Disciplina no Local de Trabalho: Tipos, Causas, Procedimentos, Princípios

disciplina local de trabalho e RH

Disciplina em uma organização refere-se a funcionários que se comportam de acordo com padrões de comportamento aceitáveis. A autodisciplina é preferida, mas ações disciplinares extrínsecas são necessárias para aqueles que não aceitam responsabilidades. Essas ações costumam ser chamadas de punição.

O que é disciplina?

Disciplina refere-se a uma condição na qual os funcionários de uma organização se comportam de acordo com as regras e padrões de comportamento aceitável. Na maioria das vezes, os funcionários recorrem à autodisciplina, ou seja, disciplinam-se a si próprios.

Com isso queremos dizer que os membros adotam o que é considerado um comportamento adequado porque acreditam que é a coisa certa a fazer. Uma vez informados sobre o que se espera deles e assumindo que consideram esses padrões ou regras razoáveis, procuram satisfazer essas expectativas.

Contudo, em muitos casos, os funcionários não aceitam a responsabilidade da autodisciplina. Esses funcionários exigirão algum grau de ação disciplinar extrínseca. Essas ações extrínsecas são frequentemente rotuladas como punição.

Tipos de disciplina

A disciplina pode ser dos seguintes tipos:

Disciplina Negativa

Tradicionalmente, a disciplina é interpretada como uma espécie de controle ou restrição à liberdade de uma pessoa. Disciplina refere-se ao ato de impor penalidades por comportamento errado. Se os funcionários não cumprirem as regras, serão punidos. O medo da punição coloca o funcionário novamente nos trilhos.

Disciplina Positiva

Os funcionários cumprem as regras não por medo de punição, mas por um desejo inerente de cooperar e atingir metas.

Onde o clima organizacional é marcado por comunicação bidirecional, objetivos claros, liderança eficaz e remuneração adequada, os funcionários não precisam ser disciplinados tradicionalmente. Há um esforço consciente e cooperativo por parte da administração para garantir o cumprimento das normas da empresa por parte dos funcionários.

Diferenças entre Disciplina Positiva e Negativa

PontosDisciplina PositivaDisciplina Negativa
ConceitoRequer a criação de um clima propício na organização para que os funcionários cumpram voluntariamente as regras estabelecidas.Requer a criação de um clima propício na organização para que os funcionários cumpram voluntariamente as regras estabelecidas.
ConflitoNão há conflito entre objetivos individuais e organizacionais.Os interesses dos funcionários e da organização são conflitantes.
Supervisãoindica adesão às normas e regulamentos estabelecidos por medo de punição.Requer um controle de supervisão rigoroso para evitar que os funcionários saiam do caminho.

Autodisciplina e controle

Os cientistas comportamentais veem a disciplina como autocontrole para atingir os objetivos organizacionais. Refere-se aos esforços de autocontrole dos funcionários com o propósito de ajustar-se a determinadas necessidades e demandas. Esta forma de disciplina é desejável com base em dois princípios psicológicos.

Primeiro, a punição raramente produz os resultados desejados. Muitas vezes, produz resultados indesejáveis.

Em segundo lugar, uma pessoa que se preze tende a ser um trabalhador melhor do que aquela que não o é.

Disciplina Progressiva

O conceito de disciplina progressiva afirma que a punição deve começar no seu resultado final e deve ser apropriada à violação. Se o comportamento inadequado for de natureza menor e não tiver ocorrido anteriormente, uma advertência oral pode ser suficiente.

Se a violação exigir uma advertência por escrito, ela deverá ser feita de acordo com um procedimento.

Após advertências por escrito, se a conduta do funcionário ainda não estiver nos moldes desejados, medidas punitivas sérias poderão ser iniciadas. Em caso de violações graves, como bater em um supervisor, pode justificar a demissão imediata de um funcionário.

