é boa em todos os aspectos.

Esta imagem pode ajudar uma empresa a identificar os pontos fortes e fracos dos seus concorrentes e a decidir quem atacar e a partir de que respeito.

Ao analisar seus concorrentes, uma empresa deve monitorar três variáveis: a saber, a participação no mercado, a participação na mente e a participação no coração. Participação no mercado significa a porcentagem do mercado-alvo ocupado pelos concorrentes.

Por outro lado, o share of mind significa a percentagem de clientes que nomearam a empresa em resposta a uma declaração, por exemplo, 'nomeie a primeira empresa que lhe vem à mente neste setor'. Share of heart indica preconceitos dos clientes em relação ao produto de uma determinada empresa ou preferência por determinadas marcas.

Essas três ações têm um relacionamento com eles. A participação de mercado depende muito da participação na mente e no coração.

Se o mind share aumentar, isso terá um impacto positivo no heart share e, em última análise, o aumento do heart share contribuirá para aumentar a participação no mercado.

Observe que o aumento da participação no mercado levará ao aumento do lucro; portanto, uma empresa deve tentar aumentar a participação da mente e do coração para aumentar a lucratividade.

Ao identificar os pontos fracos do seu concorrente, você deve procurar os seus suposições sobre seus negócios e mercado.

Ao estudar suas suposições, você saberá se eles estão trabalhando em alguma suposição que não seja verdadeira. Isso mostrará a lacuna entre seus concorrentes, que você pode explorar facilmente.

Uma das suposições, por exemplo, que um de seus concorrentes está adotando é: “os clientes são mais influenciados pelo vendedor arrojado”. Se você sabe disso, pode trabalhar com base nisso para explorar seu concorrente e colher os benefícios dele.

Ao avaliar os pontos fortes dos seus concorrentes, você deve ter em mente que a avaliação dos pontos fortes vai muito além de meras listas de ativos físicos, financeiros e humanos dos concorrentes. Uma avaliação deve incluir até que ponto a empresa utilizou – e provavelmente utilizará – os seus pontos fortes.