Gestão da Qualidade Total (TQM): Significado, História, Princípios, Processo

Gestão da Qualidade Total (TQM): Significado, História, Princípios, Processo

TQM é uma filosofia de gestão que se pauta pela obtenção constante da satisfação do cliente através da melhoria contínua de todos os processos organizacionais.

Exige que os funcionários repensem suas ações e se envolvam mais nas decisões no local de trabalho. TQM é a aplicação de métodos quantitativos e recursos humanos para melhorar os materiais e serviços fornecidos a uma organização, todos os processos dentro de uma organização e o grau em que as necessidades do cliente são atendidas, agora e no futuro.

O que é Gestão da Qualidade Total (TQM)?

A gestão da qualidade total é uma filosofia de gestão de melhoria contínua da qualidade juntamente com redução de custos em um ambiente de gestão participativa através do desenvolvimento de equipes autodirigidas e capacitação dos funcionários e uma cultura de apoio à qualidade onde recursos humanos treinados se concentrariam no monitoramento de variações de processos usando ferramentas necessárias e técnicas para obter vantagem competitiva através da satisfação do cliente.

É um processo de cima para baixo e um meio para atingir um fim, não um fim em si mesmo. As características do TQM são:

As principais questões do TQM são discutidas no restante desta seção.

A Gestão da Qualidade Total (TQM) inclui;

  • Totalidade um esforço de toda a empresa que inclui todos os funcionários, fornecedores, clientes e tecnologia usada para produzir produtos ou fornecer serviços
  • Qualidade atributos ou características dos produtos ou serviços que atendem ou excedem as expectativas do cliente.
  • Gerenciamento O processo para garantir a utilização adequada dos recursos e garantir o sucesso da organização.

Não existe nenhuma definição padrão universalmente aceitável de TQM. Existem centenas de definições na vasta literatura sobre TQM, oferecidas por diferentes pessoas e organizações de acordo com suas próprias necessidades e peculiaridades.

Gostaríamos de apresentar aqui algumas definições dadas por pessoas de diferentes status na sociedade – acadêmicos, engenheiros, executivos e consultores de gestão – alguns dos quais são especialistas em qualidade em gestão. E então, tentaremos mencionar a nossa própria definição de TQM.

A Gestão da Qualidade Total (TQM) é uma abordagem total para colocar qualidade em todos os aspectos da gestão. TQM é um sistema em evolução de práticas, ferramentas e métodos de treinamento para gerenciar empresas a fim de proporcionar a satisfação do cliente em um mundo em rápida mudança.

TQM é uma forma cooperativa de fazer negócios que depende dos talentos e capacidades tanto da mão de obra quanto da gestão para melhorar a qualidade e a produtividade usando equipes continuamente.

A Gestão da Qualidade Total (TQM) é uma filosofia de cima para baixo focada no monitoramento da variação do processo, no envolvimento dos funcionários e na melhoria contínua da qualidade para atender às necessidades do cliente.

A parte operativa da qualidade total é superar as expectativas do cliente. Esperamos manter e sustentar uma vantagem competitiva através do nosso compromisso em superar as suas expectativas.

TQM é ao mesmo tempo uma filosofia e um conjunto de princípios orientadores que representam a base de uma organização em melhoria contínua.

A chave para um programa TQM eficaz é ouvir a voz do cliente. A qualidade total é um grau previsível de uniformidade e confiabilidade a baixo custo e adequado ao mercado.

TQM é uma filosofia de gestão empresarial corporativa que reconhece que as necessidades dos clientes e os objetivos de negócios são inseparáveis. Ele garante a máxima eficiência e eficácia dentro de um negócio.

O TQM transmite um esforço total de toda a empresa que inclui todos os funcionários, fornecedores e clientes e que busca continuamente melhorar a qualidade dos produtos e processos para atender às necessidades e expectativas dos clientes.

É um processo contínuo e de cima para baixo e um meio para atingir um fim alcançado através da utilização adequada dos recursos.

TQM como filosofia de gestão

Geralmente, filosofia se refere às crenças, conceitos e atitudes mais gerais de um indivíduo ou grupo. O TQM é frequentemente visto como uma filosofia de gestão ou um conjunto orientador de princípios que permite a alguém gerir melhor.

Concomitante a esta visão segue-se a sugestão de que o TQM exige que o transformação de culturas organizacionais.

Assim, existe uma diferença acentuada entre a filosofia de gestão tradicional e a filosofia TQM (ver Tabela 10.1 para uma breve comparação entre as duas).

Algumas das diferenças são macro e outras são mais micro, mas todas implicam uma forma diferente de olhar para as organizações, para a mudança e para as relações entre gestores e empregados.

TQM e práticas tradicionais de gestão

A gestão tradicional e o TQM são duas filosofias. Ambos são essenciais para uma organização de sucesso. Todas as organizações – grandes e pequenas, privadas e públicas, orientadas para produtos e orientadas para serviços – tentam praticar os princípios da gestão tradicional, voluntária ou involuntariamente.

Contudo, algumas organizações estão a tentar praticar os princípios da GQT no seu próprio ambiente. Existem algumas características distintivas entre as abordagens de Gestão da Qualidade Total e Tradicional.

A tabela a seguir mostra as diferenças entre a Abordagem de Gestão Tradicional e a Abordagem TQM:

Sete elementos-chave constituem a filosofia básica subjacente ao TQM. Estes são:

  1. A qualidade é um objetivo organizacional primário.
  2. A qualidade é determinada pelos clientes de uma organização.
  3. A satisfação do cliente impulsiona a organização.
  4. A variação nos processos deve ser compreendida e reduzida.
  5. A mudança é contínua e é realizada por equipes e trabalho em equipe.
  6. O comprometimento da alta administração é essencial para promover um cultura Conformité :
  7. Participação de empreiteiros e fornecedores no programa TQM.

