Planejamento de Instalações: Etapas, Processo, Objetivos, Importância

Planejamento de Instalações: Etapas, Processo, Objetivos, Importância

O planejamento de instalações ou planejamento estratégico de instalações reconhece que cada decisão tomada no planejamento de negócios tem um impacto direto nos ativos e necessidades imobiliárias de uma organização.

No mundo real do gerenciamento de instalações, uma infinidade de atividades fica sob a responsabilidade do gerente de instalações, causando lapsos frequentes em um modo reativo para responder a todas as solicitações, ordens, regulamentos, prazos e demandas da organização.

As instalações são os componentes críticos do planejamento estratégico de instalações de uma organização, uma vez que são o resultado de processos de tomada de decisão de negócios e ter um impacto a longo prazo no apoio à concretização da missão e visão da organização.

Vincular as instalações às principais estratégias de negócios é um dos imperativos do gerenciamento refinado de instalações, agora e no futuro. Será dada ainda maior importância ao planeamento estratégico das instalações nos próximos anos, à medida que os orçamentos continuam a ser reduzidos e o desempenho e a produtividade dos trabalhadores são factores-chave na era do conhecimento.

O planejamento estratégico de instalações facilita a estratégia da organização, otimizando as instalações para satisfazer os relacionamentos estratégicos entre a organização, produtos/serviços e instalações.

O planejamento estratégico das instalações é um plano de dois a cinco anos que abrange todo o portfólio de espaços próprios e/ou alugados que define metas estratégicas das instalações com base no objetivos estratégicos da organização.

O planejamento estratégico de instalações ajuda os gerentes de instalações a fazer um trabalho melhor e garante que todos os funcionários trabalhem em direção às mesmas metas e objetivos.

4 etapas do planejamento de instalações

Um planejamento estratégico de instalações flexível e implementável, baseado nas considerações específicas e exclusivas da sua organização, precisa ser desenvolvido através de um processo de 4 etapas.

Será explicado um processo de 4 etapas para compreender a situação, instalações, condições e expectativas, analisar as necessidades e mudanças necessárias, planejar e, em seguida, executar um plano aprovado.

Também serão sugeridas inúmeras ferramentas para cada etapa do processo de quatro etapas.

4 etapas do processo de planejamento estratégico de instalações

O processo de 4 etapas de planejamento de instalações é;

  1. Entendimento.
  2. Analisando.
  3. Planejamento.
  4. Atuando.

1. Compreensão

O primeiro passo, compreender, requer um conhecimento profundo do seu missão da organização, visão, valores e objetivos. Entenda completamente o missão da organização, visão, valores e objetivos.

Muitas organizações seguem um scorecard equilibrado de quatro medidas principais: desempenho financeiro, conhecimento do cliente; processos de negócios internos; e aprendizado e crescimento.

O plano estratégico concentra-se nas necessidades gerais de longo prazo e visão da organização. Como o SFP se integra ao plano estratégico de negócios de cada organização única, o alinhamento é fundamental para o sucesso.

Os gerentes de instalações devem começar o desenvolvimento do SFP compreendendo completamente as necessidades da organização.

Através da análise interna existente e dos imperativos empresariais, o trabalho que uma equipa SFP realiza depende inteiramente das necessidades específicas da organização e deve abordar tanto o planeamento estratégico como o planeamento de longo prazo.

Por outro lado, deverá também abordar a avaliação das instalações actuais e a conceptualização, planeamento e implementação de novas instalações.

É necessária uma compreensão profunda da situação atual para analisar adequadamente as necessidades
e comparar as condições existentes com essas necessidades.

Geralmente, planos estratégicos fornecem uma combinação e gama de recomendações para maximizar o valor dos ativos de uma empresa.

O gerente da instalação considera fatores como a missão, visão e cultura e valores fundamentais; a posição atual do negócio e sua atual base de ativos imobiliários; sua direção geral e os projetos atualmente em andamento na corporação; como o negócio pode mudar; e como essas mudanças podem afetar as necessidades imobiliárias da corporação.

Uma vez que estas considerações sejam bem compreendidas, uma abordagem orientada para os negócios é adotada para analisar as instalações da organização e definir metas tangíveis e planejar metas.

Freqüentemente, as organizações adotam uma abordagem estritamente orientada para os custos em suas instalações.

Embora sejam de implementação rápida e muitas vezes económicas, esta abordagem carece de visão, não aborda adequadamente a entrega real dos bens e/ou serviços empresariais e tem apenas um impacto moderado a longo prazo na melhoria da situação global. desempenho do negócio como um todo.

