Estrutura do grupo: funções, normas e status

Estrutura do grupo: funções, normas e status

Quando um grupo se reúne para eles pela primeira vez e começa a interagir, várias diferenças entre os membros começam a aparecer. diferenças de status, influência, função, habilidade e assim por diante. O padrão de relacionamentos assim estabelecido é conhecido como estrutura de grupo.

É claro que o padrão mudará de acordo com a natureza da tarefa ou o estágio da discussão e a pessoa mais influente para um propósito pode não sê-lo para outro.

A a estrutura do grupo define a formação, arranjo e articulação dos membros desse grupo.

A formação do grupo é o seu “design” ou “arquitetura” geral, ou seja, sua configuração geral para unificar os elementos constituintes em uma única unidade – a forma básica do grupo. A estrutura é o padrão subjacente de relacionamentos estáveis ​​entre os membros do grupo.

Quais são algumas dessas variáveis ​​estruturais?

Eles incluem:

  • Liderança formal.
  • Funções.
  • Normas.
  • Status.
  • Tamanho do grupo.
  • Composição do grupo e
  • O grau de coesão do grupo.

Liderança Formal

Quase todo grupo de trabalho tem um líder formal. Ele ou ela é normalmente identificado por títulos como presidente de unidade ou comitê. Este líder pode desempenhar um papel importante no sucesso do grupo – tanto que dedicamos um capítulo inteiro ao tema da liderança.

No capítulo sobre liderança, revisamos o efeito que os líderes têm nas variáveis ​​de desempenho individual e do grupo. ,

Funções

O grande ensaísta inglês William Shakespeare disse: “Todo o mundo é um palco e todos os homens e mulheres são apenas atores”.

Usando a mesma metáfora, todos os membros do grupo são atores, cada um desempenhando um papel. Com este termo entendemos um conjunto de padrões de comportamento esperados atribuídos a alguém que ocupa uma determinada posição numa unidade social.

A compreensão do comportamento do papel seria dramaticamente simplificada se cada um de nós escolhesse um papel e o “desempenhasse” regular e consistentemente. Infelizmente, somos obrigados a desempenhar diversas funções, dentro e fora do nosso trabalho.

Identidade da função

Existem certas atitudes e comportamentos reais consistentes com um papel, e eles criam a identidade do papel.

As pessoas têm a capacidade de mudar rapidamente de papéis quando reconhecem que a situação e as suas exigências exigem claramente grandes mudanças. Por exemplo, quando os administradores sindicais foram promovidos para cargos de supervisão, constatou-se que as suas atitudes mudaram de pró-sindical para pró-gestão poucos meses após a sua promoção.

Quando estas promoções tiveram de ser rescindidas posteriormente devido a dificuldades económicas na empresa, verificou-se que os supervisores despromovidos tinham mais uma vez adoptado as suas atitudes pró-União.

Percepção do papel

Uma visão de como alguém deve agir em uma determinada situação é a percepção de papel. Com base na interpretação de como acreditamos que devemos nos comportar, nos envolvemos em certos tipos de comportamento.

Onde obtemos essas percepções? Nós os obtemos por meio de estímulos ao nosso redor – amigos, livros, filmes, televisão. Muitos dos atuais policiais aprenderam seu papel lendo livros, enquanto muitos dos advogados de amanhã serão influenciados pela observação das ações dos advogados da lei e da ordem ou pela prática.

Expectativas de função

As expectativas de papel são definidas como a forma como os outros acreditam que você deve agir em uma determinada situação. O modo como você se comporta é determinado em grande parte pelo papel definido no contexto em que você atua.

Por exemplo, o papel de um professor universitário é visto como honesto, digno, calmo e tranquilo, enquanto um treinador de futebol é visto como agressivo, dinâmico e inspirador para os seus jogadores. No local de trabalho, pode ser útil analisar o tema das expectativas de papel através da perspectiva do contrato psicológico.

Existe um acordo não escrito entre os empregados e seu empregador. Este contrato psicológico estabelece expectativas mútuas – o que a gestão espera dos trabalhadores e vice-versa.

Conflito de papéis

Quando um indivíduo é confrontado com expectativas de papéis divergentes, o o resultado é conflito de papéis. Existe quando um indivíduo descobre que o cumprimento de um requisito de função pode tornar mais difícil o cumprimento de outro (Peterson, 1995).

No extremo, incluiria situações em que duas ou mais expectativas de papel são mutuamente contraditórias.