Uma comparação entre gestão tradicional e TQM

Gestão TradicionalTQM (Gestão da Qualidade Total)
A organização tem vários objetivos concorrentes.A qualidade é o principal objetivo organizacional.
As preocupações financeiras impulsionam a organização.A satisfação do cliente impulsiona a organização.
A gestão e os profissionais determinam o que é qualidade.Os clientes determinam o que é qualidade.
O foco está no status quo – “Se não está quebrado, não conserte”.O foco está na melhoria contínua.
A mudança é abrupta e é conseguida por campeões que combatem a burocracia.A mudança é contínua e é realizada pelo trabalho em equipe.
Funcionários e departamentos competem entre si.Funcionários e departamentos cooperam entre si.
As decisões são baseadas em sentimentos viscerais. É melhor fazer algo do que não fazer nada.As decisões são baseadas em dados e análises. É melhor não fazer nada do que fazer a coisa errada.
O treinamento dos funcionários é considerado um luxo e um custo.A formação dos colaboradores é considerada essencial e um investimento.
O comprometimento organizacional é principalmente de cima para baixo.A comunicação organizacional é de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente.
Os empreiteiros são incentivados a competir entre si com base no preço.Relacionamentos de longo prazo são desenvolvidos com empreiteiros que fornecem bens e serviços de qualidade.

História e Evolução do TQM

O TQM não é mais pensado como um conceito. É uma filosofia. A evolução do TQM é traçada para entender o conceito. A evolução do TQM, tal como surgiu nas indústrias. Começou com a inspeção (INS), seguida pelo controle de qualidade (CQ), pela garantia de qualidade (GQ) e depois pela gestão da qualidade total (TQM).

Gestão da Qualidade Total (TQM): Significado, História, Princípios, Processo

Evolução do TQM [Suganthi e Samuel (2006)] Os principais focos de cada uma dessas etapas são:

Inspeção

  • Identificando não conformidades
  • Salvando
  • Abordagem de fim de tubo
  • O fim justifica os meios

Controle de qualidade

  • Dados de desempenho do processo
  • Planejamento de qualidade
  • Ferramentas estatísticas
  • Instrumentação de controle

Garantia da Qualidade

  • Manuais de qualidade
  • Certificação do sistema
  • Custos de qualidade
  • Documentação

Gestão de qualidade Total

  • Foco no cliente
  • Envolvimento dos funcionários
  • Melhoria continua
  • Medição de desempenho

Para compreender a importância da qualidade nos negócios hoje, devemos rever um pouco da história. A história do controle de qualidade remonta à “era artesanal”. Esta era estendeu-se desde a Idade da Pedra até a Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX.

Antes da Revolução Industrial, artesãos qualificados serviam tanto como fabricantes como inspectores, incorporando qualidade nos seus produtos através do seu considerável orgulho no seu trabalho.

Os clientes esperavam qualidade e os artesãos entendiam isso. Eles conseguiram manter a qualidade devido ao seu “profundo conhecimento” de materiais e habilidade no desenvolvimento de processos.

Eles usaram as melhores ferramentas e técnicas para trabalhar os materiais. Suas atitudes em relação ao trabalho e aos clientes foram positivas. No entanto, o foco mudou gradualmente para a produção em massa, começando com a primeira revolução industrial na Grã-Bretanha.

Nos EUA, Whitney, o inventor do descaroçador de algodão, introduziu em 1787 DC os conceitos de peças intercambiáveis ​​e divisão de trabalho. Esses conceitos eventualmente levaram a métodos estatísticos de controle e linhas de montagem de fábrica, respectivamente.

O conceito de limites de tolerância superior e inferior para cada peça (no processo de produção) foi introduzido entre 1840 dC e 1870 dC. Este conceito permitiu aos trabalhadores mais liberdade para realizarem o seu trabalho com menor custo, permanecendo dentro dos limites de tolerância.

O próximo avanço centrou-se no desenvolvimento do conceito de “inspeção de peças defeituosas” para a prevenção (ou rejeição) de defeitos.

Por volta da virada do dia 19º século, a 'amostra estatística' foi usada pela primeira vez para evitar testar cada peça/produto. Frederick Winslow Taylor, o “pai da Gestão Científica”, deu nova ênfase à alta qualidade, incluindo a concepção do produto, aumento da produtividade e redução de custos.

Durante o início do século 20º No século XIX, a aplicação do controle estatístico de qualidade tornou-se popular principalmente devido ao rápido crescimento da padronização, à mudança ideológica da noção de exatidão da ciência para conceitos de probabilidade e estatísticos, e aos sistemas de fábrica e de linha de montagem.

Em 1924, Shewhart desenvolveu o “gráfico de controle” para lidar com a questão da variação, que poderia ser usado para monitorar a produção.

A ênfase na qualidade continuou na indústria automobilística na década de 1990, quando o automóvel Saturn ficou em primeiro lugar em satisfação do cliente (1996).

Além disso, a ISO 9000 tornou-se o modelo mundial para um sistema de gestão da qualidade. A ISO 14000 foi aprovada como modelo mundial para sistemas de gestão ambiental. O novo milénio trouxe maior ênfase à qualidade mundial e à Internet.

A história da GQT no Islão é tão antiga quanto a sua criação. Allah criou todas as criaturas ao melhor nível e não há inconsistência. Allah diz: “Certamente criamos o homem na melhor estatura.”

“Você não vê nenhuma inconsistência na criação do Misericordioso. Então volte sua visão [para o céu]; você vê alguma quebra? Então, vire sua visão duas vezes novamente. Sua visão retornará para você humilhada enquanto estiver fatigada.”

Um dos propósitos da criação do homem na terra foi testar quem era o melhor em suas ações. Como Allah diz: “Aquele que criou a morte e a vida para testar vocês, quem de vocês é o melhor em ações e Ele é o exaltado em poder, o perdoador”.

15 Princípios de Gestão da Qualidade Total (TQM)

Tal como outras filosofias, a TQM também se baseia em alguns princípios prescritos por numerosos autores e profissionais. Os princípios bem aceitos do TQM são declarados abaixo:

  1. Foco no cliente
  2. Clientes internos
  3. Planejamento estratégico e Liderança
  4. Melhoria continua
  5. Benchmarking competitivo
  6. Empoderamento dos funcionários
  7. Abordagem de trabalho em equipe
  8. Vertical
  9. Horizontal
  10. Interorganizacional
  11. Decisões baseadas em fatos e não em opiniões
  12. Conhecimento de ferramentas
  13. Para garantir a qualidade desde a fonte
  14. Campeão
  15. Os fornecedores são os parceiros no processo

Foco no cliente

O cliente é o juiz da qualidade. Os sistemas de qualidade devem abordar todos os atributos de produtos e serviços que agregam valor ao cliente (externo e interno) e levam à satisfação e fidelidade do cliente.