Em contraste, uma abordagem orientada para os negócios, apesar de necessitar de um prazo mais longo, proporciona uma visão clara para o futuro, obtém o apoio dos funcionários e melhora o desempenho, o que fortalece a competitividade do negócio.

Usando esta abordagem orientada para os negócios, a equipe estuda os ativos imobiliários que a corporação possui atualmente usando dados coletados, ferramentas de modelagem e alternativas de cenário.

Esses dados geralmente incluem dados de locação e propriedade, avaliações de edifícios, metragens quadradas, padrões de utilização de espaço e características de localização.

Para fornecer um plano abrangente, o gerente da instalação e a equipe SFP exploram as diversas metas de negócios de cada unidade da empresa e integram essas metas nas análises do plano da instalação.

Essas informações definem o espaço futuro, e o setor imobiliário precisa se basear nas metas corporativas gerais, começando com os serviços previstos, as mudanças esperadas na equipe e possíveis novas tecnologias.

A equipe usa essas necessidades para prever o número futuro de funcionários, dados demográficos, utilização de espaço, requisitos de manutenção, investimento de capital e custos operacionais.

Nesta fase, uma compreensão clara dos objectivos do SFP, bem como do processo de aprovação e das medidas para o sucesso, estará concluída e seguir-se-á a segunda fase.

2. Analisando

Em segundo lugar, a exploração da gama de possíveis futuros e gatilhos é necessária para analisar as necessidades das instalações da sua organização usando técnicas analíticas - como planejamento sistemático de layout (SLP), análise de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (SWOT), análise estratégica criativa (SCAN). ou planejamento de cenário.

Use técnicas analíticas, como Análise SWOT, SCAN, SLP ou planejamento de cenário, para explorar a gama de futuros possíveis e os gatilhos usados para analisar as necessidades de instalações de uma organização.

Uma vez estabelecida uma definição clara da situação do negócio, o gestor da instalação, os planejadores e os projetistas começam a considerar como equilibrar as necessidades atuais da instalação com as necessidades e problemas de longo prazo.

Essas necessidades e questões podem incluir dados demográficos da força de trabalho, processos de fabricação, estrutura organizacional e cultura, requisitos regulatórios comunitários e governamentais, posição de mercado e taxas e volumes de capacidade. Todos estes se combinam para definir os elementos individuais do SFP.

A comparação do inventário e das condições actuais com as necessidades futuras fornece a lacuna que o PE irá colmatar.

Ferramentas de análise

Diversas ferramentas (ver seção Ferramentas de Análise) podem ser usadas para comparar, analisar, coordenar e esclarecer esta lacuna e as alternativas, cenários e recomendações que são feitas.

Planejamento de cenário

Cenários são ferramentas para pensar no futuro e antecipar as mudanças que impactarão sua organização. Os cenários podem ser considerados simulações instrutivas de possíveis condições operacionais.

Esta abordagem pode ser utilizada em conjunto com outros modelos para garantir que os planeadores empreendam verdadeiramente o pensamento estratégico. O planeamento de cenários pode ser particularmente útil na identificação de questões e objectivos estratégicos.

  1. Selecione diversas forças externas e imagine mudanças relacionadas que possam influenciar a organização, como o mercado global, tecnologia, mudanças nas regulamentações, mudanças demográficas, etc. Procure em jornais e fontes da Internet as principais manchetes para sugerir possíveis mudanças que possam afetar a organização. Utilize os relatórios de tendências da IFMA e de outras associações.
  2. Para cada mudança potencial, discuta três cenários organizacionais futuros diferentes (incluindo o melhor caso, o pior caso e o caso correto/razoável), que podem surgir dentro da organização como resultado de cada mudança. A revisão do pior cenário provoca frequentemente uma forte motivação para as mudanças necessárias.
  3. Sugira o que a organização pode fazer, ou estratégias potenciais, em cada um dos três cenários para responder a cada mudança.
  4. Os planejadores logo detectam considerações ou estratégias comuns que devem ser abordadas para responder a possíveis mudanças externas.
  5. Selecione as mudanças externas com maior probabilidade de afetar a organização, durante os próximos três a cinco anos, por exemplo, e identifique as estratégias mais razoáveis ​​que a organização pode empreender para responder a essas mudanças.

