Estrutura para institucionalizar programas de mudança bem-sucedidos

Estrutura para institucionalizar programas de mudança bem-sucedidos

A institucionalização de programas de mudança bem-sucedidos envolve reforçá-los por meio de feedback, recompensas e treinamento. O quadro de institucionalização identifica características da organização, características da intervenção, processo de institucionalização e indicadores de institucionalização.

As características organizacionais e de intervenção afetam os diferentes processos de institucionalização que operam nas organizações. Estes processos, por sua vez, afectam vários indicadores de institucionalização. Você também descobrirá que as características da organização podem influenciar as características da intervenção.

Por exemplo, as organizações que possuem sindicatos fortes e militantes podem ter dificuldade em obter apoio interno para intervenções de mudança.

Estrutura para institucionalizar programas de mudança bem-sucedidos

As secções subsequentes explicarão os componentes do quadro de institucionalização.

Componente 1: Características da Organização

O primeiro componente da estrutura de institucionalização são as características da organização. As características incluem congruência, estabilidade do ambiente e da tecnologia e sindicalização.

Congruência é o grau em que uma intervenção de mudança é percebida como estando em harmonia com a filosofia gerencial da organização, estratégia e estrutura, ambiente atual e outras mudanças em curso. Quanto mais uma intervenção for congruente com estas dimensões, maior será a probabilidade de institucionalização.

A estabilidade do ambiente e da tecnologia envolve o grau em que o ambiente e a tecnologia da organização estão mudando.

A menos que o alvo de mudança seja protegido por essas mudanças ou a menos que as mudanças sejam diretamente tratado pelo programa de mudança, pode ser difícil alcançar a estabilidade da intervenção a longo prazo.

A sindicalização pode afetar a institucionalização das mudanças. Se as mudanças afectarem questões contratuais sindicais, a difusão das intervenções de mudança pode ser difícil num ambiente tão sindicalizado.

Componente 2: Características da Intervenção

As cinco características da intervenção, tais como especificidade do objectivo, programabilidade, nível de mudança alvo, apoio interno e patrocinador, podem afectar o processo de institucionalização de diferentes maneiras.

A especificidade dos objectivos envolve a medida em que os objectivos da intervenção são específicos e não amplos. A especificidade dos objetivos facilita atividades diretas de socialização e operacionalização de novos comportamentos.

A programabilidade envolve o grau em que as mudanças podem ser programadas. Isto significa que as diferentes características da intervenção são claramente especificadas antecipadamente, facilitando assim a socialização, o compromisso e a atribuição de recompensas.

O nível de meta de mudança diz respeito até que ponto o alvo de mudança é a organização total, em vez de um departamento ou pequeno grupo de trabalho. Visar toda a organização (a visão macro) facilita a institucionalização, promovendo um consenso entre os departamentos organizacionais.

Mas visar um sistema mais amplo também pode dificultar a institucionalização devido à resistência política devido à síndrome do “não inventado aqui”.

O apoio interno refere-se ao grau em que existe um sistema de apoio interno para orientar o processo de mudança. O apoio interno pode ser fornecido por consultores internos e externos que podem ajudar a obter o compromisso com as mudanças.

Finalmente, a institucionalização exige a presença de um patrocinador poderoso que possa iniciar, alocar e legitimar recursos para a intervenção.

Componente 3: Processos de Institucionalização

Elementos do processo de institucionalização operam nas organizações. Eles são socialização, comprometimento, recompensa, alocação, difusão, detecção e calibração. Estas podem afectar directamente o grau em que as intervenções são institucionalizadas.

A socialização diz respeito à transformação de informações sobre crenças, preferências, normas e valores no que diz respeito à intervenção de mudança. é necessário um processo contínuo de socialização para promover a persistência do programa de mudança.

O compromisso vincula as pessoas aos comportamentos associados à intervenção. Inclui um compromisso inicial com o programa, bem como um novo compromisso ao longo do tempo. A alocação de recompensas envolve vincular recompensas aos novos comportamentos exigido pela intervenção.

As recompensas organizacionais podem aumentar a persistência das intervenções através da motivação dos funcionários. A difusão refere-se ao processo de transferência de intervenções de um sistema para outro.

A difusão facilita a institucionalização ao fornecer uma base organizacional mais ampla para apoiar novos comportamentos. A detecção e a calibração envolvem a detecção de desvios dos comportamentos de intervenção desejados e a tomada de medidas corretivas.

Componente 4: Indicadores de Institucionalização

Você pode usar cinco indicadores para avaliar a extensão da institucionalização da mudança. A extensão em que esses indicadores estão presentes ou ausentes indica o grau de institucionalização:

Indicador 1 – Conhecimento

O conhecimento envolve até que ponto os funcionários têm conhecimento dos comportamentos associados a uma intervenção. Preocupa-se em saber se eles sabem o suficiente para executar os comportamentos e reorganizar as consequências desse desempenho.

Indicador 2 – Desempenho

O desempenho se preocupa com o grau em que os comportamentos de intervenção são realmente executados pelos funcionários.

Pode ser medido contando a proporção de pessoas relevantes que executam os comportamentos. Outra medida de desempenho é a frequência com que os novos comportamentos são executados.

Indicador 3 – Preferência

A preferência envolve o grau em que os funcionários aceitam, de forma privada, as mudanças organizacionais. A aceitação privada geralmente se reflete nas atitudes positivas das pessoas em relação às mudanças. Pode ser medido pela direção e intensidade destas atitudes entre os funcionários que recebem a intervenção.

Por exemplo, um questionário que avalie as percepções dos funcionários sobre um programa de “serviço de balcão único” num ministério pode mostrar que a maioria dos funcionários tem uma atitude fortemente positiva em relação a ir mais longe pelos clientes (destinatários do serviço).

Indicador 4 – Consenso Normativo

O Consenso Normativo centra-se na medida em que as pessoas concordam sobre a adequação das mudanças organizacionais. Este indicador de institucionalização reflecte até que ponto as mudanças planeadas se tornaram parte da estrutura normativa da organização.

Indicador 5 – Consenso de Valor

O Consenso de Valor preocupa-se com o consenso social sobre valores relevantes para as mudanças organizacionais. Valores são crenças sobre como as pessoas devem ou não se comportar.

Por exemplo, um programa de “enriquecimento do trabalho” baseia-se em valores que promovem o autocontrolo e a responsabilidade dos funcionários.

Diferentes comportamentos associados ao enriquecimento do trabalho, como a tomada de decisões, a execução de uma variedade de tarefas e a análise de feedback, persistiriam na medida em que os funcionários partilhassem amplamente valores de autocontrolo e responsabilidade.

Uma intervenção de mudança só é totalmente institucionalizada quando todos estes cinco indicadores estão presentes. A institucionalização da mudança requer a difusão de casos de sucesso. Conheça os cases de sucesso e divulgue. Motive os esforços de mudança dos funcionários e compartilhe a experiência de sucesso.

Para promover a institucionalização, você precisa mudar as regras da sua organização, mudar os sistemas de avaliação e mudar os processos de trabalho.