Aqui, o conceito de qualidade inclui não apenas os atributos do produto e serviço que atendem aos requisitos básicos, mas também aquelas características que melhoram o produto e o diferenciam das ofertas concorrentes.

Isso geralmente é chamado de “pacote de serviços” ou “pacote de serviços”. Uma empresa só pode alcançar o sucesso compreendendo e atendendo às necessidades dos clientes.

Clientes internos

Os destinatários de qualquer resultado de trabalho, como o próximo departamento num processo de produção ou o selecionador de pedidos que recebe instruções de um recepcionista de pedidos, também são cruciais para garantir a qualidade dos clientes externos que compram o produto.

O não atendimento às necessidades dos clientes internos provavelmente afetará os clientes externos. Os funcionários devem se ver como clientes de alguns funcionários e fornecedores de outros.

Planejamento Estratégico e Liderança

Alcançar qualidade e liderança de mercado requer uma estratégia de longo prazo. As melhorias não acontecem da noite para o dia. O sucesso dos fabricantes japoneses evoluiu ao longo de várias décadas.

Planejar e organizar atividades de melhoria leva tempo e exige grandes compromissos por parte de todos os membros da organização.

As estratégias, planos e alocações orçamentárias devem refletir compromissos de longo prazo com clientes, funcionários, acionistas e fornecedores. A liderança para a qualidade é responsabilidade da alta administração.

A liderança sênior deve criar valores claros de qualidade e altas expectativas e incorporá-los na forma como a empresa opera.

Os líderes devem participar na criação de estratégias, sistemas e métodos para alcançar a excelência.
Através do seu envolvimento pessoal regular em atividades visíveis - como o planeamento, a revisão do desempenho de qualidade da empresa, a participação em equipas de melhoria e o reconhecimento dos colaboradores pelo cumprimento da qualidade - os líderes seniores servem como modelos, reforçando os valores e incentivando a liderança em todos os níveis de gestão.

Melhoria continua

A melhoria contínua faz parte da gestão de todos os sistemas e processos. Alcançar os mais elevados níveis de qualidade e competitividade requer uma abordagem bem definida e bem executada para a melhoria contínua; tal melhoria deve fazer parte de todas as operações da empresa e atividades da unidade de trabalho.

As melhorias podem ser de vários tipos;

  1. Aumentar o valor para o cliente através de produtos e serviços novos e melhorados.
  2. Reduzindo erros, defeitos e desperdícios.
  3. Melhorando a capacidade de resposta e o desempenho do tempo de ciclo.
  4. Melhorar a produtividade e a eficácia na utilização de todos os recursos.

Benchmarking competitivo

Isso envolve identificar outras organizações que são melhores em alguma coisa e estudar como elas fazem isso para aprender como melhorar as operações. A empresa não precisa estar no mesmo ramo de negócios.

Empoderamento dos funcionários

Dar aos trabalhadores a responsabilidade pelas melhorias e a autoridade para fazer mudanças para realizá-las proporciona uma forte motivação para os funcionários. Isto coloca a tomada de decisões nas mãos daqueles que estão mais próximos do trabalho e têm uma visão considerável dos problemas e soluções.

Abordagem de trabalho em equipe

Todas as funções em todos os níveis de uma organização devem focar na qualidade para atingir as metas corporativas. O trabalho em equipe pode ser visto de três maneiras:

Vertical

Trabalho em equipe entre a alta administração e os funcionários de nível inferior. Os funcionários têm autonomia para tomar decisões que satisfaçam os clientes sem muitos problemas burocráticos, e as barreiras entre os níveis são removidas.

Horizontal

Horizontal: Trabalho em equipe dentro de grupos de trabalho e entre linhas funcionais (muitas vezes chamadas de equipes multifuncionais). Uma equipe de desenvolvimento de produto pode consistir em designers, pessoal de fabricação, fornecedores, vendedores e clientes.

Interorganizacional

Interorganizacional: Parceria com fornecedores e clientes. Em vez de ditar especificações para peças adquiridas, uma empresa pode desenvolver especificações em conjunto com os fornecedores para aproveitar as capacidades de produção dos fornecedores.

Decisões baseadas em fatos e não em opiniões

A gestão reúne e analisa dados como base para a tomada de decisões.                             

Conhecimento de ferramentas

Os funcionários e gestores devem ser treinados na utilização das mais recentes ferramentas e tecnologias para garantir a qualidade dos seus produtos e serviços.

Para garantir a qualidade desde a fonte

Qualidade na fonte refere-se à filosofia de responsabilizar cada trabalhador pela qualidade do seu trabalho. Isto incorpora as noções de “faça certo” e “se não estiver certo, conserte”.

Os fornecedores devem ser incluídos nos esforços de garantia e melhoria da qualidade para que seus processos sejam capazes de fornecer peças e materiais de qualidade em tempo hábil.

Espera-se que os trabalhadores forneçam bens ou serviços que atendam às especificações e que encontrem e corrijam os erros que ocorrerem. Com efeito, cada trabalhador torna-se um inspetor de qualidade do seu trabalho.

Campeão

A O trabalho do defensor do TQM é promover o valor e a importância dos princípios do TQM em toda a empresa.

Os fornecedores são os parceiros no processo

Relacionamentos de longo prazo com fornecedores são incentivados. Isto dá aos fornecedores uma participação vital no fornecimento de bens e serviços de qualidade. Também se espera que os fornecedores forneçam qualidade na fonte, reduzindo ou eliminando assim a necessidade de inspecionar as entregas dos fornecedores.

Processo de cima para baixo

O TQM deve ter, para ser bem-sucedido, uma orientação de cima para baixo. Ou seja, tA alta administração da organização deve ter um comprometimento espontâneo para transformar a sua organização numa organização TQM e, consequentemente, os seus esforços precisam de fluir para baixo.

Melhoria Contínua da Qualidade e Gestão da Qualidade Total

Bom não é bom o suficiente; há sempre espaço para melhorar – mantendo este ditado em mente, o TQM implica melhoria contínua da qualidade. Qualquer coisa pode ser melhorada, sempre. O TQM não é uma atividade isolada; é contínuo, continua em andamento, nunca para, é um processo interminável.

Com um foco no longo prazo, a melhoria da qualidade torna-se uma atividade diária; para fortalecer a vantagem competitiva no mercado, as organizações devem se esforçar para melhorar continuamente a qualidade dos produtos e serviços, o que resulta em economia de custos e aumento da participação no mercado devido à reputação de ter um produto ou serviço de qualidade.

