Competências do Mediador na Gestão de Conflitos

Competências do Mediador na Gestão de Conflitos

No mundo contemporâneo, o conflito é um processo sem fim que não pode ser evitado como resultado de processos naturais de mudança e desenvolvimento (Mossman & Mike Sell, 2000).

Portanto, o papel do negociador na gestão de conflitos nunca foi refutado. Muitas vezes é necessário um negociador, embora os conflitos possam ser resolvidos por aqueles que estão em conflito.

A habilidade é um requisito básico para um mediador (ou seja, negociador, conciliador, conselheiro, terapeuta ou árbitro) que é chamado a prestar assistência na gestão construtiva de conflitos.

As habilidades necessárias incluem comunicação, relações humanas, resolução de problemas e compreensão do ambiente circundante.

Muitas vezes é útil para o negociador ter um conhecimento substantivo considerável sobre as questões em torno das quais o conflito gira.

Este conhecimento permite ao mediador identificar possíveis soluções que podem não ocorrer às partes em conflito e ajuda-as a avaliar as soluções propostas de forma mais realista.

O mediador deve estabelecer uma relação de trabalho eficaz com as partes em conflito, para que estas confiem no mediador, comuniquem-se livremente com ele e sejam receptivos às suas sugestões relativamente a um processo ordenado de negociações (Folberg & Taylor, 1984; Kressel, 1985). ; Kressel & Pruitt, 1985; Rubin, 1981).

Além disso, os negociadores também estão envolvidos no desenvolvimento de um processo criativo de tomada de decisão em grupo.

Este processo clarifica a natureza dos problemas que as partes em conflito enfrentam, ajuda a expandir o leque de alternativas percebidas como disponíveis, facilita a avaliação realista da sua viabilidade e desejabilidade e ajuda a alcançar soluções mutuamente aceitáveis (Blake & Mouton, 1984; Hare, 1982; Janis & Mann, 1977; Johnson & Johnson, 1987; Zander, 1982).

É importante que o mediador compreenda as pessoas para ajudar a parte em conflito na tomada de decisões. Estas competências são obtidas a partir de cursos frequentados e de experiências adquiridas através do tratamento eficaz de conflitos e

Ouvir ajuda o negociador a ouvir informações importantes relacionadas ao conflito, aprender muito sobre a outra parte e aumentar sua eficácia durante o processo de mediação. Ao ouvir com atenção, toda mediação segue algumas diretrizes. Esses incluem:

  1. Demonstrar interesse no que a outra parte tem a dizer;
  2. Mostrar compreensão de seus sentimentos, posições e questões subjacentes;
  3. Reconhecer agendas, demandas e prioridades ocultas (mostrar compreensão não significa concordar com o que foi dito);
  4. Reconhecer que as pessoas gostam de ser ouvidas, criando uma atmosfera positiva;
  5. Esclarecer questões, compreender o ponto de vista da outra parte e mostrar respeito pelas necessidades, esperanças e medos da outra parte; e
  6. Melhorar o relacionamento e quebrar o ciclo de discussões.

As partes envolvidas em um conflito precisam combinar esforços e habilidades necessárias para lidar com o conflito de forma eficaz (Johnson & Johnson, 2000). Estes esforços só poderão ser bem sucedidos se o mediador compreender o processo e os passos a tomar na gestão do conflito.

Thompson e Nadler (2000) introduziram duas habilidades adicionais necessárias para um bom mediador;

  1. raciocínio analógico e,
  2. habilidade comportamental.

Raciocínio Analógico

O mediador que tenta resolver o conflito precisa compreender as ações das partes em conflito, quer aceitem ou rejeitem as ideias da outra parte. Gick e Holyoak (1983) argumentaram que o raciocínio analógico é o método mais eficaz para resolver conflitos.

Analogia é um processo de mapear a solução de um problema para a solução de outro problema. É importante compreender que soluções de problemas anteriores podem ser úteis e eficazes na resolução do problema atual.

