Filosofia do Conflito

filosofia do conflito

Os filósofos têm opiniões diferentes sobre o conflito e sua gestão. Os estilos de gestão de conflitos estão se tornando cada vez mais complexos. As atitudes, comportamentos, crenças e valores das pessoas estão mudando devido à mudança cultural. Os estilos de gestão estão a mudar para gerir uma força de trabalho diversificada e o desafio da globalização.

Portanto, as opiniões dos filósofos ajudam o leitor a compreender o conflito em diferentes momentos. As opiniões de diferentes filósofos, incluindo a evolução histórica da gestão, foram discutidas brevemente a seguir.

Gestão na Antiguidade

A necessidade de um estudo sistemático da gestão não foi percebida até o início do século atual, e o estudo da gestão como uma disciplina distinta é um produto do século XX. No entanto, a prática de gestão, em algumas formas, existiu entre os seres humanos das primeiras gerações enquanto viviam juntos em grupos.

Assim, a gestão é tão antiga quanto a própria civilização humana.

Os egípcios aplicaram as funções gerenciais de planejamento, organização, liderança e controle para construir as pirâmides. Alexandre, o Grande, empregou uma organização de pessoal para coordenar as atividades durante a campanha militar.

O Império Romano desenvolveu uma estrutura organizacional bem definida que facilitou enormemente a comunicação e o controle. Práticas e conceitos de gestão foram discutidos por Sócrates em 400 a.C.

Platão descreveu a especialização profissional em 350 aC, e Alfarabi listou vários traços de liderança em 900 dC. Além disso, os pensamentos de gestão vieram da Igreja Católica Romana, de organizações militares e de cameralistas dos séculos XVI a XVIII.

Essas contribuições centraram-se nos campos dos princípios de especialização, seleção e formação de subordinados e na utilização eficaz do pessoal no desempenho das principais atividades. Os importantes avanços e práticas de gestão durante a antiguidade são mostrados na figura a seguir:

Durante todos os períodos acima descritos, a evolução no domínio da gestão centrou-se no seguinte:

  • Regras e regulamentos escritos para governança
  • Práticas de gestão para construção de pirâmides
  • Um extenso conjunto de leis e políticas para governança
  • Diferentes sistemas de governo para cidades e estados
  • Estrutura organizacional para comunicação e controle
  • Uma extensa estrutura organizacional para agências governamentais e artes
  • Conceitos de design e planejamento de organização para controlar os mares

Embora a função de gestão tenha sido praticada há milhares de anos, não foi considerada um campo de estudo importante durante vários séculos. As funções de gestão anteriores centravam-se em actividades políticas que conduziam à expansão dos impérios e à sua manutenção.

O Império Romano era, por exemplo, essencialmente uma organização governamental com poder tributário ilimitado. No entanto, não estava interessada em maximizar vendas ou minimizar custos.

a gestão estava então praticamente ausente porque, nos primeiros tempos, dificilmente existia uma grande organização empresarial até ao século XVIII, quando surgiram as primeiras empresas familiares. Contudo, nos períodos posteriores, ou seja, no século XIX, algumas pessoas começaram a preocupar-se com problemas de gestão empresarial.

As personalidades pioneiras nesse aspecto são James Watt, Matthew R. Boulton, Robert Owen e Charles Babbage. O verdadeiro desenvolvimento da gestão como ciência foi o trabalho de Frederick Winslow Taylor e seus associados durante o movimento de Gestão Científica que se desenvolveu por volta de 1900.

Abordagem Clássica do Pensamento Gerencial

As ideias de gestão na era pós-Revolução Industrial ganharam impulso no primeiro quartel do século XX, sob os esforços incansáveis de muitos académicos e gestores praticantes liderados por Taylor nos EUA e Fayol na Europa.

Gestão Científica e FW Taylor

A Gestão Científica, de acordo com uma definição inicial, refere-se a “aquele tipo de gestão que conduz um negócio ou assuntos de acordo com padrões estabelecidos por factos ou verdades obtidas através de observação sistemática, experiência ou raciocínio”. Os promotores desta escola de pensamento tentaram aumentar a eficiência do trabalho principalmente através da gestão do trabalho dos funcionários no chão de fábrica.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) é geralmente reconhecido como “o pai da gestão científica”. Por causa de um problema ocular, ele não pôde frequentar a Universidade de Harvard. Como resultado, ele começou a trabalhar como operário comum em uma pequena oficina mecânica na Filadélfia, EUA.

Mais tarde, ele trabalhou como aprendiz, capataz e mestre mecânico e alcançou a eminência de engenheiro-chefe de uma empresa siderúrgica após obter um diploma de engenharia por meio de estudos noturnos.

Esta experiência variada deu-lhe ampla oportunidade de ter conhecimento em primeira mão e uma visão íntima dos problemas e atitudes dos trabalhadores e de explorar grandes possibilidades para melhorar as qualidades de gestão no local de trabalho.

Onde quer que tenha trabalhado, encontrou uma utilização muito ineficaz dos empregados, métodos de trabalho não sistemáticos e uma cooperação totalmente deficiente entre a gestão e os trabalhadores. Ele também observou grande ineficiência, desperdício e restrição generalizada de produção entre os trabalhadores, denominada “soldado sistemático”.