A melhoria contínua da qualidade está interligada, na maioria dos casos, com a melhoria contínua do processo (IPC).

Reconhece que podem ser alcançados ganhos substanciais acumulando muitas melhorias aparentemente pequenas, cujas sinergias produzem enormes ganhos a longo prazo. Jablonski cita um exemplo de CPI de sua própria experiência.

Quando ele começou a trabalhar para o governo, demorou cerca de seis semanas para processar uma solicitação de viagem. Através de uma série de IPC, ocorreram melhorias substanciais – o ciclo de seis semanas foi reduzido para duas semanas.

A melhoria contínua é um programa contínuo de melhoria da qualidade, dos custos e do prazo de entrega dos processos e produtos através dos esforços cooperativos de todos os envolvidos.

Segundo Oakland (1993), a busca pela melhoria contínua nos produtos e processos é outra característica da Qualidade Total. Conforme definido por Sanchez e Perez (2001), a melhoria contínua requer todos os níveis de envolvimento dos funcionários e apoio da gestão.

Este processo está relacionado com o conceito 'Jidoka', que afirma que, uma vez que as pessoas não trabalham para a máquina, podem usar o seu melhor julgamento para melhorar o processo. Este conceito é frequentemente referido como Kaizen, usado pelos japoneses.

'Esta filosofia implica que pequenas mudanças incrementais aplicadas rotineiramente e sustentadas durante um longo período resultam em melhorias significativas.' No seu livro, Imai (1986) enfatizou que a chave para o sucesso competitivo do Japão face à feroz concorrência global é a adopção de “kaizen” nas empresas.

Ele se concentrou nas práticas de gestão kaizen que podem ser utilizadas para a melhoria dos processos. Segundo ele, Kaizen é uma abordagem vital para a resolução de problemas. Porém, sua aplicação exige uma mudança na cultura corporativa.

Um dos elementos fundamentais para o sucesso organizacional da TQM é a melhoria contínua. 'Bom não é bom o suficiente; há sempre espaço para melhorar” – mantendo este ditado em mente, a TQM implica uma melhoria contínua da qualidade.

Qualquer coisa sempre pode ser melhorada. O TQM não é uma atividade isolada; é contínuo, continua, nunca para e é um processo interminável. Com um foco no longo prazo, a melhoria da qualidade torna-se uma atividade diária. Para fortalecer a vantagem competitiva no mercado, as organizações devem esforçar-se por melhorar continuamente a qualidade dos produtos e serviços, o que resulta em redução de custos e aumento da quota de mercado devido à reputação de ter um produto ou serviço de qualidade.

Um dos princípios subjacentes da GQT é que a mudança é constante, em contraste com a teoria da gestão tradicional, que “tende a ver a mudança como sendo de natureza radical e ocorrendo em saltos quânticos”. A TQM não faz concessões à gestão “cowboy”. A mudança no TQM tende a ser lenta, mas bem-sucedida no final.

Na maioria dos casos, a melhoria contínua da qualidade está interligada com a “melhoria contínua do processo” (CPI). Reconhece que podem ser alcançados ganhos substanciais acumulando muitas melhorias aparentemente pequenas, cujas sinergias produzem enormes ganhos a longo prazo.

Jablonski cita um exemplo de IPC de sua própria experiência. Quando ele começou a trabalhar para o governo, demorou cerca de seis semanas para processar uma solicitação de viagem. Melhorias substanciais ocorreram através de uma série de IPCs; o tempo do ciclo de seis semanas foi reduzido para duas semanas.

Abordagens para Qualidade Total

A qualidade tornou-se extremamente importante porque os clientes esperam preços mais baixos e a concorrência mundial tornou as organizações conscientes da necessidade de melhorar os seus produtos e serviços. Isto levou as organizações a perceberem que a sobrevivência e o sucesso dependem em grande parte de bens e serviços competitivos.

Consequentemente, as empresas concentram-se especialmente na melhoria contínua da qualidade e da produtividade. As empresas que dominam os mercados no século actual podem fornecer produtos e serviços a preços competitivamente mais baixos, mas com qualidade superior.

Em resposta à procura dos clientes e à imensa concorrência, ocorreu uma mudança nas filosofias básicas relativas à gestão da qualidade ao longo do tempo. Esta mudança se concentra em cinco áreas:

Qualidade é uma religião que significa compromisso com a organização e com a própria qualidade. A qualidade é fundamental, o que indica mais barato, mais rápido, melhor e zero defeitos.

A qualidade exige novos métodos, o que significa deixar de lado a burocracia e enfatizar métodos modernos que dependem da qualidade. A ideia é que cada funcionário seja seu próprio inspetor de qualidade e projetista de melhorias.

A qualidade é focada no cliente, que considera os requisitos dos clientes como a força motriz da organização. Os clientes internos terão uma importância semelhante à dos clientes externos. A qualidade é contínua, o que foca na qualidade como um processo contínuo.

Da discussão acima, podemos concluir que as novas práticas de gestão da qualidade exigem o compromisso da gestão de topo para promover uma cultura de qualidade, zero defeitos, capacitação dos funcionários, qualidade orientada para o cliente e mecanismos de melhoria contínua da qualidade.

No processo de mudança nas práticas de gestão da qualidade, “argumenta-se que é necessária concentração na melhoria do sistema para torná-lo livre de erros.

Portanto, é imperativo integrar componentes de sistema e humanos para garantir a qualidade dos produtos e serviços. Isto levou ao desenvolvimento da gestão da qualidade total, onde os componentes humanos e do sistema recebem a devida importância.

Proposições de gurus da qualidade como Deming, Juran e Crosby são a base para a compreensão do conceito de TQM. Eles são em grande parte responsáveis ​​pela adoção e integração global da garantia e controle de qualidade em

A seguir está um esboço das contribuições dos primeiros colaboradores que são reconhecidos como únicos e criativos. A seção seguinte apresenta os principais princípios e práticas de TQM propostos pelos gurus da qualidade.

Gestão Participativa e Empoderamento dos Funcionários

A TQM abrange a gestão participativa, na medida em que envolve funcionários de todas as categorias, de todas as funções da organização, na tomada de decisões, desde o estabelecimento de metas até a resolução de problemas e a colocação das coisas em funcionamento.

A gestão participativa abre caminho para que os colaboradores participem ativa e diretamente na tomada de decisões e, assim, tende a criar em si envolvimento no trabalho e comprometimento organizacional.

