Conflito intrapessoal: tipos, fontes, estratégias, exemplos

o que é conflito intrapessoal

O conflito organizacional foi classificado como intrapessoal, interpessoal, intragrupo e intergrupo com base nos níveis. Os diferentes níveis descrevem a natureza, a dinâmica, as fontes e a gestão do conflito. Os psicólogos estudaram extensivamente o conflito no nível intrapessoal.

Eles definem conflito como “uma situação em que uma pessoa é motivada a envolver-se em duas ou mais atividades mutuamente exclusivas” (Murray, 1968; ver também Reichers, 1986; Bazerman, Tenbrunsel, Wade-Berizoni, 1998).

O que é conflito intrapessoal?

O conflito intrapessoal ocorre quando há incompatibilidade ou inconsistência entre os elementos cognitivos de um indivíduo, [o que] implica que um novo elemento cognitivo está em desacordo com uma explicação ou expectativa anterior.

Assim, o conflito intrapessoal reflete um desafio à base de previsão e controle de uma pessoa, resultando em maior incerteza.”

Um indivíduo está em conflito intrapessoal se tiver dificuldade em tomar uma decisão devido à incerteza ou se for empurrado ou puxado em direções opostas, o que significa que as alternativas são atrativas e pouco atraentes.

Cada membro da organização é obrigado a enfrentar o desafio de lidar com esse tipo de conflito quase todos os dias. A teoria de campo de Kurt Lewin (1948) enquadra-se nesta categoria. Ele conceituou o conflito como uma situação em que forças simultâneas e de direção oposta, de força aproximadamente igual, ocorrem em uma pessoa.

Tipos de conflito intrapessoal

Segundo Lewin (1948), existem três tipos de conflito intrapessoal. A seguir está uma discussão sobre esses três tipos:

Conflito abordagem-abordagem

Tal conflito ocorre quando uma pessoa tem que escolher entre duas alternativas atraentes.

Um gerente é confrontado com um conflito de abordagem se tiver que recomendar um dos dois subordinados para promoção que sejam igualmente competentes para o cargo. Um candidato a emprego que tem duas ofertas de emprego atraentes tem de lidar com este conflito.

Conflito de abordagem-evitação

Isso ocorre quando uma pessoa tem que lidar com uma situação que possui aspectos positivos e negativos, ou seja, quando uma pessoa sente graus semelhantes de atração e repulsa em relação a um objetivo ou objetivos concorrentes.

Um membro do corpo docente pode estar nesse tipo de conflito se quiser ingressar em uma escola de ponta, onde a perspectiva de estabilidade é incerta.

Conflito Evitar-Evitar

Este tipo de conflito ocorre quando cada uma das alternativas concorrentes possui consequências negativas; isto é, eles são igualmente repulsivos.

Um gerente estará nesse tipo de conflito se tiver que decidir entre aceitar um corte de salário ou deixar o emprego. A pessoa possivelmente está angustiada em sua tentativa de decidir sobre o menor dos dois males.

Incompatibilidades ou incongruências percebidas ocorrem frequentemente quando um participante organizacional é obrigado a executar uma tarefa que não corresponde à sua experiência, interesses, objetivos e

Tal conflito também ocorre se houver uma incompatibilidade significativa entre o papel que uma pessoa espera desempenhar e o papel que a organização exige da pessoa.

Este último foi classificado como conflito de papéis por alguns pesquisadores (por exemplo, Kahn, Wolfe, Quinn, Smoak, & Rosenthal, 1964; Rizzo, House, & Lirtzman, 1970). Para nossos propósitos, o conflito de papéis faz parte do conflito intrapessoal.

Papel e conflito de papéis no conflito intrapessoal

Os conceitos de papel e conflito de papéis foram desenvolvidos por pesquisadores de diversas disciplinas. Dado que foram realizados vários estudos sobre o conflito de papéis, uma parte considerável deste capítulo é dedicada a explicar a natureza do papel e do conflito de papéis.

Papel

Comum à maioria das definições de papel é a visão de que um indivíduo se comporta com referência às expectativas que os outros têm sobre a maneira como ele ou ela deveria se comportar.

Geralmente, este termo é utilizado para representar o comportamento e as atitudes esperadas do ocupante de um determinado cargo ou status. Conway e Feigert (1976) sugerem pelo menos três usos do termo.

  1. Primeiro, o papel é usado para significar um status normativo que inclui o comportamento, as atitudes e os valores atribuídos pela sociedade a uma pessoa que ocupa uma determinada posição.
  2. Em segundo lugar, o papel é usado para significar a conceptualização que um indivíduo faz da sua situação com referência às suas posições e às dos outros na sociedade.
  3. Terceiro, o papel é usado para se referir ao comportamento de uma pessoa que ocupa uma posição social.
    • Identidade do papel: Identidade do papel significa certas atitudes e comportamentos consistentes com um papel.
    • Percepção do papel: a visão de um indivíduo sobre como ele ou ela deve agir em uma determinada situação.
    • Expectativas do papel: como os outros acreditam que uma pessoa deveria agir em uma determinada situação.

Conflito de papéis

Este tipo de conflito ocorre quando um ocupante da função é obrigado a desempenhar duas ou mais funções que apresentam atividades incongruentes, contraditórias ou mesmo mutuamente exclusivas.