Assim, Taylor comprometeu-se a procurar incansavelmente “encontrar um caminho melhor” e a desenvolver e praticar a “ciência” do trabalho – as leis ou princípios subjacentes que regem várias atividades. Ele tentou fazer isso usando o estudo sistemático de tempo, movimento e fadiga para identificar a melhor maneira de realizar um trabalho.

A principal preocupação de Taylor ao longo da sua vida foi aumentar a eficiência, que ele considerava a melhor receita para servir os interesses concorrentes dos gestores e dos trabalhadores por uma fatia maior de um bolo económico fixo. Para ele, a solução está em aumentar o tamanho do bolo através do aumento da produtividade através da gestão científica.

Ele apelou a uma “revolução mental” ou a uma mudança radical de mentalidade entre os trabalhadores e a gestão, a fim de fundir os interesses de ambos os grupos num interesse mutuamente gratificante.

Revolução Mental e Princípios de Taylor:

  • Substituir regras práticas pela ciência (conhecimento organizado).
  • Obtenção de harmonia na ação grupal, ao invés de discórdia.
  • Alcançar a cooperação dos seres humanos, em vez do individualismo caótico.
  • Trabalhando para produção máxima em vez de produção restrita
  • Desenvolver todos os trabalhadores ao máximo possível para a sua própria prosperidade e para a maior prosperidade da sua empresa.

A teoria da gestão científica de Taylor deu origem a uma série de discípulos que espalharam o “evangelho da eficiência”. Carl Barth, Henry Gantt, Frank e Lillian Gilbreth, Harrington Emerson e Morris Cook são seus seguidores proeminentes que fizeram contribuições valiosas para o crescimento da gestão de forma científica.

A essência desta escola de pensamento é o esforço constante para encontrar melhores meios de gestão utilizando métodos científicos. Historicamente, está associado a considerações económicas como relação custo-eficácia, eficiência e produtividade.

O Processo Universal ou Teoria da Gestão Operacional e Henri Fayol

Henri Fayol: Sendo uma das abordagens mais antigas e populares do pensamento de gestão, a teoria de Henri Fayol sustenta que a administração de todas as organizações – sejam “públicas ou privadas” ou “grandes ou pequenas” – requer o mesmo processo ou funções racionais.

Esta escola baseia-se em dois pressupostos; primeiro, embora o objectivo de uma organização possa ser diferente; por exemplo, empresas, governo, educação ou religião, mas existe um processo central de gestão que permanece o mesmo para todas as instituições.

Os gestores bem-sucedidos, portanto, são intercambiáveis ​​entre organizações com propósitos diferentes.

Em segundo lugar, o processo de gestão universal pode ser reduzido a um conjunto de funções separadas e princípios relacionados.

Alguns estudiosos disseram, com razão, que “talvez o verdadeiro pai da moderna teoria da gestão seja o industrial francês Henri Fayol”.

Apesar do aparecimento tardio da sua obra clássica, Administration Industrielle et Generale, no mundo de língua inglesa, o livro de Fayol deixou uma marca permanente no pensamento de gestão do século XX. Industrial de sucesso, Fayol chefiou uma combinação de aço e carvão na França.

Ele é agora considerado o pai do processo universal ou da teoria da gestão operacional porque fez generalizações universais sobre a gestão com base em sua visão aguçada e experiência prática em gestão.

Ao contrário de Taylor, Fayol esforça-se por lidar com a “administração clássica”. Ele concentra sua atenção na empresa como um todo, e não em um único segmento dela. Ele foi pioneiro no conceito de ver a gestão como sendo composta de funções, e seu trabalho forneceu uma estrutura abrangente a partir da qual a gestão poderia ser estudada e desenvolvida.

Ele também enfatizou repetidamente que os seus princípios se aplicam não apenas aos negócios, mas também aos empreendimentos políticos, religiosos, filantrópicos, militares e outros.

Atividades Industriais Identificadas por Fayol

Fayol identifica as seguintes seis atividades principais de qualquer organização industrial ou empresarial:

  1. Técnico (produção e fabricação)
  2. Comercial (compra, venda e troca)
  3. Financeiro (busca de um uso otimizado do capital)
  4. Segurança (salvaguarda de bens e pessoas)
  5. Contabilidade (incluindo estatísticas)
  6. Gerencial (planejamento, organização, comando, coordenação e controle)

Ao apontar a existência dessas atividades em qualquer negócio de qualquer tipo ou porte, Fayol enfatiza particularmente a análise da sexta, dedicando uma parte substancial de seu livro (mencionado anteriormente) a esse aspecto da gestão. Weihrich e Koontz representam isso no diagrama a seguir.