Algumas empresas formalizaram o procedimento para ajudar um gestor a reconhecer o nível adequado de ação disciplinar. Uma abordagem para estabelecer ações disciplinares progressivas é mostrada abaixo;

Abordagem Disciplinar Progressiva

Tipos de problemas disciplinares

Poderíamos listar várias dezenas ou mais de problemas disciplinares que exigem ação. Para simplificar, classificamos as violações mais frequentes em quatro categorias: frequência inadequada, comportamentos inadequados no trabalho, desonestidade e atividades externas inaceitáveis.

Atendimento Indevido

A prática de exercício de atendimento indevido por parte dos colaboradores acarreta sério problema disciplinar. Assim, um estudo de duzentas organizações nos EUA, 60 por cento das quais empregavam mais de mil trabalhadores, concluiu que o absentismo, os atrasos, o abuso de licenças por doença e outros aspectos da assiduidade foram classificados como os principais problemas por 79 por cento dos inquiridos. .

É importante ressaltar que os problemas de assiduidade parecem ser ainda mais generalizados do que aqueles relacionados com a produtividade – tais como descuido no trabalho, negligência no cumprimento do dever e não cumprimento dos procedimentos estabelecidos. Este problema é grave no contexto do Bangladesh, uma vez que o nosso povo está mais ou menos habituado a atrasar-se nas reuniões.

As razões pelas quais a frequência inadequada é um problema disciplinar são:

Primeiro, muitas organizações não conseguiram alinhar os objectivos dos trabalhadores com os da organização. Quando os funcionários não conseguem se relacionar com seu trabalho ou com a organização, o resultado geralmente é uma diminuição na frequência.

Uma segunda razão pode ser uma mudança de atitude em relação ao emprego. Para muitas pessoas, o trabalho não é o seu interesse central na vida e, portanto, o desejo de estar conscientemente no seu trabalho, regularmente e a tempo, não é de importância primordial.

Uma terceira razão pode ser a diferença de antecedentes dos novos ingressantes no mercado de trabalho.

Em quarto lugar, é óbvio que muitos trabalhadores acreditam que os dias de licença por doença ganhos têm de ser consumidos, independentemente de estarem doentes ou não.

Um último motivo é a maior dificuldade de demissão de um empregado, principalmente daqueles sindicalizados protegidos por acordo coletivo de trabalho. Sob a orientação dos líderes sindicais, os trabalhadores podem estar mais aptos a tirar partido das opções restritas da gestão.

Contudo, deve ter-se em mente que nenhuma legislação sindical ou governamental protegerá um trabalhador que tenha um problema disciplinar.

Comportamentos inadequados no trabalho

A segunda categoria de problemas disciplinares abrange comportamentos no trabalho. Inclui insubordinação, brincadeiras, brigas, jogos de azar, não utilização de dispositivos de segurança, descuido, abuso de drogas, etc.

A maioria das ações acima mencionadas refletem infrações diretas às regras organizacionais.

Por exemplo, recusar-se a obedecer às ordens de um chefe, ignorar os procedimentos de segurança ou ficar embriagado no trabalho são comportamentos geralmente expressamente proibidos. Dado que representam uma clara violação dos padrões de comportamento aceitáveis de uma organização, devem ser tomadas medidas corretivas imediatamente.

Desonestidade

A desonestidade tem sido tradicionalmente um grande problema disciplinar em quase todos os tipos de organizações. Desde o CEO até ao nível dos trabalhadores do chão de fábrica, podem existir numerosos exemplos de casos relativos à desonestidade, como roubo, falsificação de informações, manipulação de contas, etc.

A desonestidade necessita que sejam tomadas medidas corretivas imediatas, caso contrário, poderá ter um impacto generalizado.

Atividades externas inaceitáveis

A última categoria de problema abrange atividades que os funcionários realizam fora do seu trabalho, mas que afetam o seu desempenho no trabalho ou geralmente refletem negativamente na imagem da organização. Estão incluídas aqui atividades criminosas externas, envolvimento em atividades terroristas, piquetes, etc., e trabalho para uma organização concorrente.