O produto deste processo não é um documento final e gravado. Ainda assim, fornece informações sobre como diferentes decisões afetarão o retorno sobre o investimento da organização, fluxo de caixa, carga de dívidas, processos de trabalho e produtividade de seus funcionários.

Os cenários orientarão os decisores e proporcionarão uma análise antecipada dos potenciais impactos das diferentes decisões relativas às instalações.

Planejamento Sistemático de Layout (SLP)

O método SLP foi desenvolvido por Muther (1973) para criar layouts de blocos conceituais.

O método adiciona sucessivamente categorias de dados complexas até que um layout de bloco seja gerado, tornando-o uma estratégia para a ferramenta tática.

  1. Documente a operação atual (entregável: fluxogramas).
  2. Definir as atividades e o horizonte de planejamento (Entrega: tabela).
  3. Desenvolver relacionamentos de atividades (Entrega: diagrama de relacionamento).
  4. Desenvolva uma planilha de requisitos de metragem quadrada (entrega: planilha).
  5. Desenvolva layouts de plano de blocos (Entrega: layout de plano de blocos).
  6. Desenvolvimento de layout de equipamentos (Deliverable: layout de equipamentos).

Análise SWOT

A Análise SWOT é outra ferramenta de planejamento usada para avaliar estrategicamente os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças em um projeto ou empreendimento comercial.

SWOT usa objetivos de negócios e identifica ambos fatores internos e externos que são favoráveis ​​ou desfavoráveis ​​à consecução desse objectivo.

As quatro áreas consideradas são;

  • Forças: atributos da organização úteis para atingir o objetivo e descrevendo como eles podem ser aproveitados.
  • Fraquezas: atributos da organização prejudiciais ao alcance do objetivo e como podem ser minimizados ou neutralizados.
  • Oportunidades: condições externas úteis para alcançar o objectivo.
  • Ameaças: condições externas prejudiciais à consecução do objectivo.

Brainstorming (AGIR – uma turma em uma sala)

Esta técnica garante melhor que vários pontos de vista e aspectos sejam representados, especialmente se os indivíduos forem bem escolhidos. A desvantagem pode ser o excesso de informações, o que pode gerar inconsistências.

No entanto, quando feito corretamente, o brainstorming oferece uma oportunidade para conceitos criativos e inovadores que, de outra forma, poderiam passar despercebidos.

Como tal, sugere-se que um facilitador profissional conduza este tipo de sessões.

Análise Criativa Estratégica (SCAN)

A Análise Criativa Estratégica é um processo de planejamento estratégico, tomada de decisões e análise de estudos de caso. Um exemplo de técnica de planejamento estratégico que incorpora uma análise SWOT é a análise SCAN.

O processo de SCAN está descrito no Anexo 1. (Etapa 3. Inclui o Objetivo Mais Votado – TRO).

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avaliação comparativa

O benchmarking é uma ferramenta SFP muito útil para comparar e medir a sua organização com outras, em qualquer lugar do mundo, para obter informações sobre filosofias, práticas e medidas que ajudarão a sua organização a tomar medidas para melhorar o seu desempenho.

Em resumo, benchmarking é a prática de ser humilde o suficiente para admitir que os outros são melhores em alguma coisa e ser sábio o suficiente para aprender como igualá-los e até mesmo superá-los nisso.

O benchmarking utiliza grande parte do conhecimento organizacional obtido na primeira etapa do SFP para comparar práticas e métricas com líderes reconhecidos.

Trabalhar em rede com organizações semelhantes, concorrentes e, especialmente, para organizações de instalações, visitar organizações de serviços premiadas fornece informações para trazer de volta e adaptar-se às suas operações.

A adaptação é a chave – reconhecer um bom processo ou prática e usá-lo de maneira específica dentro da sua organização é a essência de um benchmarking bem-sucedido.

Para que o SFP sirva como o mecanismo certo para analisar e melhorar as operações atuais das instalações, é necessária uma abordagem proativa para avaliar práticas e serviços das organizações reconhecidas como líderes do setor.

O benchmarking pode ser realizado como parte de uma iniciativa mais ampla de reengenharia de processos ou pode ser conduzido como um exercício independente.

Simulação Organizacional

A simulação organizacional é um método proeminente em estudos organizacionais e gestão Estratégica. Esta ferramenta tem como objetivo entender como as organizações operam.

A simulação organizacional pode descrever a coordenação das operações das instalações com base na compreensão e análise do impacto das alternativas e atividades inter-relacionadas das instalações.