Estamos interessados ​​aqui na conscientização do envolvimento dos funcionários no sucesso do TQM e não na sua lógica e benefícios que foram bem documentados em outros lugares.

Embora a gestão participativa possa assumir muitas formas, a “equipa de trabalho autodirigida” parece ser a forma mais apropriada para a implementação da GQT.

O Círculo de Qualidade (CQ), que é uma abordagem ascendente no Japão, o Conselho de Trabalhadores em França, a Codeterminação na Alemanha, a Consulta Conjunta no Reino Unido e nos países escandinavos ou a Representação do Conselho na Índia, todas estas formas de gestão participativa não o fazem.

Na realidade, permitir que todos os funcionários se envolvam diretamente em todos os tipos de tomada de decisão nas suas organizações e, portanto, qualquer um deles não é adequado para o TQM nos EUA, por exemplo, os CQs têm sido amplamente mal sucedidos.

A gestão participativa não ocorre em um ou dois dias. É um processo evolutivo, é necessário tempo adequado para o seu desenvolvimento e propagação da originação, especialmente nos escalões inferiores Necessidades de gestão assumir a responsabilidade pela construção de um ambiente de participação.

L'émergence de la qualité comme priorité absolue dans de nombreuses entreprises est principalement due à la mondialisation du commerce mondial et à la pression concurrentielle provoquée par les exigences croissantes des consommateurs qui souhaitent de meilleurs produits et services.

A menos que o envolvimento dos funcionários se concentre diretamente em tornar a organização mais competitiva no mercado, ela irá definhar e não atingirá o seu potencial. Não pode ser pensada como uma actividade separada do trabalho diário regular ou da competitividade da empresa de vida.

Além disso, os colaboradores precisam estar imbuídos da sensação de serem apoiados pela realidade de que são seus próprios gestores e são capazes de exercer a influência necessária sobre o seu entorno, exercendo o poder de tomar decisões e implementar ações sem depender ou retransmitir instruções. de alguém mais distante.

Monitorando a Variação do Processo

O monitoramento e o controle da variação do processo são um elemento importante do TQM. Variação em um processo – uma série de ações ou operações que levam a um determinado resultado – ocorre quando há um desvio dos padrões/especificações, o que invariavelmente afeta a confiabilidade e a qualidade dos produtos ou serviços.

A menos que as variações nos processos e sistemas sejam controladas através de monitorização regular, as tentativas de manter a fiabilidade e a qualidade ficarão comprometidas.

Portanto, é imperativo primeiro compreender claramente a natureza das causas da variação nos processos e, depois, tomar medidas para reduzir e, sempre que possível, eliminar a variação.

Os especialistas em TQM concordam que a variação do processo é um fenômeno natural e nunca pode ser eliminada.

Isto ocorre principalmente porque sempre existem “problemas de sistema” ou causas comuns de variação inerentes aos processos, responsáveis por 85% da variação na maioria dos processos, que estão além da capacidade de controle dos funcionários.

Somente causas especiais podem ser controladas porque afetam de fora do sistema e são causadas por funcionários.

O monitoramento e o controle da variação do processo aplicam-se tanto às áreas de fabricação quanto às não-fabricadas. Os gerentes podem seguir cinco etapas para esse fim:

  1. Identificar produtos (hardware) e serviços (software) a serem oferecidos aos clientes.
  2. Especifique quem são clientes externos (fora da empresa) e internos (dentro da empresa).
  3. Identifique a qualidade necessária para garantir maior satisfação do cliente.
  4. Encontre maneiras e meios para obter a qualidade exigida.
  5. Confirmar e avaliar os resultados da execução dos planos de ação.

Cultura de Apoio à Qualidade

Uma cultura que apoia a TQM é sine-quo-non para a implementação bem-sucedida da TQM. As organizações têm de estar livres de impedimentos culturais ou, por assim dizer, de inércia organizacional.

Significa que a TQM exige uma cultura de qualidade de valores, tradições, procedimentos e expectativas que promovam a qualidade. A seguir características são comuns em organizações com cultura de qualidade:

  • O comportamento corresponde aos slogans.
  • A opinião do cliente é ativamente procurada e usada para melhorar continuamente.
  • Os funcionários estão envolvidos e capacitados.
  • O trabalho é feito em equipes.
  • Os gestores liderados por executivos estão comprometidos e envolvidos; a responsabilidade pela qualidade não é delegada.
  • Recursos suficientes são disponibilizados onde e quando são necessários para garantir a melhoria contínua da qualidade.
  • Educação e treinamento são fornecidos para garantir que os funcionários de todos os níveis tenham o conhecimento e as habilidades necessárias para melhorar continuamente a qualidade.
  • Os sistemas de recompensa e promoção baseiam-se em contribuições para a melhoria contínua da qualidade.
  • Os colegas de trabalho são vistos como clientes internos.
  • Os fornecedores são tratados como parceiros.

Como acreditamos que uma transformação fundamental da cultura organizacional é absolutamente necessária para a implementação frutífera da TQM como filosofia de gestão, trataremos extensivamente desta questão num capítulo separado.

Satisfação do cliente e TQM

O cliente continua sendo o ponto focal no TQM. O foco não está apenas nos clientes externos, como aqueles que compram produtos e serviços, mas também nos clientes internos, ou seja, aqueles dentro da organização que utilizam os resultados de outros colegas.

No que diz respeito aos clientes externos, é importante saber de que forma contribuem para a organização e quais são as suas expectativas.

Da mesma forma, devido ao relacionamento dentro da organização, entre pessoas e departamentos, a compreensão das necessidades do relacionamento entre os clientes internos é crucial para a implementação do TQM.

Insatisfação dos clientes internos por qualquer motivo, talvez seja por matéria-prima, manuseio ineficiente de coisas em um departamento, demora de um departamento em repassar informações importantes em tempo hábil para outro departamento relacionado ao processo, ou qualquer outro assunto que afeta as atividades dos colegas da organização, afeta a qualidade dos produtos ou serviços, afetando assim a satisfação dos clientes externos dos quais depende a rentabilidade.

A TQM enfatiza que as organizações excedem as expectativas dos clientes, não apenas satisfazendo os clientes externos ou compradores de produtos e serviços e propagando a 'obsessão do cliente'.