Filosofia do Conflito

Princípios de Gestão de Fayol

Além destas seis atividades de gestão, Fayol identifica catorze princípios universais de gestão que visam mostrar aos gestores como desempenhar as suas funções funcionais. Ele mesmo os seguiu:

  1. Divisão do trabalho: Isto melhora a eficiência do trabalho através da especialização, reduzindo o tempo de trabalho e aumentando o desenvolvimento de competências.
  2. Autoridade: Este é o direito de dar ordens que sempre acarretam responsabilidades proporcionais aos seus privilégios.
  3. A disciplina depende do respeito pelas regras, políticas e acordos que regem uma organização. Fayol ordena que a disciplina requer bons superiores em todos os níveis.
  4. Unidade de comando significa que os subordinados devem receber ordens de apenas um superior, evitando assim confusão e conflito.
  5. Unidade de direção: Isso significa que deve haver unidade nas orientações que um chefe dá aos seus subordinados. Não deve haver nenhum conflito nas instruções dadas por um chefe.
  6. Subordinação do interesse individual ao bem comum: De acordo com este princípio, as necessidades dos indivíduos e grupos dentro de uma organização não devem ter precedência sobre as necessidades da organização como um todo.
  7. Remuneração: Os salários devem ser equitativos e satisfatórios para funcionários e superiores.
  8. Centralização: Os níveis em que as decisões devem ser tomadas devem depender da situação específica; nenhum nível de centralização ou descentralização é ideal para todas as situações.
  9. Cadeia escalar: A relação entre todos os níveis da hierarquia organizacional e as linhas exatas de autoridade devem ser inequivocamente claras e geralmente seguidas em todos os momentos, exceto em circunstâncias especiais quando algum desvio possa ser necessário.
  10. Ordem: Aqui, Fayol quer dizer que deve haver lugar para tudo e para todos, e que tudo e todos devem estar em seu lugar. Este é essencialmente um princípio de organização na disposição das coisas e das pessoas.
  11. Equidade: Os funcionários devem ser tratados de forma equitativa para obter lealdade e devoção deles.
  12. Estabilidade de mandato: Vendo a rotatividade desnecessária como causa e efeito da má gestão, Fayol aponta seus perigos e custos.
  13. Iniciativa: Os subordinados devem ser encorajados a conceber e implementar ideias.
  14. Esprit de corps: O trabalho em equipe, um senso de unidade e união devem ser promovidos e mantidos.

Fayol era de opinião que a aplicação destes princípios deveria ser suficientemente flexível para corresponder a cada situação organizacional específica. Posteriormente, porém, a aplicação rígida destas funções pelos gestores foi alvo de críticas.

Mas permanece o facto de que a sua afirmação de que a gestão é um processo contínuo que começa no planeamento e termina no controlo também permanece popular hoje em dia e pode ser encontrada em quase todos os textos de gestão.

Abordagem Comportamental e de Relações Humanas

As críticas à gestão científica e administrativa, defendidas por Taylor e Fayol, respectivamente, deram origem à abordagem comportamental da gestão.

Vários cientistas comportamentais criticaram-nos pela sua indiferença e insensibilidade ao lado humano das relações de gestão. Em vez de adoptar uma visão mecanicista dos trabalhadores como criaturas com necessidades apenas económicas, os cientistas comportamentais passaram a considerá-los também como pessoas com necessidades sociais e psicológicas, tais como reconhecimento, respeito, contacto social, liberdade e realização.

Para eles, uma organização empresarial é um sistema psicossocial focado principalmente no lado humano.

Um bom número de sociólogos e psicólogos como Abraham Maslow, Hugo Munsterberg, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Mary Parker Follet e Chester Barnard são os principais contribuintes para esta escola de pensamento, que alguns escritores subdividem ainda mais na abordagem das Relações Humanas. e a abordagem Comportamental Humana, sendo esta última considerada uma versão modificada da primeira.

De longe, a contribuição mais importante para a escola de pensamento das relações humanas foi feita por Elton Mayo e seus colegas através do seu famoso estudo de Hawthorne. Segundo eles, os trabalhadores não têm apenas necessidades económicas, mas também necessidades sociais e psicológicas, que devem ser satisfeitas para os motivar.

McGregor, Likert, Chester Barnard, Kurt Lewin e outros, classificados como expoentes da escola do Comportamento Humano, modificaram a abordagem clássica do Comportamento Humano de Mayo. Consideravam o lado humano da empresa como um subsistema interactivo do sistema organizacional total.

Diferentemente da teoria clássica das relações humanas, a escola do Comportamento Humano é desprovida de conteúdo emocional e enfatiza a sincronização dos objetivos do grupo dentro da estrutura mais ampla da gestão. Não considera os objetivos dos diferentes grupos de funcionários e gestores como conflitantes entre si, mas sim cooperativos.

A teoria da gestão das Relações Humanas surgiu de uma reação contra a teoria da Gestão Científica e a teoria do Processo de Gestão Universal de Taylor e Fayol, respectivamente.

As principais críticas dirigidas contra eles são a indiferença e a negligência para com o lado humano da empresa. Os trabalhadores, segundo os seus críticos, eram vistos como meras peças a serem fundidas na estrutura de trabalho, desconsiderando as suas necessidades e aspirações humanas.

Enquanto Taylor e Fayol vêem as pessoas no trabalho apenas como seres económicos, os teóricos das Relações Humanas enfatizam a necessidade de vê-las como seres sociais com necessidades sociais e psicológicas, tais como reconhecimento, respeito, realização e contacto social.

Esta escola considera uma organização empresarial como um sistema psicossocial com muita ênfase no lado humano. Os especialistas em Relações Humanas acreditam que a gestão deve reconhecer a necessidade dos colaboradores de reconhecimento e aceitação social.