Este método pode medir o desempenho organizacional e apoiar o pensamento estratégico.

3. Planejamento

Terceiro, uma vez concluída a análise, é necessário desenvolver planos para respostas potenciais e atualizações periódicas dos planos existentes em resposta às mudanças no mercado para atender às necessidades de longo prazo da sua organização específica.

Desenvolva planos que atendam às necessidades de longo prazo da organização.

No mínimo, o SFP deve ser revisto anualmente e actualizado periodicamente conforme as condições o exijam.

Como resultado das análises realizadas, as decisões tornar-se-ão aparentes ou os cursos de ação recomendados poderão ser apoiados pela análise concluída.

Estas recomendações tornar-se-ão a essência do PAE.

Para serem mandatados organizacionalmente, a maioria dos gestores de instalações terá de apresentar as recomendações à gestão sénior, obter adesão (muitas vezes envolvendo alguma negociação e ajuste ao plano) e obter aprovação final e financiamento para o plano proposto.

A IFMA utiliza e recomenda a metodologia do Balanced Scorecard para integrar o planeamento nos objectivos da organização, mas reconhece que cada organização seleccionou métodos para processos de negócio e a gestão de instalações está em conformidade com as metodologias da organização.

A seguir estão as principais etapas na configuração do plano:

  • Documente os objetivos principais a serem abordados (a lacuna) no PAE.
  • Avalie locais, zoneamento, custos, mão de obra, concorrência e todos os fatores críticos para o sucesso.
  • Conduza análises financeiras e de risco para se concentrar em encontrar o valor máximo.
  • Desenvolva alternativas com recomendações e prioridades.
  • Desenvolva um processo para comercializar o SFP recomendado para obter a aprovação da administração.
  • Obtenha as aprovações financeiras e outras necessárias para lançar a fase de ação.

É importante notar que, uma vez aprovado, o SFP poderá continuar a evoluir e a adaptar-se às mudanças nas condições dentro e fora da organização. A flexibilidade de um bom SFP acomodará pequenos ajustes.

4. Atuação/Ação

Quarto, agir conforme planeado para implementar com êxito o planeamento estratégico das instalações.

Tomar medidas conforme planeado e implementar o PAE. O feedback das ações tomadas pode ser incorporado no próximo plano e/ou projeto para proporcionar melhoria contínua aos futuros SFPs.

Após a aprovação, o SFP estará pronto para implementação.

A implementação de um SFP normalmente requer o desenvolvimento de um projeto ou projeto específico para entregar um espaço novo, alterado ou reconfigurado para atender às necessidades organizacionais. Este projeto específico é um processo único que complementa o SFP.

O planeamento específico do projecto terá lugar fora do SFP para cumprir a fase de implementação detalhada. Alguns projetos, especialmente grandes projetos espaciais novos, podem ser gerenciados por grupos especializados ou contratuais.

É fundamental, nestes casos, que as instalações permaneçam envolvidas como membro principal da equipa, para garantir a integração das fases de planeamento e operacionais do projecto específico.

Independentemente das ferramentas utilizadas no desenvolvimento de um SFP, o SFP deve ser visto como um documento vivo que reporta resultados e faz recomendações ponderadas para a implementação do plano dentro de um prazo realista, mas mantém a flexibilidade para se adaptar conforme as necessidades do negócio.

Enquanto a implementação estiver em curso, poderá ser necessária flexibilidade para se adaptar às novas condições.

É prudente considerar um SFP como o “SFP actual”, uma vez que qualquer mudança importante nas condições de mercado, nas perspectivas económicas ou outras forças poderá exigir vários graus de alteração do documento original.

Esta é outra razão pela qual os cenários são muito úteis – uma vez que antecipam algumas destas potenciais mudanças. O SFP é uma importante ferramenta de gerenciamento de instalações usada para apoiar a organização – o alinhamento com a visão, missão, metas e objetivos organizacionais são sempre críticos para o sucesso do SFP.

A documentação de partes especialmente bem-sucedidas ou problemáticas do SFP, se observada, pode fornecer feedback valioso para a próxima iteração do planeamento.

A natureza cíclica do planejamento e da melhoria contínua oferece oportunidades de aprender com cada processo. O diagrama a seguir é um modelo de processo desenvolvido para a realização do SFP.

Este modelo de processo integra as atividades sequenciais, participantes, resultados e inter-relacionamentos para que uma organização individual tenha sucesso ao implementar o processo SFP de 4 etapas.