Este conceito é semelhante às perspectivas avançadas por Tjosvold (1998), que explica que quem quer resolver conflitos deve ser capaz de compreender a situação e associá-la a experiências passadas. Isto também está de acordo com o conceito de subsunção (Ausubel, 1963), que explicava a associação de informação básica com informação nova.

É semelhante à teoria do processamento de informação introduzida e ampliada por pesquisadores como Gagne (1965), Taba (1966), Bruner, Goodnow & Austin (1967), Dan Hashweh (1986) e Esther Gnanamalar (1998).

A principal questão levantada por estes investigadores foi como conceptualizar e internalizar todos os conceitos anteriormente recolhidos e compreender a existência de uma relação entre a informação antiga e a nova (Esther Gnanamalar, 1998).

Habilidades Comportamentais

Capacidades de planeamento inovadoras e eficazes fazem parte dos alicerces importantes para quem pretende resolver conflitos. É importante agir eficazmente para inventar estratégias gerais que possam funcionar para resolver conflitos em diversas condições. Várias estratégias foram determinadas para resolver o conflito.

Entre eles, construir confiança e compartilhar informações é prova de que todas as partes estão prontas para estabelecer continuamente uma situação melhor (Thompson & Nadler, 2000). A segunda estratégia é fazer perguntas, recolhendo informações quando for difícil construir confiança.

Esta informação leva a uma compreensão de questões valiosas para ambas as partes, deixando para trás escolhas que serão acordadas por todas as partes (Thompson & Nadler, 2000). A terceira estratégia é a preparação de informações, que são úteis quando as partes em conflito se recusam a responder a perguntas.

Na maioria das vezes, a partilha de informação é uma estratégia eficaz porque a parte que recebeu a informação é psicologicamente obrigada a retribuir alguma informação.

Um negociador que fornece informações geralmente receberá algumas em troca. O objetivo desta estratégia é reunir informações suficientes para maximizar o resultado da negociação para todas as partes. Esta estratégia é então seguida pela apresentação de múltiplas ofertas simultaneamente.

Com base na reação das partes em conflito face às múltiplas ofertas, o negociador pode então chegar a uma conclusão sobre a melhor solução para resolver o conflito (Thompson & Nadler, 2000).

Diretrizes Éticas para Mediadores

Todo mediador deve seguir algumas orientações no processo de mediação. Estas directrizes destinam-se a promover a confiança do público no processo de mediação e a servir de guia geral para a conduta do mediador. Os mediadores devem ser responsáveis perante as partes, o público e também a sociedade. As principais diretrizes éticas são:

  1. Um mediador deve proteger a integridade e a confidencialidade do processo de mediação. O dever de proteger a integridade e confidencialidade do processo de mediação começa com a primeira comunicação ao mediador, é de natureza contínua e não termina com a conclusão da mediação.
  2. Um mediador deve explicar todos os focos e demais despesas a serem cobradas pela mediação. Em alguns casos, um mediador deverá prestar serviços de mediação a preço reduzido ou sem remuneração.                                           
  3. O mediador deve divulgar integralmente quaisquer relações conhecidas com as partes ou com os seus advogados que possam afectar ou dar a impressão de afectar a neutralidade do mediador.
  4. Um mediador deve informar os participantes sobre as qualificações e experiências do mediador.
  5. Um mediador deve informar e discutir com os participantes as regras e procedimentos relativos ao processo de mediação.                                     
  6. Depois que as partes concordarem, o mediador deverá convocar uma sessão de mediação, sujeita à posse de autoridade adequada para negociar um acordo, e um período de tempo adequado tenha sido reservado por todas as partes da mediação.
  7. Um mediador deve encorajar a divulgação de informações e deve ajudar as partes a considerar os benefícios, riscos e alternativas disponíveis para elas.
  8. Um mediador não deve prestar aconselhamento jurídico ou outro aconselhamento profissional às partes.
  9. Um mediador deve adiar, suspender ou encerrar o processo de mediação se for evidente para o mediador que o caso é apropriado para mediação ou se uma ou mais das partes estiverem dispostas ou não puderem participar de forma significativa no processo de mediação.
  10. Um mediador deve encorajar as partes a redigir todos os acordos de liquidação, a fim de reduzir a confusão entre as partes.