Os clientes compram não um produto, mas uma 'experiência total' (qualquer coisa que a empresa ofereça com o produto ou serviço básico, como livreto, instruções, embalagem ou invólucro, etc.). Se alguma parte da oferta estiver faltando, a empresa seria considerada como não ter qualidade.'

Ferramentas e Técnicas de Qualidade Total

Começando desde a fase de design até a produção do produto, algumas ferramentas estatísticas precisam ser empregadas.

Estas são ferramentas de qualidade total. Nas palavras de Goetsch e Davis, “eles não são madeira e aço para serem usados ​​com músculos; são ferramentas para coletar e exibir informações de forma a ajudar o cérebro humano a captar pensamentos e ideias que, quando aplicados a processos físicos, fazem com que os processos produzam melhores resultados.”

As ferramentas facilitam a exibição visual de informações e podem ser utilizadas para identificar as causas de problemas no processo de trabalho.

No entanto, muitas vezes é emitido um sinal de alerta sobre a ênfase excessiva na utilização destas ferramentas para atividades relacionadas com a GQT, o que pode levar ao fracasso dos esforços de GQT.

A preocupação é que “eles possam atuar como antolhos e impedir que as pessoas vejam e lidem com os elementos muito mais importantes da GQT, dos clientes e da cultura”.

Apesar de todos esses argumentos, acreditamos que as ferramentas são importantes e precisam ser utilizadas para facilitar o pensamento racional humano na resolução de problemas que ocorrem nos processos de trabalho.

As ferramentas comuns disponíveis para TQM são gráficos de controle, gráficos de Pareto, diagramas de espinha de peixe, gráficos de execução, histogramas, diagramas de dispersão, fluxogramas, folhas de verificação, estratificação e projeto de experimentos.

Da mesma forma, as técnicas TQM amplamente utilizadas são Benchmarking, Reengenharia do processo de negócios, Controle Estatístico de Processo, etc.

Evidências de pesquisas disponíveis indicam que mais de 95% das empresas de manufatura e 70% das empresas de serviços nos EUA usaram de alguma forma o TQM.

Além disso, 55% dos executivos dos EUA e 70% dos executivos japoneses utilizaram informações de melhoria da qualidade para a avaliação do desempenho empresarial.

Afirma-se frequentemente que as empresas japonesas alcançaram proeminência global na produção de produtos de classe mundial devido à adoção de práticas de TQM.

Tanto a reengenharia como a TQM são ferramentas importantes para implementar a estratégia de forma eficaz.

A implementação da estratégia torna-se mais fácil quando todos os funcionários, de cima a baixo, as adotam como forma de vida cotidiana. Ambos visam maior eficiência, redução de custos, melhor qualidade do produto e maior satisfação do cliente.

Planejamento de Qualidade

O caminho para uma organização de qualidade é pavimentado com o comprometimento da gestão.

É responsabilidade dos gestores compreender as ferramentas e técnicas de qualidade que permitem a uma empresa atingir seus objetivos.

Qualquer tentativa sistemática de gestão da qualidade, seja na actividade de produção ou de serviços, deve basear-se em procedimentos estatísticos para tomar decisões e permitir uma compreensão profunda das necessidades dos clientes.

fornecer maneiras de observar fatos, registrá-los, manipular e analisar dados e, em seguida, formular hipóteses e melhorar nossa tomada de decisões.

Ferramentas para planejamento da qualidade

Os clientes compram não apenas um produto, mas uma experiência total. Algumas ferramentas estatísticas precisam ser empregadas para desenvolver um produto.

São conhecidas como ferramentas de qualidade total porque facilitam todo o processo, que começa na fase de design e termina no produto final.

Qualquer processo está sempre sujeito a perturbações aleatórias. Estas perturbações podem causar um grande desvio do desempenho do processo em relação aos resultados desejados. As ferramentas facilitam a exibição visual de informações e podem ser utilizadas para identificar as causas de problemas no processo de trabalho.

Esta seção trata de uma série de ferramentas usadas no planejamento da qualidade, como Implantação da Função de Qualidade, Engenharia Simultânea e as Sete Ferramentas de Gerenciamento.

Importância da Liderança vs. Qualidade da Organização

Um líder é uma pessoa que lidera a organização, indivíduos ou grupos para realizar as tarefas e/ou atingir os objetivos de maneira suave, eficaz e eficiente. Liderança é o estilo ou processo pelo qual o líder lidera a organização ou outras pessoas.

A liderança no Islão é uma responsabilidade e uma confiança que os líderes sentem quando lidam com os seus seguidores. É considerado parte da adoração a Allah (SWT).

A liderança é fundamental para o desenvolvimento da gestão e da organização. No Islão, a liderança serve os membros da organização, a comunidade e a sociedade em geral, orientando e orientando as pessoas para o que é bom neste mundo e na vida no Além.

Se a liderança não for excelente, a organização raramente poderá melhorar a qualidade. Pode-se dizer que a liderança adequada é o pré-requisito para uma organização orientada para a qualidade.

Se tudo estiver certo, mas a liderança não for orientada para a qualidade, a organização não poderá satisfazer seus clientes com produtos de melhor qualidade.

Para ser uma organização voltada para a qualidade, a empresa deve ser muito estratégica e tática.

Se os líderes não puderem tomar decisões estratégicas e adotar tais táticas para implementar as decisões, a organização não poderá melhorar de uma maneira melhor. Somente por causa da liderança a Microsoft está agora na posição de liderança; o estatuto e a condição da Malásia estão agora nesta fase.

Somente por causa da liderança os muçulmanos conseguiram capturar e precisar de metade do mundo então conhecido. E também, apenas por causa de uma liderança fraca é que a perderam.

Uma vez que a organização lidera o setor, ela fracassa apenas por causa de uma liderança deficiente. As organizações que possuem estilos de liderança de qualidade permanecem como líderes e buscam melhorias continuamente. Assim, para ser uma organização orientada para a qualidade, deve ter uma liderança de qualidade.

Critérios para manter o padrão no TQM

Tal como outras filosofias, a TQM também se baseia em alguns princípios introduzidos por numerosos autores e profissionais. Os princípios bem aceitos do TQM são declarados abaixo. Se as organizações TQ puderem seguir estes princípios, poderão facilmente manter a sua

Foco no cliente

O cliente é o juiz da qualidade. Os sistemas de qualidade devem abordar todos os atributos de produtos e serviços que agregam valor ao cliente (externo e interno) e levam à satisfação e fidelidade do cliente.