Portanto, os gestores precisam não apenas de competências técnicas, mas também de competências de relações humanas para interagir com os seus subordinados como seres humanos. Os seguidores desta escola acreditam que os gestores devem saber porque é que os seus subordinados se comportam daquela maneira e que factores psicológicos e sociais os influenciam.

De acordo com estes teóricos, uma vez que os grupos proporcionam aos membros sentimentos de aceitação e dignidade, a gestão pode encarar o grupo de trabalho como uma força produtiva potencial.

Estudos de Elton Mayo e Hawthorne

Muitos sociólogos e psicólogos como McGregor, Likert, Munsterberg, Simon, etc., contribuíram para o desenvolvimento da Escola de Administração de Relações Humanas. Porém, Elton Mayo e Hugo Munsterberg são considerados pioneiros desta escola.

Mas, de longe, a contribuição mais importante para esta escola de pensamento foi feita por Elton Mayo e seus associados através da fábrica de Hawthorne da Western Electric Company entre 1927 e 1932.

As conclusões de Mayo e dos seus colegas dos estudos de Hawthorne concluíram que um elemento humano/social operava no local de trabalho e que os aumentos de produtividade eram tanto uma consequência da dinâmica de grupo como das exigências de gestão e dos factores físicos.

Outra sugestão importante que surgiu dos estudos de Hawthorne foi que os factores sociais poderiam ser um determinante tão poderoso da produtividade do trabalhador como os motivos financeiros.

Mayo descobriu que os grupos de trabalho informais surgiram da organização formal com os seus líderes, sistemas de influência, normas para comportamento apropriado e pressões para conformidade com níveis máximos e mínimos de desempenho aceitáveis.

De acordo com Mayo e os seus colegas, a melhoria da produtividade é o resultado de factores sociais como o moral, inter-relações satisfatórias entre os membros de um grupo de trabalho, um sentimento de pertença e uma gestão eficaz.

Este tipo de gestão, com uma compreensão do comportamento humano, particularmente do comportamento de grupo, serve uma empresa através de competências interpessoais, tais como motivação, aconselhamento, liderança e comunicação. “Esse fenômeno”, segundo Weihrich e Koontz, “decorrente basicamente do fato de as pessoas serem notadas é conhecido como efeito Hawthorne”.

A contribuição mais importante dos estudos de Hawthorne é que os empregados ou trabalhadores são seres sociais, e o trabalho nas organizações não é apenas uma questão de maquinaria e métodos, mas também de os encaixar num sistema social, resultando num sistema sociotécnico completo.

Isto levou ao reconhecimento dos gestores como pessoas que operam num sistema social, e devem ter algum conhecimento ou compreensão das ciências comportamentais aplicadas à gestão.

Em outras palavras, Mayo e seus associados ressaltaram a necessidade de uma compreensão maior e mais profunda dos aspectos sociais e comportamentais da gestão.

Os críticos desta escola, no entanto, salientam que Mayo enfatizou injustificadamente o lado social ou humano em oposição às necessidades organizacionais.

É também criticado pelo facto de facilitar a exploração dos colaboradores, mantendo-os satisfeitos e felizes, manipulando as suas emoções, o que, de facto, serve o objectivo da gestão de aumentar a produtividade.

Abordagem sistêmica ao pensamento gerencial

Um sistema é uma coleção de partes que operam de forma interdependente para atingir um propósito comum. As partes de um sistema são subsistemas. Esses subsistemas estão funcionalmente relacionados entre si e com o sistema total. Uma organização pode, portanto, ser vista como um sistema composto por diferentes partes na forma de departamentos ou divisões.

De acordo com a escola de Abordagem de Sistemas, a gestão envolve gerenciar e resolver problemas em cada parte da organização. Mas isto deve ser feito com a compreensão de que as ações tomadas numa parte da organização afetam outras partes da organização.

Ao resolver problemas, portanto, os gestores devem ver a organização como um todo dinâmico, concentrando-se na interdependência e inter-relação dos vários subsistemas do ponto de vista da eficácia global da organização.

Os adeptos da abordagem sistêmica consideram as teorias do Processo Universal, da Gestão Científica e das Relações Humanas como o estudo da gestão em fragmentos, e não em círculos.

Estas teorias assumem que “o todo é igual à soma das suas partes”. Os teóricos de sistemas, por outro lado, “estudam a gestão juntando as coisas e presumem que o todo é maior do que a soma das partes”.

Para compreender um sistema, ele deve ser estudado como um todo e, em vez de explicar um todo em termos de suas partes, as partes devem ser explicadas em termos do todo.

Chester I. Barnard, Ludwig Von Bertalanffy, Russell Ackoff, Kenneth Boulding e William Scott estão entre os escritores que influenciaram a Systems School of Management.

Chester Barnard e a teoria dos sistemas sociais

De longe, a contribuição mais importante para esta escola foi feita por Chester I. Barnard. O seu tratado clássico intitulado “As Funções do Executivo”, publicado em 1938, é considerado por alguns estudiosos da gestão como “um dos livros mais influentes publicados em todo o campo da gestão”.