Normas

As normas do grupo são regras ou diretrizes que refletem as expectativas de como os membros do grupo devem agir e interagir. Definem quais comportamentos são aceitáveis ​​ou não; bom ou não; certo ou não; ou apropriado ou não.

As normas podem estar relacionadas à forma como as pessoas se parecem, se comportam ou se comunicam umas com as outras. Algumas normas referem-se à forma como um grupo como um todo irá agir. Ao definir qual comportamento social está dentro de limites aceitáveis, as normas podem ajudar um grupo a funcionar suavemente e a enfrentar conflitos sem desmoronar.

As normas do grupo variam de acordo com o grupo e questões importantes para o grupo. Todos os grupos estabeleceram normas, ou seja, padrões de comportamento aceitáveis ​​compartilhados pelos membros dos grupos.

As normas dizem aos membros o que devem ou não fazer em determinadas circunstâncias. Do ponto de vista individual, eles dizem o que se espera de você em determinadas situações.

Quando acordadas e aceites pelo grupo, as normas funcionam como um meio de influenciar o comportamento dos membros do grupo com um mínimo de controlos externos. As normas diferem entre grupos, comunidades e sociedades, mas todos as possuem.

Classes comuns de normas

Sem normas de grupo, os indivíduos não teriam compreensão de como agir em situações sociais. As normas de um grupo de trabalho são como a impressão digital de um indivíduo, cada uma delas única.

No entanto, ainda existem algumas classes comuns de normas que aparecem na maioria dos grupos de trabalho.

Normas de Desempenho

As normas de desempenho estão centradas no quão arduamente uma pessoa deve trabalhar em um determinado grupo. São dicas informais, por assim dizer, que dizem a uma pessoa ou a ajudam a entender o quanto ela deve trabalhar e que tipo de resultado deve ter.

Normas de aparência

Este tipo de norma informa ou orienta-nos sobre como devemos parecer ou qual deve ser a nossa aparência física – que moda devemos usar ou como devemos pentear o nosso cabelo ou qualquer outra área relacionada com a nossa aparência.

Normas de Arranjo Social

Quando falamos sobre este tipo de norma geralmente não a equiparamos a um ambiente empresarial. Esta norma está centrada em como devemos agir em ambientes sociais. Mais uma vez, há dicas que precisamos captar quando saímos com amigos ou em eventos sociais que nos ajudam a nos adaptar e a ter uma conexão mais próxima com o grupo.

Normas de Alocação de Recursos

Para este tipo de norma estamos nos concentrando na alocação de recursos em um ambiente de negócios.

Isso pode incluir matérias-primas, bem como horas extras ou qualquer outro recurso encontrado ou necessário em uma organização.

Conformidade

Como membro de um grupo, você deseja a aceitação do grupo.

Devido ao seu desejo de aceitação, você é suscetível de se conformar às normas do grupo. Há evidências consideráveis ​​de que os grupos podem exercer fortes pressões sobre os membros individuais para que mudem as suas atitudes e comportamentos para se adequarem aos padrões do grupo.

Os indivíduos se conformam às pressões de todos os grupos aos quais pertencem? Obviamente que não, porque as pessoas pertencem a muitos grupos e as suas normas variam. Em alguns casos, podem até ter normas contraditórias.

Então, o que as pessoas fazem? Eles estão em conformidade com os grupos importantes aos quais pertencem ou esperam pertencer.

Os grupos importantes têm sido denominados grupos de referência e são caracterizados como aqueles em que a pessoa tem consciência dos demais; a pessoa se define como membro, ou gostaria de ser membro: e a pessoa sente que os membros do grupo são importantes para ela.

A implicação, então, é que todos os grupos não impõem pressões de conformidade iguais aos seus membros.

Comportamento Desviante no Local de Trabalho

Xisan está frustrado com um colega de trabalho que espalha constantemente rumores maliciosos e infundados sobre ele. A Sra. Yesmin está cansada de um membro de sua equipe de trabalho que, quando confrontado com um problema, alivia sua frustração gritando e berrando com ela e outros membros da equipe de trabalho.

E a Sra. Zakia recentemente largou seu emprego como higienista dental depois de ser constantemente assediada sexualmente por seu empregador. O que esses três episódios têm em comum? Eles representam funcionários expostos a atos de comportamento desviante no local de trabalho.