Aqui, o conceito de qualidade inclui não apenas os atributos do produto e serviço que atendem aos requisitos básicos, mas também aquelas características que melhoram o produto e o diferenciam das ofertas concorrentes. Isso geralmente é chamado de “pacote de serviços” ou “pacote de serviços”. Uma empresa só pode alcançar o sucesso compreendendo e atendendo às necessidades dos clientes.

Os clientes internos – os destinatários de qualquer resultado de trabalho, como o próximo departamento num processo de produção ou o selecionador de encomendas que recebe instruções de um funcionário de entrada de encomendas – também são cruciais para garantir a qualidade dos clientes externos que compram o produto.

O não atendimento às necessidades dos clientes internos provavelmente afetará os clientes externos. Os funcionários devem se ver como clientes de alguns funcionários e fornecedores de outros.

Planejamento Estratégico e Liderança

Alcançar qualidade e liderança de mercado requer uma estratégia de longo prazo. As melhorias não acontecem da noite para o dia. O sucesso dos fabricantes japoneses evoluiu ao longo de várias décadas.

Planejar e organizar atividades de melhoria leva tempo e exige grandes compromissos por parte de todos os membros da organização.

As estratégias, planos e alocações orçamentárias precisam refletir compromissos de longo prazo com clientes, funcionários, acionistas e fornecedores. A liderança para a qualidade é responsabilidade da alta administração. A liderança sênior deve criar valores claros de qualidade e altas expectativas e incorporá-los na forma como a empresa opera.

Os líderes devem participar na criação de estratégias, sistemas e métodos para alcançar a excelência. Através do seu envolvimento pessoal regular em actividades visíveis – tais como planeamento, revisão do desempenho de qualidade da empresa, participação em equipas de melhoria e reconhecimento dos colaboradores pelo cumprimento da qualidade – os líderes seniores servem como modelos, reforçando os valores e incentivando a liderança em todos os níveis de gestão.

Melhoria continua

A melhoria contínua faz parte da gestão de todos os sistemas e processos.

Alcançar os mais altos níveis de qualidade e competitividade requer uma abordagem bem definida e bem executada para a melhoria contínua. Essa melhoria precisa fazer parte de todas as operações e de todas as atividades das unidades de trabalho de uma empresa. As melhorias podem ser de vários tipos:

  • Aumentar o valor para o cliente através de produtos e serviços novos e melhorados;
  • Redução de erros, defeitos e desperdícios;
  • Melhorar a capacidade de resposta e o desempenho do tempo de ciclo; e
  • Melhorar a produtividade e a eficácia na utilização de todos os recursos.

Benchmarking competitivo

Isso envolve identificar outras organizações que são melhores em alguma coisa e estudar como elas fazem isso para aprender como melhorar sua operação. A empresa não precisa estar no mesmo ramo de negócios.

Empoderamento dos funcionários

Dar aos trabalhadores a responsabilidade pelas melhorias e a autoridade para fazer mudanças para realizá-las proporciona uma forte motivação para os funcionários.

Isto coloca a tomada de decisões nas mãos daqueles que estão mais próximos do trabalho e têm uma visão considerável dos problemas e soluções.

Abordagem de trabalho em equipe

Todas as funções em todos os níveis de uma organização devem focar na qualidade para atingir as metas corporativas. O trabalho em equipe pode ser visto de três maneiras:

  • Vertical: Trabalho em equipe entre a alta administração e os funcionários de nível inferior. Os funcionários têm autonomia para tomar decisões que satisfaçam os clientes sem muitos problemas burocráticos, e as barreiras entre os níveis são removidas.
  • Horizontal: Trabalho em equipe dentro de grupos de trabalho e entre linhas funcionais (muitas vezes chamadas de equipes multifuncionais). Uma equipe de desenvolvimento de produto pode consistir em designers, pessoal de fabricação, fornecedores, vendedores e clientes.
  • Interorganizacional: Parceria com fornecedores e clientes. Em vez de ditar especificações para peças adquiridas, uma empresa pode desenvolver especificações em conjunto com os fornecedores para aproveitar as capacidades de produção dos fornecedores.

Decisões baseadas em fatos e não em opiniões: A administração coleta e analisa dados como base para a tomada de decisões.

Conhecimento de ferramentas

Os funcionários e gestores devem ser treinados na utilização das mais recentes ferramentas e tecnologias para garantir a qualidade dos seus produtos e serviços.

Qualidade desde a Fonte

Qualidade na fonte refere-se à filosofia de responsabilizar cada trabalhador pela qualidade do seu trabalho. Isso incorpora as noções de “faça certo” e “se não estiver certo, conserte”.

Os fornecedores devem ser incluídos nos esforços de garantia e melhoria da qualidade para que seus processos possam entregar peças e materiais de qualidade prontamente.

Espera-se que os trabalhadores forneçam bens ou serviços que atendam às especificações e que encontrem e corrijam os erros que ocorrerem. Com efeito, cada trabalhador torna-se um inspetor de qualidade do seu trabalho.

Campeão de TQM

O trabalho de um defensor do TQM é promover o valor e a importância dos princípios do TQM em toda a empresa.

Fornecedores como parceiros no processo

Relacionamentos de longo prazo com fornecedores são incentivados. Isto dá aos fornecedores uma participação vital no fornecimento de bens e serviços de qualidade. Também se espera que os fornecedores forneçam qualidade na fonte, reduzindo ou eliminando assim a necessidade de inspecionar as entregas dos fornecedores.

Conclusão

As características de um produto/serviço que podem atender e superar as expectativas do cliente são hoje consideradas um elemento essencial para qualquer organização, seja ela grande ou pequena.

Através dos determinantes – design, qualidade de conformidade, facilidade de uso e serviço após a entrega – uma organização pode facilmente saber sobre a qualidade de seu produto.

Existem algumas dimensões da qualidade do produto;

  • Desempenho,
  • Estética,
  • Características especiais,
  • Conformidade,
  • Confiabilidade,
  • Durabilidade,
  • Qualidade percebida,
  • Facilidade de manutenção,
  • algumas dimensões da qualidade do serviço,
  • Tangível,
  • Conveniência,
  • Confiabilidade,
  • Capacidade de resposta,
  • Oportunidade,
  • Tempo,
  • Completude,
  • Consistência,
  • Garantia, e
  • Cortesia.