Problemas especiais com comediadores

Se o seu parceiro disser aos disputantes o que eles devem fazer para resolver o problema:                     

  • Reserve um tempo e converse com seu parceiro (caucus). '
  • Intervir e pedir aos disputantes que encontrem soluções.
  • Diga ao seu parceiro para não ser policial ou juiz (use com cautela).
  • Assuma a mediação.                                                                                                       
  • Traga o assunto à tona em uma reunião de mediação de esclarecimento.

Se o seu parceiro assumir o controle e não deixar você falar:

  • Reserve um tempo e discuta o assunto com seu parceiro (caucus).
  • Interrompa calmamente e diga: “Posso dizer uma coisa?”                                                                    
  • Converse mais tarde com seu parceiro.
  • Traga o assunto à tona em uma reunião de mediação de esclarecimento.

Se o seu parceiro tomar partido:

  • Leve seu parceiro embora e faça uma convenção política. Fale sobre a situação em particular.
  • Diga ao seu parceiro para não tomar partido (use com cautela).
  • Assuma a mediação.                                                    
  • Discuta isso em uma reunião de mediação de esclarecimento.

Problemas Especiais com Disputantes

O que fazer se os disputantes não falarem:

  • Sente-se mais perto da pessoa que não fala
  • Faça perguntas abertas
  • Assegurar aos disputantes que a mediação é confidencial
  • Pergunte: o que acontecerá se você não resolver esta disputa na mediação?
  • Diga o que você acha que são os sentimentos deles
  • Pergunte: você prefere resolver isso com outra pessoa?

Quando os disputantes não estão dizendo a verdade:

  • Peça ao outro disputante para comentar.
  • Lembre aos disputantes que eles concordaram em dizer a verdade.
  • Coloque um pouco de pressão sobre o disputante.
  • Procure terceiros. Obtenha o acordo dos disputantes para obter informações de terceiros.
  • Fale com a pessoa sozinho: caucus.
  • Diga à pessoa o que acontece se um disputante estiver mentindo.
  • Pare a medicação e consulte (como último recurso).

Quando os litigantes apresentam informações que não podem ser mantidas confidenciais:

  • Saiba mais sobre a situação.
  • Faça perguntas abertas.
  • Caucus: fale com cada disputante individualmente para obter mais informações.
  • Informe aos disputantes que você deverá informar as autoridades competentes.
  • Discuta a situação com o Coordenador, Conselheiro e Administrador do Programa de Mediação.

Como lidar com MOUs que não funcionam:

  • Pergunte à pessoa mais fraca: “Você realmente quer concordar com esta solução?”
  • Pergunte aos disputantes: “Vocês têm alguma ideia melhor?”
  • Pergunte, o que acontecerá se você fizer este acordo?”
  • Pergunte se eles concordariam com outra solução. Sugira um ou mais.
  • Converse em particular com cada disputante na convenção.                           
  • Teste de realidade do MOU

Disputantes que são diferentes de você:

  • Incentive os disputantes a reconhecerem as suas preocupações e a discuti-las.
  • Reconheça as diferenças e (dentro de você) avalie as possíveis consequências.
  • Pergunte aos disputantes: “Como vocês acham que nossas diferenças afetam o processo de mediação?
  • Digamos que às vezes pessoas diferentes umas das outras têm dificuldade em se comunicar.
  • Pergunte: como você se sente por eu ser diferente (raça, religião, nacionalidade, sexo) de você?