Tal como Fayol, Barnard estabeleceu uma nova abordagem à gestão baseada na sua experiência ao longo da vida como executivo de alto nível. Mas a abordagem do ex-presidente da Bell Telephone Company de Nova Jersey (1927-48) foi diferente da de Fayol. Barnard desenvolveu uma abordagem sistêmica mais abstrata.

Em “As Funções do Executivo”, Barnard caracterizou todas as organizações como cooperativas. Tal organização cooperativa é um sistema de atividades conscientemente coordenadas, necessárias aos indivíduos para superarem as suas limitações biológicas, físicas e sociais.

Segundo ele, “um sistema cooperativo é um complexo de componentes físicos, biológicos, pessoais e sociais que estão numa relação sistemática específica em razão da cooperação de duas ou mais pessoas para pelo menos um fim definido”. Enfatizou o papel do indivíduo e a importância da sua cooperação como fator estratégico.

Barnard via a disposição para servir, o propósito comum e a comunicação como três elementos importantes em uma organização (ou sistema cooperativo). Ele considerou que uma organização não existiria se estes três elementos não estivessem presentes e trabalhando de forma interdependente.

A sua análise do trabalho do gestor é, na verdade, uma abordagem de sistemas sociais, pois Barnard procura as suas principais tarefas no sistema para compreender e analisar as funções dos executivos onde operam.

Ao determinar as suas tarefas (para todos os tipos de gestores), que consistem em manter um sistema de esforço cooperativo numa organização formal, Barnard aborda primeiro as razões e a natureza dos sistemas cooperativos.

Barnard foi um dos primeiros pioneiros da perspectiva de sistemas. Seu trabalho encorajou os teóricos subsequentes da gestão e da organização a estudar as organizações como um todo complexo e dinâmico, em vez de fragmentadas. Barnard abriu um horizonte promissor no desenvolvimento do pensamento gerencial.

A Abordagem Sistémica também tem os seus críticos. De acordo com alguns estudiosos de administração, “a abordagem sistêmica tem muito apelo intelectual e terminologia cativante e falta de fatos verificáveis e conselhos práticos”.

Também é criticado por motivos de complexidade, especialmente quando se trata do estudo de organizações grandes e complexas. No entanto, pode-se dizer, em conclusão, que a “abordagem sistêmica é uma forma instrutiva de pensar, e não uma coleção de respostas finais para a gestão de organizações modernas”.

Abordagem de Contingência

A teoria do Gerenciamento de Contingências evoluiu a partir da Abordagem de Sistemas para gerenciar organizações. A Abordagem Sistémica defende que os gestores reconheçam que as organizações são sistemas compostos por partes independentes e que uma mudança numa parte afecta também as outras partes.

Essa percepção é importante. No entanto, além disso, os gestores também devem ver como as partes se encaixam para serem mais eficazes. A Abordagem de Contingência pode ajudar a compreender melhor a sua interdependência.

De acordo com a Abordagem de Contingência, a gestão é situacional; não existe uma abordagem melhor porque cada situação que um gerente enfrenta é muito diferente.

No entanto, são de opinião que as situações são muitas vezes semelhantes, na medida em que alguns princípios de gestão podem ser aplicados eficazmente. Mas, para isso, devem ser identificados princípios apropriados. Isto pode ser feito primeiro identificando as variáveis de contingência relevantes na situação e depois avaliando essas variáveis.

Os principais contribuintes para esta escola de pensamento são Mary Parker Follet, Fiedler, Frement, Kast, James Rosenzweig, Katz, Robert Kahn, Tom Burns, GM Stalker, Robert Lawrence e Richard Lawrence. Esta é talvez a melhor abordagem, pois incentiva a gestão a procurar os factores situacionais correctos para aplicar eficazmente os princípios de gestão apropriados.

Para citar Ivancevich et al., “Em essência, a abordagem contingencial à gestão envolve identificar as variáveis contingenciais importantes em diferentes situações, avaliar as variáveis e, em seguida, aplicar conhecimentos e princípios de gestão apropriados na seleção de uma abordagem eficaz para a situação”.

Este é o melhor método de análise, pois incentiva o gestor a determinar os fatores situacionais mais adequados para uma gestão eficaz em todas as situações.

Acadêmicos de diferentes disciplinas em diferentes períodos da história da Revolução Industrial, do crescimento e do desenvolvimento contribuíram para as diferentes escolas de gestão.

Cada estudioso se esforçou muito para enfatizar seu próprio ponto de vista e apontar os pontos fracos de outras escolas. Isto criou muita confusão e deu origem a uma situação que Harold Koontz denominou como “A Selva da Teoria da Gestão”.

Contudo, cada teoria ou abordagem destaca um aspecto particular da gestão e ajuda os gestores a abordar as suas tarefas com uma visão particular. Sendo uma disciplina relativamente jovem e em crescimento, a gestão beneficiou sem dúvida das contribuições de todas estas escolas de pensamento.

Abordagens de gestão contemporâneas

A gestão é um processo social assimétrico, dinâmico que deve ser aplicado de acordo com as necessidades particulares do tempo, do lugar e dos indivíduos a ela ligados para concretizar de forma eficaz e eficiente as metas e objetivos definidos.