Entre o pessoal de gestão, esta categoria também incluiria falar mal da organização ou questionar os valores-chave da organização em público.

Um indivíduo pode estar no trabalho apenas quarenta horas por semana, mas isso não exclui a organização de disciplinar os funcionários quando o seu comportamento fora do trabalho constrange a organização. Não é descabido referir que as atividades externas dos trabalhadores de nível inferior não dizem respeito à gestão da mesma forma que as dos trabalhadores de nível superior.

Para os executivos seniores, o que dizem ou fazem vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana, reflete na organização. Conseqüentemente, suas atividades fora do trabalho devem estar dentro dos padrões aceitáveis da organização, ou eles estarão sujeitos a ações disciplinares por parte de sua organização.

Causas da Indisciplina

Principalmente, a não cooperação resulta em indisciplina. Vários fatores como sociais, econômicos e culturais também desempenham um papel significativo na causa da indisciplina. Na maioria dos casos, a indisciplina se deve a falhas gerenciais, lapsos, comunicação inadequada e má gestão.

Ausência de liderança gerencial eficaz

A ausência de uma liderança gerencial eficaz resulta em má gestão nas áreas de motivação, direção, aconselhamento, etc. Isto, por sua vez, leva à indisciplina.

Práticas de gestão injustas

Os gestores muitas vezes entregam-se a práticas injustas, como discriminação salarial, incumprimento de políticas de promoção e transferência, distribuição inadequada de trabalho, tratamento inadequado de queixas, atraso no pagamento de salários, criação de vida profissional de baixa qualidade, etc. na indisciplina.

Comunicação ineficaz

As barreiras de comunicação, juntamente com a ausência de transparência na comunicação, resultam em frustração e levam à indisciplina.

Ação disciplinar não uniforme

A administração deve tratar todos os casos de indisciplina de forma justa e equitativa. No entanto, a administração pode tomar medidas disciplinares de forma discriminatória, levando a protestos violentos de vários quadrantes.

Política de dividir para governar

Os gerentes muitas vezes podem dividir os funcionários em grupos e seguir a política de dividir para governar. Henri Fayol destacou que dividir as forças inimigas para enfraquecê-las é inteligente, mas dividir a própria equipe é um pecado grave contra a organização.

Construir uma equipe é altamente difícil quando comparado a dividi-la. Dividir a equipe resulta em indisciplina.

Atenção inadequada ao problema de pessoal

A atenção inadequada aos problemas pessoais e os atrasos na resolução de problemas pessoais criam frustração entre os trabalhadores individuais.

Vitimização

A vitimização e a pressão excessiva sobre o trabalho do subordinado podem levar à indisciplina.

Procedimento disciplinar

Embora não exista um procedimento rígido e específico para a tomada de medidas disciplinares, o procedimento disciplinar seguido nas indústrias geralmente consiste nas seguintes etapas:

Elaborar uma cobrança e emitir uma carta

Quando um funcionário comete um ato de má conduta que exige ação disciplinar, o funcionário em questão deve receber uma folha de acusação.

As acusações de má conduta ou indisciplina devem ser declaradas de forma clara e precisa na folha de acusações. A folha de cobrança também deve solicitar a explicação do referido ato inadimplente, devendo o funcionário ter tempo suficiente para respondê-la.

Consideração da explicação

Ao obter a resposta à carta de acusação entregue, a explicação fornecida deverá ser considerada e, caso não seja satisfatória, deverá ser tomada ação disciplinar. Pelo contrário, quando a administração fica satisfeita com a explicação do colaborador, não há necessidade de notificação de justa causa.

Emissão de aviso de causa aparente

Um aviso de justa causa é emitido pelo gerente quando ele está convencido de que há evidências prima facie suficientes da má conduta do funcionário.