Este termo abrange uma gama completa de ações antissociais por parte de membros da organização que violam intencionalmente as normas estabelecidas e que resultam em consequências negativas para a organização, para os seus membros, ou para ambos. A figura a seguir fornece uma tipologia de comportamentos desviantes no local de trabalho com exemplos de cada um. Tipologia de comportamento desviante no local de trabalho

CategoriaExemplos
ProduçãoSaindo cedo
Trabalhando intencionalmente devagar
Desperdiçando recursos
Apropriadamentesabotar
Mentir sobre horas trabalhadas
Roubando da organização
PolíticoMostrando favoritismo
Fofocando e espalhando boatos
Culpando colegas de trabalho
Agressão PessoalAssédio sexual
Abuso verbal
Roubar de colegas de trabalho

Poucas organizações admitirão criar ou tolerar condições que incentivem e mantenham normas divergentes. No entanto, eles existem.

Tal como acontece com as normas em geral, as ações anti-sociais dos funcionários individuais são moldadas pelo contexto do grupo em que trabalham. As evidências demonstram que o comportamento anti-social exibido por um grupo de trabalho é um preditor significativo do comportamento anti-social de um indivíduo no trabalho (Robinson & KeUy, 1999).

Status

Ao ministrar um curso universitário sobre adolescência, o instrutor pediu à turma que listasse coisas que contribuíram para o status quando estavam no ensino médio.

A lista era longa e incluía ser atleta ou líder de torcida e poder matar aula sem ser pego. Em seguida, o instrutor pediu aos alunos que listassem coisas que não contribuíam para o status.” Mais uma vez, foi fácil para os alunos criarem uma longa lista: tirar nota máxima, ter sua mãe levando você para a escola e assim por diante.

Finalmente, pediu-se aos alunos que desenvolvessem uma terceira lista – aquelas coisas que não importavam de uma forma ou de outra. Houve um longo silêncio. Por fim, um aluno da última fila disse voluntariamente: “No ensino médio, nada importava” (Keyes, eu).

O estatuto, isto é, uma posição ou classificação socialmente definida atribuída a grupos ou membros de grupos por outros – permeia a sociedade muito para além dos muros do ensino secundário. Não seria extravagante reformular a citação anterior para leitura. “Na hierarquia de status da vida, nada não importa.”

Apesar de todas as tentativas para torná-la mais igualitária, fizemos pouco progresso em direção a uma sociedade sem classes.

Mesmo o menor grupo desenvolverá papéis, direitos e rituais para diferenciar os seus membros.

O status é um fator importante na compreensão do comportamento humano porque é um motivador significativo e tem importantes consequências comportamentais quando os indivíduos percebem uma disparidade entre o que eles acreditam ser o seu status e o que os outros percebem. ,

Status e Normas

Foi demonstrado que o status tem alguns efeitos interessantes sobre o poder das normas e as pressões para se conformarem.

Por exemplo, os membros de grupos com estatuto elevado têm frequentemente mais liberdade para se desviarem das normas do que outros membros do grupo.

As pessoas com estatuto elevado também são mais capazes de resistir às pressões de conformidade do que os seus pares com estatuto inferior. Um indivíduo que é altamente valorizado por um grupo, mas que não precisa ou se preocupa muito com as recompensas sociais que o grupo oferece, é particularmente capaz de prestar atenção mínima às normas de conformidade (Harvey A Consaivi, 1960).

Patrimônio líquido

É importante que os membros do grupo acreditem que a hierarquia de status é equitativa. Quando a desigualdade é percebida, cria-se desequilíbrio, o que resulta em vários tipos de comportamento corretivo (Greenberg, ms).

As armadilhas que acompanham as posições formais também são elementos importantes na manutenção da equidade. Quando acreditamos que existe uma desigualdade entre a classificação percebida de um indivíduo e os atributos de status que essa pessoa recebe pela organização, estamos experimentando uma incongruência de status.

Um exemplo desse tipo de incongruência é o local de escritório mais desejável ocupado por um indivíduo de posição inferior. A incongruência salarial tem sido um problema no indústria de seguro, onde os principais agentes de vendas geralmente ganham de duas a cinco vezes mais do que os executivos corporativos seniores.

O resultado é que é muito difícil para as companhias de seguros atrair agentes de sucesso para cargos de gestão.

Nosso ponto é que os funcionários esperam que as coisas que um indivíduo tem e recebe sejam congruentes com seu status.

Status e Cultura

Antes de abandonarmos o tema do estatuto, deveríamos abordar brevemente a questão da transferibilidade intercultural. As diferenças culturais afetam o status?