Qualquer processo de gestão e seu estilo podem ser considerados compostos por duas estruturas distintas: racional e humana. A estrutura racional apoia uma paridade clara e adequada entre autoridade e responsabilidade para a tomada de decisões individuais tão rapidamente quanto necessário.

A estrutura humana apoia a preocupação holística com a organização e todos os seus recursos humanos. A força relativa e a cobertura destas duas estruturas são ditadas pelo cenário sociocultural do país e da organização ou pelo local, pessoas e período de tempo.

Dependendo do cenário sociocultural existente de um país e do local, das pessoas e do período de tempo, um estilo de gestão específico será apropriado se e quando os seus praticantes puderem integrar, em vez de sobrepor, os seus dois elementos básicos, nomeadamente o racional e as estruturas humanas, de acordo com as necessidades de suas pessoas, de seus negócios e de seu ambiente organizacional prevalecentes no período.

Nos últimos anos, surgiram novas questões e desafios no campo da teoria e prática de gestão.

Não foi formulado nenhum novo paradigma que substitua as visões tradicionais, mas a maioria dos gestores continua a esforçar-se por uma melhor compreensão de como podem competir melhor e liderar as suas organizações no sentido de uma maior eficácia.

Vários estudiosos tentaram desenvolver modelos e teorias de gestão novos e imaginativos.

Embora ainda seja muito cedo para avaliar os méritos e a longevidade de suas ideias, o trabalho de William Ouchi (Abordagem da Teoria Z), Henry Mintzberg (Abordagem de Papéis Gerenciais), McKinsey (Abordagem 7-S), Thomas Peters e Robert Waterman (A Abordagem Movimento de Excelência), e o Sistema de Apoio à Decisão, etc., chamaram a atenção de muitos gestores.

Agora vamos discutir cada um deles da seguinte maneira:

Teoria Z: Uma Abordagem Híbrida

Filosofia do Conflito

William Ouchi desenvolveu esta teoria. A abordagem da Teoria Z adapta os elementos dos sistemas de gestão japoneses eficazes à cultura dos EUA. As características importantes das empresas da Teoria Z são:

As empresas baseadas na Teoria Z acreditam que as relações entre os trabalhadores, gestores e outros grupos são próximas e cooperativas.

A noção central é criar uma equipe industrial e um ambiente de trabalho estável e coeso onde as necessidades de afiliação, independência e controle dos funcionários sejam atendidas. O primeiro passo nessa direção é criar e divulgar uma declaração humanística da filosofia corporativa.

Na Teoria Z, práticas gerenciais japonesas selecionadas são adaptadas ao ambiente dos Estados Unidos. Algumas grandes empresas nos EUA praticam esta abordagem. Esta teoria também enfatiza as habilidades interpessoais necessárias para a interação em grupo.

No entanto, apesar da ênfase na tomada de decisões em grupo, a responsabilidade permanece com o indivíduo. Há também uma ênfase em relações informais e democráticas baseadas na confiança.

As ideias de Ouchi foram bem recebidas por gestores em diferentes países, e a maioria das organizações está tentando implementar suas sugestões.

No entanto, devido a algumas críticas que têm sido suscitadas, a Teoria Z provavelmente será suplantada por modelos e teorias mais refinados e válidos à medida que aprendemos mais sobre o domínio internacional da gestão. Apesar deles, a Teoria Z merece reconhecimento especial porque deu impulso inicial ao desenvolvimento da teoria de gestão na arena global.

A abordagem das funções gerenciais

Mintzberg refere-se à forma usual de classificar as funções gerenciais como papéis. Nesta abordagem, ele observou o que os gestores realmente fazem e, a partir de tais observações, chegou a conclusões sobre as atividades (ou funções) gerenciais.

Ao examinar as atividades dos CEOs em diferentes organizações, Mintzberg chegou à conclusão de que os gestores não desempenham apenas as funções gerenciais clássicas, como planejar, organizar, coordenar e controlar.

Em vez disso, eles se envolvem em uma variedade de outras atividades. Nessa perspectiva, ele identificou as dez funções gerenciais, que são apresentadas a seguir:

Papéis interpessoais:

  • O papel de figura de proa (desempenhando deveres cerimoniais e sociais como representante da organização)
  • O papel do líder.
  • O papel de ligação (especialmente com pessoas de fora)

Funções informativas:

  • A função de destinatário (receber informações sobre a operação de uma empresa)
  • O papel de disseminador (passar informações aos subordinados)
  • A função de porta-voz (transmitir informações para quem está fora da organização)

Papéis decisivos:

  • O papel empreendedor
  • O papel do manipulador de distúrbios
  • A função de alocador de recursos
  • O papel do negociador (lidar com várias pessoas e grupos de pessoas).

Em funções interpessoais, os gestores interagem com trabalhadores, subordinados, pares e também com pessoas de fora. Em funções decisórias, um gerente busca informações para tomar decisões e depois as comunica a outras pessoas. Nas funções informativas, os gestores também estão envolvidos na comunicação, mas concentram-se especialmente na aquisição e divulgação de informações.

Abordagem dos 7 segundos da McKinsey

A característica marcante do modelo 7-S é que ele foi testado extensivamente pelos consultores da McKinsey nos seus estudos de muitas empresas. Ao mesmo tempo, esta estrutura tem sido utilizada por escolas de negócios respeitadas.