No entanto, isso dá ao funcionário outra chance de explicar sua má conduta em relação a ele. As acusações feitas contra ele. A investigação também deve ser iniciada enviando-lhe primeiro uma notificação de investigação indicando claramente o nome do oficial interrogador, a hora, a data e o local da investigação, etc.

Fazendo uma investigação completa

Em conformidade com o princípio da justiça natural, o trabalhador em causa deve ter a oportunidade de ser ouvido. Quando o processo de inquérito terminar e as conclusões do mesmo forem registadas, o Oficial de Inquérito deverá sugerir a natureza da acção disciplinar a ser tomada.

Aprovando a ordem final de punição

A ação disciplinar deverá ser tomada quando for comprovada a má conduta do funcionário. Ao decidir a natureza da ação disciplinar, devem ser considerados o histórico anterior do funcionário, os precedentes, os efeitos da ação disciplinar sobre outros funcionários, etc.

Quando o funcionário considerar que a investigação realizada não foi adequada e que a ação tomada é injustificada, deve ser-lhe dada a oportunidade de interpor recurso.

Seguir

Depois de tomar medidas disciplinares, devem ser tomadas medidas de acompanhamento adequadas e as consequências da implementação das medidas disciplinares devem ser anotadas e cuidadas.

Princípios na Administração da Disciplina

O gestor de recursos humanos deve seguir algumas orientações na administração de ações disciplinares.

A ação disciplinar deve ser corretiva e não punitiva

O objetivo da ação disciplinar é corrigir o comportamento indesejável do funcionário, e não puni-lo. Embora a punição possa ser um meio necessário para atingir esse fim, nunca se deve perder de vista o objetivo final.

A ação disciplinar deve ser progressiva.

Normalmente, a ação disciplinar progressiva começa com uma advertência oral e prossegue através de uma advertência por escrito, suspensão e, apenas nos casos mais graves, demissão. Isto proporcionará ao titular uma oportunidade de correção e também espaço para melhoria na motivação.

A “Regra do Fogão Quente” deve ser seguida.

Administrar a disciplina pode ser visto como análogo a tocar um fogão quente. Este princípio, se bem seguido, garantirá a obtenção de algumas vantagens, que são as seguintes:

Fornece aviso

É muito importante avisar antecipadamente que a punição seguirá um comportamento inaceitável. À medida que você se aproxima de um fogão quente, você é avisado pelo calor de que se queimará se tocar nele.

Queima imediatamente

Se for necessária uma acção disciplinar, esta deverá ocorrer imediatamente para que o indivíduo compreenda a razão da mesma. Com o passar do tempo, as pessoas tendem a se convencer de que não têm culpa.

Queima impessoalmente

A ação disciplinar deve ser impessoal. Não há favoritos quando esta abordagem é seguida.

Dá punição consistente

A ação disciplinar também deve ser consistente no sentido de que todos que praticarem o mesmo ato serão punidos de maneira uniforme. Tal como acontece com um fogão quente, cada pessoa que o toca queima-se consistentemente.

Fatores a serem considerados na tomada de medidas disciplinares

Há uma ampla gama de problemas que podem exigir ações disciplinares. Mais importante é o fato de que as infrações variam muito em termos de gravidade.

Portanto, antes de analisarmos os tipos de disciplina disponíveis para os gestores, devemos olhar para os principais factores que precisam de ser considerados se quisermos ter práticas disciplinares justas e equitativas.

Os fatores contingenciais que nos ajudam a analisar problemas disciplinares são:

A gravidade do problema

Quão grave é o problema? Por exemplo, a desonestidade é geralmente considerada uma infração mais grave do que chegar ao trabalho alguns minutos atrasado.

Duração do problema

Houve outros problemas disciplinares no passado e durante quanto tempo? Uma primeira ocorrência geralmente é vista de forma diferente de uma terceira ou quarta ofensa.

Frequência e natureza do problema

O gerente de RH deve se preocupar não apenas com a duração, mas também com o padrão do problema.