A resposta é um sonoro sim (Harris & Moran, 1996). A importância do status varia entre as culturas. Os franceses, por exemplo, são altamente conscientes do seu estatuto.

Além disso, os países diferem quanto aos critérios que criam estatuto.

Por exemplo, o estatuto para os latino-americanos e asiáticos tende a derivar da posição familiar e dos papéis formais desempenhados nas organizações. Em contraste com os EUA e a Austrália, tende a ser menos “na sua cara”. E tende a ser concedido mais por realizações do que por títulos e árvores genealógicas.

Tamanho do grupo

O tamanho de um grupo afeta o comportamento geral do grupo?

A resposta a esta pergunta é definitivamente sim, mas o efeito depende de quais variáveis ​​dependentes você observa. A evidência indica, por exemplo, que os grupos mais pequenos são mais rápidos a concluir tarefas maiores.

No entanto, se o grupo estiver empenhado na resolução de problemas, os grupos grandes obtêm consistentemente notas melhores do que os seus homólogos mais pequenos. Traduzir estes resultados em números específicos é um pouco mais perigoso, mas podemos oferecer alguns parâmetros.

Grupos grandes – com uma dúzia ou mais de membros – são bons para obter informações diversas. Portanto, se o objectivo do grupo é averiguar factos, os grupos maiores deverão ser mais eficazes.

Por outro lado, grupos menores são melhores em fazer algo produtivo com os insumos. Grupos de aproximadamente sete membros, portanto, tendem a ser mais eficazes na tomada de medidas.

Uma das descobertas mais importantes relacionadas ao tamanho de um grupo foi chamada de vadiagem social. A preguiça social refere-se ao conceito de que as pessoas são propensas a exercer menos esforço em um

. tarefa se estiverem em grupo versus quando trabalham sozinhos. A preguiça social é a tendência dos indivíduos de despenderem menos esforço quando trabalham coletivamente do que quando trabalham individualmente (Comer, ms).

A ideia de trabalhar em grupos é normalmente vista como uma forma de melhorar a realização de uma tarefa, reunindo as habilidades e talentos dos indivíduos desse grupo. Mas, em alguns grupos, existe uma tendência por parte dos participantes de contribuir menos para o objectivo do grupo do que se eles próprios estivessem a realizar a mesma tarefa.

Na psicologia social, a vadiagem social é o fenômeno em que as pessoas exercem menos esforço para atingir um objetivo quando trabalham em grupo do que quando trabalham sozinhas.

Isto é visto como uma das principais razões pelas quais os grupos são por vezes menos produtivos do que o desempenho combinado dos seus membros trabalhando como indivíduos, mas deve ser distinguido dos problemas de coordenação acidental que os grupos por vezes enfrentam.

A vadiagem social ocorre frequentemente porque certos indivíduos exercem menos esforço do que outros e isso pode criar uma dinâmica de grupo e uma resposta individual inúteis. Saiba mais sobre como ocorre a vadiagem social e o que pode ser feito para evitá-la nesta lição.

As causas da vadiagem social incluem a percepção de uma divisão injusta do trabalho, a crença de que os colegas de trabalho são preguiçosos ou a sensação de ser capaz de se esconder no meio de uma multidão e, portanto, de não poder ser apontado como culpado. A vadiagem social também pode surgir se um membro acreditar que outros pretendem reter os seus esforços e, portanto, ele ou ela seria tolo se não fizesse o mesmo – o efeito otário.

A vadiagem social tem consequências negativas tanto para o grupo quanto para os indivíduos do grupo. A dinâmica do grupo é afetada quando certos indivíduos são vistos como fracos contribuintes para o propósito do grupo. Tende a dividir o grupo e promove a falta de coesão.

Por exemplo, se apenas cinco dos oito membros de uma equipa estiverem a fazer a maior parte do trabalho, muitas vezes criar-se-á um grupo “de dentro” (os membros que estão a trabalhar arduamente) e um grupo “de fora” (os membros que não estão a contribuir tanto quanto). Os indivíduos do grupo também podem ser afetados pela vadiagem social.

Enquanto lá? é uma disparidade de esforços entre os membros de um grupo, os indivíduos passam a avaliar seu próprio esforço com base no que os outros estão fazendo, em vez de manter um padrão de excelência para atingir o objetivo. Isso diminui o nível de satisfação com a tarefa em todos os membros do grupo.