Depois de uma longa jornada, a abordagem gerencial do TQM para garantir a qualidade em todos os lugares de uma organização evoluiu. A maioria das organizações tenta implementar o TQM. Foco no cliente, planejamento estratégico e melhoria contínua são os elementos-chave do TQM.

No Islã, a qualidade é essencial para que tudo seja aceito por Allah.

Aqui, qualidade refere-se ao melhor possível a ser realizado pelo executor, aumentando continuamente o grau.

No caso dos princípios da GQT, o Islão enfatiza primeiro a intenção dos executores, que é a sua exigência eterna. Com base nesta intenção, Allah julgará e recompensará cada resultado.

Para sobreviver no mercado globalmente competitivo, toda organização é obrigada a manter a qualidade em suas operações, e os clientes estão obtendo produtos mais padronizados que podem atender às suas demandas com a máxima satisfação.

A qualidade tornou-se extremamente importante porque os clientes esperam preços mais baixos e a concorrência mundial tornou as organizações conscientes da necessidade de melhorar os seus produtos e serviços.

W. Edwards Deming, um estatístico ocidental, contribui para o Gerenciamento da Qualidade Total.

A essência teórica da abordagem de Deming para TQM diz respeito à criação de um sistema organizacional que promova a cooperação e a aprendizagem para facilitar a implementação de processos e práticas de gestão, o que, por sua vez, leva à melhoria contínua de processos, produtos e serviços, bem como para a realização dos funcionários, ambos críticos para a satisfação do cliente e, em última análise, para a sobrevivência de uma empresa.

Segundo ele, é responsabilidade da alta administração assumir a liderança na mudança de processos e sistemas.

De acordo com Juran, TQM é o sistema de atividades direcionado a alcançar clientes satisfeitos, funcionários capacitados, maiores receitas e menores custos; Juran acreditava que os principais problemas de qualidade se deviam à gestão e não aos trabalhadores.

A obtenção da qualidade requer atividades em todas as funções de uma empresa. A avaliação da qualidade em toda a empresa, a gestão da qualidade dos fornecedores, os métodos estatísticos, os sistemas de informação da qualidade e o benchmarking competitivo são essenciais para a melhoria da qualidade.

A abordagem de Juran enfatiza a equipe (círculos de controle de qualidade e equipes de gestão de servos) e o trabalho de projeto, que pode promover a melhoria da qualidade, melhorar a comunicação entre a gestão e a coordenação dos funcionários e melhorar a coordenação entre os funcionários.

Ele também enfatizou a importância do comprometimento e capacitação, participação, reconhecimento e recompensas da alta administração.

Crosby identificou vários princípios e práticas importantes para um programa de melhoria da qualidade bem-sucedido, que incluem, por exemplo, participação da gestão, responsabilidade da gestão pela qualidade, reconhecimento dos funcionários, educação, redução do custo da qualidade (custos de prevenção, custos de avaliação e custos de falha) , ênfase na prevenção em vez de inspeção pós-evento, fazer as coisas certas na primeira vez e zero defeitos.

Crosby afirmou que dois motivos causam erros: Falta de conhecimento e atenção. A educação e a formação podem eliminar a primeira causa, e um compromisso pessoal com a excelência (zero defeitos) e a atenção aos detalhes irão curar a segunda. Crosby também enfatizou a importância do estilo de gestão para o sucesso da melhoria da qualidade.

Feigenbaum defende uma abordagem total à qualidade. Ele considera que todos na organização devem estar envolvidos no processo e enfatiza a preocupação com a qualidade em cada funcionário, de cima a baixo na organização.

Vale a pena lembrar a sua contribuição para a propagação da necessidade do conceito de “empoderamento e envolvimento dos funcionários”.

Ishikawa exortou os gestores a resistirem a contentar-se com a melhoria da qualidade do produto, insistindo que a melhoria da qualidade pode sempre dar um passo adiante.

Seu diagrama de causa e efeito (diagrama de 'espinha de peixe') para seu líder administrativo proporcionou avanços significativos e específicos na melhoria da qualidade.

Shingo acreditava que “os métodos estatísticos detectam erros tarde demais no processo de fabricação” e sugeriu que era melhor usar medidas preventivas para eliminar fontes de erros em vez de detectá-los.

Sua abordagem é conhecida como 'Poka-Yoke' (desertado). Poka-Yoke é um termo japonês que significa “à prova de erros”.

A inspeção na fonte é empregada ativamente para identificar erros de processo antes que se tornem defeitos; quando ocorre uma identificação, o processo é interrompido até que a causa seja determinada e eliminada.

Poka-Yoke defende que modificações adequadas, incluindo componentes, equipamentos, etc., sejam feitas no processo para evitar erros.

Após a revisão das abordagens de TQM dos especialistas em qualidade, tornou-se evidente que cada um tem sua abordagem única.

No entanto, os princípios e práticas de TQM propostos por estes gurus da qualidade proporcionam uma melhor compreensão do conceito de TQM. Embora suas abordagens de TQM não sejam totalmente iguais, em alguns pontos elas são comuns entre si, que são resumidas a seguir:

  • É responsabilidade da gestão fornecer comprometimento, liderança, capacitação, incentivo e suporte adequado aos processos técnicos e humanos. A alta administração é em grande parte responsável por determinar o ambiente e a estrutura de operações dentro de uma empresa. A gestão deve promover a participação dos funcionários na melhoria da qualidade e desenvolver uma cultura de qualidade, mudando as percepções e atitudes em relação à qualidade.
  • A estratégia, a política e as atividades de avaliação em toda a empresa são enfatizadas.
  • A educação e o treinamento dos funcionários são importantes para mudar as crenças, o comportamento e as atitudes dos funcionários, bem como para melhorar as habilidades dos funcionários no desempenho de suas funções.
  • Os funcionários devem ser reconhecidos e recompensados ​​pelos seus esforços de melhoria da qualidade.
  • É essencial controlar os processos e melhorar o sistema de qualidade e o design dos produtos. A ênfase está na prevenção de defeitos do produto e não na inspeção após o evento.
  • Todas as atividades funcionais, como marketing, projeto, engenharia, compras, fabricação, inspeção, expedição, contabilidade, instalação e serviço, devem estar envolvidas nos esforços de melhoria da qualidade. Dos fornecedores aos clientes, a qualidade é utilizada como uma atividade lógica que abrange toda a empresa.