O modelo de processo inclui três camadas de participantes (gestão executiva, gestor de instalações e pessoal) e funções que ilustram quem implementa cada uma das tarefas no processo de desenvolvimento do SFP.

A equipa SFP precisa de estar estreitamente ligada para implementar actividades desde o lançamento do projecto até à fase final de implementação, e para a transferência para o desenvolvimento dos planos de instalações tácticas para apoiar o planeamento de negócios da organização.

As principais atividades estão alinhadas com o processo de quatro etapas e incluem tarefas como coleta/avaliação comparativa de dados, análise/síntese, desenvolvimento/previsão de cenários e implementação do SFP.

O modelo de processo termina com a transferência para um plano tático de instalações, que geralmente é o plano ou orçamento anual de gerenciamento de instalações.

O feedback em todas as fases para melhoria contínua é mostrado com setas invertidas. Deve-se notar também que não existem linhas rígidas e rápidas indicando quando uma fase termina e a próxima começa.

Os planos fluem em taxas diferentes devido a diferentes requisitos organizacionais e direção gerencial. As transições precisas não são importantes, mas precisam seguir os requisitos da sua própria organização.

Planejamento de instalações e gerentes de instalações

Os gestores de instalações sabem que é importante tornarem-se mais proativos e estratégicos, mas encontrar tempo para se dedicar ao planeamento estratégico é muitas vezes uma luta.

Como ensina Stephen Covey, precisamos priorizar o que é importante, em vez de simplesmente urgente, para obter a máxima eficácia.

O planejamento estratégico de instalações é um processo que pode levar a uma prestação de serviços melhor e mais proativa de uma organização de gerenciamento de instalações para seus partes interessadas.

O tempo necessário para realizar o planejamento estratégico das instalações é bem gasto, pois ajuda a evitar erros, atrasos, decepções e insatisfação do cliente.

Ele pode permitir que as implementações do plano de instalações sejam executadas de forma mais rápida e tranquila.

Como o planejamento estratégico de instalações não é uma tarefa diária, muitos gerentes de instalações não estão familiarizados com a melhor maneira de realizar esse tipo de planejamento, ou talvez tenham sido solicitados pela alta administração a fornecer um plano estratégico de instalações rapidamente e não sabem por onde começar.

Os gerentes de instalações ainda podem não ter certeza de como iniciar o processo de planejamento estratégico de instalações e precisam obter informações sobre métodos e técnicas úteis para implementar com sucesso um planejamento estratégico de instalações que corresponda às necessidades de sua organização.

Embora cada organização seja diferente, todas as organizações se esforçam para se tornarem mais competitivas, eficazes e fornecerem o melhor local de trabalho possível para seus funcionários. Este é o papel que os gestores das instalações desempenham, e o planeamento estratégico das instalações é um exercício considerado outra ferramenta a acrescentar ao “cinto de ferramentas FM” necessário para o sucesso.

Conclusão

A natureza cíclica do planeamento constante para o futuro em mudança e da adoção de planos ao longo do caminho são acontecimentos normais. Essas mudanças e atualizações devem ser gerenciadas para garantir que sejam alcançáveis.

O planejamento estratégico de instalações identifica o tipo, a quantidade e a localização dos espaços necessários à organização. Contém dois componentes principais, sendo o primeiro uma análise aprofundada das instalações existentes e o outro um plano viável e acessível para atender às necessidades da organização.

Utilizando o plano de negócios organizacional, devem ser identificadas as diferenças entre as situações atuais e as necessidades analisadas.

A análise de lacunas, uma ferramenta de avaliação de recursos empresariais que permite a uma organização comparar o seu desempenho real com o seu desempenho potencial, é uma ferramenta adequada a ser utilizada.

A análise financeira também é necessária para determinar o rendimento com o maior retorno e o menor risco.

Uma abordagem proativa de práticas e serviços de referência de organizações líderes do setor será útil para o planejamento estratégico das instalações e servirá como um mecanismo para compreender, analisar e melhorar a operação atual das instalações.

Desde diferenças no tipo organizacionalEmbora a cultura, a cultura e os processos influenciem fortemente a forma como o planejamento estratégico das instalações é realizado, o planejamento estratégico recomendado das instalações precisará ser ajustado pelos diferentes tipos, culturas e processos de sua organização específica.

O objectivo do plano SFP, portanto, é desenvolver um plano flexível e implementável com base nas considerações específicas e únicas de cada negócio.