Talvez o facto mais surpreendente sobre a estrutura 7-S seja o facto de ela apoiar e ser semelhante à estrutura de funções de gestão, tais como planeamento, organização, recrutamento de pessoal, liderança e controlo. A estrutura 7-S da McKinsey para análise de gestão pode ser mostrada da seguinte maneira.

  • Estrutura: Estrutura organizacional e relação autoridade/responsabilidade.
  • Estratégia: Ação sistemática e alocação de recursos para atingir os objetivos da empresa.
  • Sistemas: Procedimentos e processos como sistemas de informação, processos de fabricação, orçamento e processos de controle.
  • Estilo: A forma como a administração se comporta e coletivamente gasta seu tempo para atingir as metas organizacionais.
  • Pessoal: As pessoas na empresa e sua socialização na cultura organizacional.
  • Valores Compartilhados: Os valores compartilhados pelos membros de uma organização.
  • Habilidades: Capacidades distintivas de uma empresa. Nesta abordagem, os consultores da McKinsey identificaram os aspectos-chave do sistema de gestão e mostraram a inter-relação das variáveis, o que acaba por conduzir a uma contribuição positiva no campo da teoria de gestão contemporânea.

Contribuições Filosóficas

Platão

Platão era de opinião que a tensão dentro da sociedade é natural e, portanto, algum conflito é inevitável. No entanto, ele sentiu que “… se fosse possível obter um equilíbrio adequado das partes, o conflito social seria mínimo.

Cada segmento da sociedade deve saber o papel que deve desempenhar e ser orientado de tal forma que todos os segmentos trabalhem juntos em harmonia” (Schellenberg, 1996, p. 59). Platão sugeriu que tal equilíbrio das partes só poderia ser obtido com uma liderança adequada. Platão sugeriu que as necessidades da sociedade poderiam ser satisfeitas se a propriedade privada pudesse ser eliminada.

Para satisfazer as necessidades da sociedade, ele sentiu a necessidade de eliminar a propriedade privada daqueles que forneceriam liderança política. Platão acreditava que os líderes não poderiam fazer o seu trabalho adequadamente se fossem motivados por interesses privados.

Aristóteles

Aristóteles, no entanto, acreditava que a filosofia de Platão clamava pela “unificação extrema” ou comunismo e que isso não era prático nem possível. Isto não quer dizer que Aristóteles via muita utilidade no conflito social. A conclusão é que ambos os filósofos clássicos atribuíram ao conflito social um estatuto patológico.

GWF Hegel

Hegel e Karl Marx são filósofos do século XIX com opiniões diferentes sobre o conflito.

A filosofia de Hegel é dominada pela noção de dialética (uma forma de considerar o que é verdadeiro considerando teorias opostas), que desenvolveu, ao longo dos anos, quatro significados diferentes:

  1. Chegando à verdade: A primeira doutrina (tese) e a segunda doutrina (antítese) ajudam a descobrir a verdade de um evento.
  2. Diálogo ou debate: Se estas duas doutrinas não coincidem, criam um debate entre os membros e ajudam a encontrar uma verdadeira solução.
  3. Processo de apuração da verdade irrestrita: Se as partes em debate não chegarem a uma solução comum, então há mais debates e, por fim, ajuda a encontrar a verdade irrestrita.
  4. Processo de mudança através do conflito de forças opostas (Reese, 1982): Verdade, debate e verdade irrestrita finalmente mudam o evento ou decisão.

Karl Marx

A história humana está repleta de conflitos entre classes – burguesia (classe empresarial) e proletariado (classe trabalhadora) – que é o mecanismo de mudança e desenvolvimento. Marx foi um revolucionário que queria que os capitalistas renunciassem ao seu poder porque, na sua opinião, o conflito não poderia parar a menos ou até que estas duas classes fossem eliminadas.

A luta de classes entre aqueles que têm e aqueles que não têm é responsável pelo conflito. Se houver apenas uma classe, não haverá conflito. Esta nova sociedade estaria livre de conflitos e os indivíduos estariam perfeitamente reconciliados consigo mesmos e com os seus semelhantes.

Contribuição da Ciência Biológica

Carlos Darwin

Um naturalista, Charles Darwin (1809-1882) formulou a “teoria da evolução”, que indicava que as espécies biológicas sobrevivem e crescem enfrentando desafios ambientais.

Ele indicou que “toda a natureza está em guerra, um organismo com outro, ou com a natureza externa. Vendo o fato satisfatório da natureza, isto “pode, a princípio, ser duvidoso; mas a reflexão provará inevitavelmente que é verdade” (citado em Hyman, 1966, p. 29).

Isto exigiu um reexame das visões clássicas do papel do conflito social no desenvolvimento humano. Darwin (1871) e os seus seguidores (os darwinistas sociais) reconheceram o papel que o conflito ambiental desempenha no crescimento humano, o que levou ao desenvolvimento da doutrina da “sobrevivência do mais apto”.