As infrações contínuas podem exigir um tipo de ação disciplinar diferente daquela aplicada a casos isolados de má conduta. Podem também apontar uma direção que exija ações muito mais severas, a fim de evitar que um problema menor se torne um problema grave.

Histórico de trabalho do funcionário

Justifica-se que a punição será menos severa para os funcionários que desenvolveram um histórico sólido.

A equidade sugeriria que uma violação sofrida por um funcionário que está na organização há três meses fosse tratada de forma diferente de uma violação semelhante sofrida por outro funcionário que provou ser um excelente funcionário por mais de vinte anos.

Fatores atenuantes

Circunstâncias atenuantes relacionadas ao problema merecem consideração. A aluna que não comparecer ao exame intermediário por causa da morte de sua mãe provavelmente terá sua violação avaliada de forma mais branda do que sua colega de classe que faltou ao exame porque compareceu a um piquenique.

Grau de socialização

A severidade da disciplina deve refletir o grau de conhecimento que o infrator possui dos padrões de comportamento aceitável da organização. Em contraste com o ponto 4, é menos provável que o novo funcionário tenha sido socializado de acordo com estes padrões do que o veterano de vinte anos.

Além disso, uma organização que formalizou regras escritas que regem a conduta dos funcionários tem mais justificativa para impor agressivamente as violações dessas regras do que uma organização cujas regras são informais ou vagas.

História das práticas disciplinares da organização

Como foram tratadas infrações semelhantes no passado? Houve consistência na aplicação dos procedimentos disciplinares? O tratamento equitativo dos funcionários deve levar em consideração os precedentes dentro da organização. O patrimônio líquido exige consistência em relação a algum benchmark relevante.

Implicações para outros funcionários

Que impacto a disciplina selecionada terá sobre outros trabalhadores da unidade deve ser dada a devida consideração? Por exemplo, se os casos de furto não forem tratados de forma eficaz, induzirão muitos trabalhadores a cometerem roubos.

Apoio da gestão

Se a gestão de nível superior se recusar a apoiar uma acção disciplinar tomada por um gestor de nível inferior contra um funcionário indisciplinado, o ambiente de disciplina empresarial seria afectado.

Se, por exemplo, um trabalhador comete um crime e, por isso, recebe a devida punição do seu gestor departamental, mas o CEO da organização cede à pressão do CBA e ordena ao gestor departamental em causa que retire a punição, o ambiente das práticas disciplinares na organização sofrerão.

Ações disciplinares

A disciplina geralmente segue uma sequência típica de quatro etapas: advertência oral, advertência por escrito, suspensão e demissão. Dois passos adicionais que se seguem logicamente à suspensão – despromoção e cortes salariais – são menos populares na prática, mas são suficientemente importantes para justificar a discussão. Essas seis etapas são discutidas abaixo:

Advertência Oral

A forma mais branda de disciplina é a advertência oral. Esta reprimenda é melhor alcançada se for concluída num ambiente privado e informal. O gestor deve começar informando claramente ao funcionário a regra que foi violada e o problema que essa infração causou.

Por exemplo, se o funcionário se atrasou várias vezes, o gerente reiteraria a regra da organização de que os funcionários devem estar em suas mesas às 9h e depois forneceria evidências específicas de como a violação desta regra resultou em um aumento. na carga de trabalho de outros e reduziu o moral do departamento.

Depois que o problema for esclarecido, o gerente deve permitir que o funcionário responda e corrija seu comportamento.

Se a advertência oral for eficaz, novas ações disciplinares oficiais poderão ser evitadas. Se o funcionário não melhorar, o gestor precisará considerar medidas mais severas.

Aviso escrito

É o segundo passo na disciplina progressiva. Com efeito, é a primeira fase formal do procedimento disciplinar.