Por exemplo, se um membro motivado da equipa sentir repetidamente que os outros dependem dele para fazer a maior parte do trabalho, poderá reduzir deliberadamente a sua carga de trabalho ou mesmo parar de colaborar com os membros do grupo porque já não quer sentir-se explorado pelos membros menos produtivos.

Composição

A maioria das atividades em grupo requer uma variedade de habilidades e conhecimentos.

Dado este requisito, seria razoável concluir que grupos heterogéneos – aqueles compostos por indivíduos diferentes – teriam maior probabilidade de ter capacidades e informações diversas e deveriam ser mais eficazes. Estudos de investigação geralmente fundamentam esta conclusão, especialmente em tarefas cognitivas que exigem criatividade.

Quando um grupo é diverso em termos de personalidade, género, idade, educação, especialização funcional e experiência, há uma maior probabilidade de que o grupo possua as características necessárias para completar eficazmente as suas tarefas.

O grupo pode ser mais carregado de conflitos e menos expediente à medida que posições variadas são introduzidas e assimiladas, mas a evidência geralmente apoia a conclusão de que grupos heterogéneos têm um desempenho mais eficaz do que aqueles que são homogéneos.

Essencialmente, a diversidade promove conflitos, o que estimula a criatividade, o que leva a uma melhor tomada de decisões.

Uma ramificação da questão da composição recebeu recentemente muita atenção por parte dos pesquisadores do grupo. Este é o grau em que os membros de um grupo compartilham atributos demográficos comuns, como idade, sexo, raça, nível educacional ou tempo de serviço na organização, e o impacto desse atributo na rotatividade. Chamamos isso de demografia de grupo variável.

Grupos e organizações são compostos por coortes, que definimos como indivíduos que possuem um atributo comum. Por exemplo, todos os nascidos em 1960 têm a mesma idade.

Isso significa que eles também compartilharam experiências comuns. As pessoas nascidas em 1970 viveram a revolução da informação, mas não o conflito coreano. As pessoas nascidas em 1945 partilharam a guerra de libertação do Bangladesh, mas não a Grande Depressão.

As mulheres hoje nas organizações do Bangladesh que nasceram antes de 1971 amadureceram antes do movimento de mulheres e tiveram experiências substancialmente diferentes das mulheres nascidas depois de 1990.

A demografia do grupo, portanto, sugere que atributos como a idade ou a data em que alguém se junta a um grupo de trabalho ou organização específica devem ajudar-nos a prever a rotatividade.

Essencialmente, a lógica é assim; A rotatividade será maior entre aqueles com experiências diferentes porque a comunicação é mais difícil. Os conflitos e as lutas pelo poder são mais prováveis ​​e mais graves quando ocorrem.

O aumento do conflito torna a adesão ao grupo menos atraente, de modo que os funcionários têm maior probabilidade de pedir demissão. Da mesma forma, os perdedores numa luta pelo poder estão mais propensos a sair voluntariamente ou a serem forçados a sair.

Coesão

Os grupos diferem na sua coesão, ou seja, no grau em que os membros se sentem atraídos uns pelos outros e motivados a permanecer no grupo.

Por exemplo, alguns grupos de trabalho são coesos porque os membros passaram muito tempo juntos, ou o pequeno tamanho dos grupos facilita uma grande interação, ou o grupo sofreu ameaças externas que aproximaram os membros. A coesão é importante porque se descobriu que está relacionada com a produtividade do grupo.

Estudos mostram consistentemente que a relação entre coesão e produtividade depende de as normas relacionadas ao desempenho serem elevadas.

Por exemplo, elevado rendimento, trabalho de qualidade, cooperação com indivíduos fora do grupo), um grupo coeso será mais produtivo do que um grupo menos coeso.

Mas se a coesão for elevada e as normas de desempenho baixas, a produtividade será baixa. Se a coesão for baixa e as normas de desempenho forem altas, a produtividade aumenta, mas menos do que na situação de alta coesão/normas elevadas.

Quando a coesão e as normas relacionadas com o desempenho são baixas, a produtividade tenderá a cair na faixa baixa a moderada.

O que você pode fazer para incentivar a coesão do grupo?

Você pode tentar uma ou mais das seguintes sugestões:

  • Faça o grupo menor.
  • Incentive a concordância com os objetivos do grupo.
  • Aumente o tempo que os membros passam juntos.
  • Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida de se tornar membro do grupo.
  • Estimule a competição com outros grupos.
  • Dê recompensas ao grupo e não ao indivíduo do que aos membros individuais.
  • Isole fisicamente o grupo.