Contribuição Sociológica

George Simmel

George Simmel é um dos sociólogos clássicos que contribuiu significativamente para o estudo das diversas formas de conflito. A sua hipótese geral era que uma certa quantidade de conflito é tão essencial para o bom funcionamento dos grupos como a estabilidade e a ordem.

Ele acreditava que em pequenos grupos, como o casal, “uma certa quantidade de discórdia, divergência interna e controvérsia externa está organicamente ligada aos próprios elementos que, em última análise, mantêm o grupo unido; não pode ser separada da unidade da estrutura sociológica” (Simmel, 1908/1955, pp. 17-18).

Elton Maio

Os Estudos de Mayo, que deram origem ao movimento das relações humanas, enfatizaram a necessidade de cooperação para aumentar a eficácia organizacional.

Para ele, o conflito era um mal e deveria ser minimizado ou, se possível, eliminado completamente das organizações. Child (1995) concluiu que Mayo tinha uma profunda aversão a qualquer forma de conflito.

Mayo e os seus colegas assumiram que os funcionários comuns eram em grande parte governados por uma “lógica de sentimento”, que era diferente da avaliação racional da situação por parte dos gestores em relação aos custos e à eficiência. O conflito com a gestão era, portanto, uma aberração, um desvio que ameaçava a eficácia das organizações.

Talcott Parsons

A formulação da teoria estrutural-funcional de Talcott Parsons (1949) influenciou consideravelmente o pensamento das ciências sociais após a Segunda Guerra Mundial. A sua teoria baseia-se no pressuposto de que a sociedade é inerentemente estável, integrada e funcional e, como resultado, o conflito é visto como anormal e disfuncional.

O seu modelo é totalmente um modelo de equilíbrio e a dinâmica do conflito é transferida para o nível do “desvio”. Tudo isto decorre, talvez, da extraordinária preocupação hobbesiana de Parsons com a tendência natural dos homens para a hostilidade e a dificuldade de controlá-los adequadamente (Sipka, 1969, p. 70).

Lewis Coscr

Foram apresentados dois pontos de vista opostos sobre o resultado do conflito. É necessária uma síntese destes pontos de vista sobre a utilidade do conflito.

Uma visão realista do conflito é que ele tem potenciais produtivos e também destrutivos (Assael, 1969; Deutsch, 1969; Jehn, 1997a; de Dreu & van de Vliert, 1997; Kelly & Kelly, 1998; Pelted, Eisenhardt, & Xin, 1999). Os resultados funcionais e disfuncionais do conflito nas organizações são os seguintes:

Resultados Funcionais do Conflito

  • O conflito pode estimular a inovação, a criatividade e o crescimento.
  • A tomada de decisões organizacionais pode ser melhorada.
  • Soluções alternativas para um problema podem ser encontradas.
  • O conflito pode levar a soluções sinérgicas para problemas comuns.
  • O desempenho individual e de grupo pode ser melhorado.
  • Indivíduos e grupos podem ser forçados a procurar novas abordagens.
  • Pode ser necessário que indivíduos e grupos articulem e esclareçam as suas posições.

Resultados disfuncionais

  • O conflito pode causar estresse no trabalho, esgotamento e insatisfação.
  • A comunicação entre indivíduos e grupos pode ser reduzida.
  • Pode desenvolver-se um clima de desconfiança, dúvida e suspeita.
  • Os relacionamentos podem ser prejudicados.
  • O desempenho no trabalho pode ser reduzido.
  • A resistência à mudança pode aumentar.
  • O comprometimento organizacional e a lealdade podem ser afetados.

A discussão anterior sugere que o conflito social tem consequências positivas e negativas. Para que um sistema social possa beneficiar do conflito, os efeitos negativos do conflito devem ser reduzidos e os efeitos positivos devem ser aumentados.

Frederico Taylor

Frederick Taylor (1911) e seus associados acreditavam que o funcionamento de uma organização melhoraria se os princípios da gestão científica fossem implementados. Alguns desses princípios envolviam o seguinte:

  • O desenvolvimento de uma ciência do trabalho que envolve a determinação de um dia de trabalho justo.
  • Seleção científica e desenvolvimento progressivo dos trabalhadores.
  • Adequação dos trabalhadores às respetivas tarefas.
  • Cooperação constante e íntima de gestores e trabalhadores.
  • Fornecimento de meios para incentivar cada pessoa a utilizar sua capacidade.
  • Desenvolvimento de estruturas organizacionais para controle das diversas fases da produção.

Max Weber

Max Weber (1929/1947), um ilustre sociólogo alemão, propôs uma estrutura de organização que chamou de burocracia e acreditava ser a forma de organização mais eficiente. As organizações burocráticas devem seguir vários princípios fundamentais:

  1. Uma hierarquia de autoridade bem definida.
  2. Divisão do trabalho baseada na especialização funcional.
  3. Um sistema de regras que abrange os direitos e deveres dos funcionários.
  4. Um sistema de procedimentos para lidar com situações de trabalho.
  5. Impessoalidade nas relações interpessoais.
  6. Seleção de colaboradores e sua promoção com base na competência técnica.

Weber não deixou espaço para conflitos ou desvios no seu modelo de burocracia. Embora estivesse ciente de algumas das disfunções da burocracia, ele afirmava que as estruturas burocráticas eram apropriadas para a eficácia organizacional.