Isso porque a advertência por escrito passa a fazer parte do arquivo oficial do funcionário. Isso é conseguido não apenas avisando o funcionário, mas também enviando uma cópia ao departamento de pessoal para ser inserida no registro permanente do funcionário.

Em todas as outras formas, porém, o procedimento para proceder à redação da advertência é o mesmo da advertência oral.

Ou seja, o funcionário é avisado sobre a violação, seus efeitos e possíveis consequências de futuras violações. A única diferença é que a discussão termina com o funcionário sendo informado de que será emitida uma advertência por escrito.

Em seguida, o gerente redige a advertência – declarando o problema, a regra que foi violada, qualquer reconhecimento por parte do funcionário para corrigir seu comportamento e as consequências de uma recorrência do comportamento desviante.

Suspensão

Uma suspensão ou demissão seria a próxima medida disciplinar, normalmente tomada apenas se as medidas anteriores tiverem sido implementadas sem o resultado desejado.

Algumas organizações saltam completamente esta etapa porque pode ter consequências negativas tanto para a empresa como para o funcionário. Do ponto de vista da organização, suspensão significa a perda do funcionário pelo período de dispensa.

Se a pessoa tiver competências únicas ou for uma parte vital de um processo complexo, a sua perda durante o período de suspensão poderá ter um impacto grave no desempenho da sua organização se não for possível localizar um substituto adequado. Do ponto de vista do funcionário, uma suspensão pode fazer com que o funcionário retorne com um estado de espírito mais desagradável e negativo do que antes da demissão.

Então, por que a administração deveria considerar a suspensão dos funcionários como medida disciplinar?

A resposta é que uma dispensa curta, sem remuneração, tem o potencial de ser um rude despertar para funcionários problemáticos. Pode convencê-los de que a gestão é séria e levá-los a aceitar a responsabilidade de seguir as regras da organização.

Rebaixamento

Se a suspensão não tiver sido eficaz e a administração quiser evitar fortemente a demissão do funcionário problemático, o rebaixamento pode ser uma alternativa.

Porém, deve ser usado com cautela, pois tende a desmoralizar não só o funcionário, mas também os colegas de trabalho. Um rebaixamento é uma punição constante ao funcionário rebaixado e, portanto, tem amplas implicações motivacionais.

O rebaixamento pode trazer resultados desejados onde:

  1. o funcionário claramente tem capacidade para realizar o trabalho,
  2. a administração se considera legal ou eticamente impedida de demitir o funcionário (por exemplo, um funcionário com trinta anos de mandato na organização) e
  3. acredita-se que um rebaixamento flagrante despertará o funcionário.

Nesses casos, a despromoção é uma mensagem forte de que esses funcionários terão de se adaptar radicalmente se quiserem os seus antigos empregos de volta, e a administração não tem intenção de deixá-los “escapular” com abusos crónicos das regras da organização.

Corte salarial

Outra alternativa é cortar o salário do funcionário problemático. Certamente, esta abordagem geralmente tem um efeito desmoralizante para o funcionário, mas pode ser utilizada se a única alternativa for a demissão.

Do ponto de vista da administração, a demissão custa caro. Em termos de custo-benefício, um corte salarial pode ser vantajoso para a administração para poupar os custos de contratação e formação incorridos com um novo funcionário.

Cortar o salário do funcionário problemático e poupar o investimento que a organização já fez nessa pessoa é uma decisão bastante sábia.

E, claro, se o funcionário problemático alterar o seu comportamento, o corte salarial poderá sempre ser rescindido.

Demissão

A punição disciplinar mais severa é a demissão do funcionário problemático. A demissão deve ser usada apenas para as infrações mais graves. No entanto, pode ser a única alternativa viável quando o comportamento de um funcionário é intolerável.

Uma decisão de demissão deve ser considerada longa e duramente. Para quase todos os indivíduos, ser demitido do emprego é um trauma emocional. Um funcionário demitido fica privado de todos os benefícios de serviço e também acha quase impossível conseguir um emprego em outro lugar.