O conflito de papéis foi definido por Pandey e Kumar (1997) como “um estado de espírito ou experiência ou percepção do cargo em exercício, decorrente da ocorrência simultânea de duas ou mais expectativas de papel, de modo que a conformidade com uma tornaria a conformidade com a(s) outra(s). ) mais difícil ou mesmo impossível.”

Kahn et al. (1964) conduziram um estudo nacional sobre conflito e ambigüidade de papéis. O estudo envolveu uma pesquisa com 725 indivíduos representando trabalhadores assalariados do sexo masculino nos Estados Unidos durante 1961 e uma série intensiva de estudos de caso de 53 selecionados em seis locais industriais.

Os pesquisadores definiram o conflito de papéis como “a ocorrência simultânea de dois (ou mais) conjuntos de pressões tais que o cumprimento de um tornaria mais difícil o cumprimento do outro” (Kahn et al., 1964) e identificaram ainda quatro tipos distintos de conflito de papéis. .

Conflito intra-remetente

Este tipo de conflito ocorre quando um emissor de papel exige que um receptor de papel (isto é, a pessoa focal) desempenhe papéis contraditórios ou inconsistentes.

Por exemplo, um remetente de função pode solicitar ao destinatário da função que faça algo que não pode ser feito sem violar uma regra, mas o remetente da função tenta impor a regra.

Conflito entre remetentes

Um receptor de papel experimenta esse tipo de conflito se o comportamento de papel exigido por um emissor de papel for incongruente com o comportamento de papel exigido por outro emissor de papel.

Uma pessoa que frequentemente vivencia conflitos de papéis, por exemplo, é um capataz, que recebe instruções de um capataz geral que podem ser inconsistentes com as necessidades e expectativas dos trabalhadores subordinados ao primeiro.

Conflito entre funções

Este tipo de conflito ocorre quando um indivíduo ocupa dois ou mais papéis cujas expectativas são inconsistentes.

Espera-se que um presidente de corporação, nessa função, participe de compromissos sociais para promover a imagem da corporação. Isto pode estar em conflito com o seu papel como pai, no qual se espera que ele passe mais tempo com os filhos para ser um pai ideal.

Conflito intra-função (pessoa-função)

Este tipo de conflito de papéis ocorre quando os requisitos do papel são incongruentes com as atitudes, valores e comportamento profissional da pessoa focal.

Por exemplo, o conflito intra-função ocorre quando um membro da organização é obrigado a participar em conspirações de fixação de preços que não são congruentes com os seus padrões éticos.

Sobrecarga de função e conflito de subcarga

Os quatro tipos de conflito de papéis discutidos acima podem levar a outra forma complexa de conflito chamada sobrecarga de papéis. “Envolve um tipo de conflito entre pessoas e papéis e talvez seja melhor considerado como um tipo complexo e emergente que combina aspectos de conflitos entre remetentes e conflitos entre pessoas” (Kahn et al., 1964).

Isso ocorre quando um membro da organização é obrigado a desempenhar uma série de funções apropriadas enviadas por diferentes remetentes de funções, as quais, tomadas como um conjunto, são demais para serem desempenhadas por ele ou ela.

A sobrecarga de papéis pode ser classificada como quantitativa e qualitativa. French e Caplan (1972) conceituaram originalmente a sobrecarga quantitativa e qualitativa de papéis como tipos específicos de conflito de papéis.

O primeiro refere-se a situações em que os ocupantes da função são obrigados a realizar mais trabalho do que podem dentro de um período de tempo específico. Este último refere-se a situações em que os ocupantes da função acreditam não possuir as habilidades ou competências necessárias para desempenhar uma tarefa.

A sobrecarga de funções é bastante prevalente nas organizações. Os gerentes enfrentam particularmente uma sobrecarga quantitativa porque trabalham sob contínua pressão de tempo.

Las propiedades, plantas y equipos rinden servicios durante varios años. Las empresas asignan el coste de la inversión en estos activos a periodos futuros mediante análisis periódicos.

Cuando la tierra se considera una inversión, surge la pregunta sobre el

tratamiento para impuestos, seguros y otros costos directos incurridos durante la tenencia de la tierra. Muchos creen que estos costos deberían capitalizarse porque la inversión no genera ingresos en el momento actual.

Materiales, mano de obra y

costos incurridos durante la construcción.

Intel debería mostrar ganancias o pérdidas por la venta de activos de planta en el

junto con otros artículos procedentes de actividades comerciales habituales.

Sin embargo, si vendió, abandonó, escindió o dispuso de otro modo de las "operaciones de un componente de un negocio", entonces debe informar los resultados por separado en la sección de operaciones discontinuadas del informe.

Isto sugere que a cultura nacional influencia a percepção da ambiguidade de papéis.

Exemplos de conflito de papéis

el importe de los activos en servicio totalmente depreciados. Por ejemplo, Petroleum Equipment Tools Inc., en su informe anual, reveló la cantidad de activos totalmente depreciados incluidos.

Fundo

Sarah é avaliadora de sinistros em uma seguradora respeitável. Ela está na empresa há vários anos e é conhecida por sua integridade e dedicação ao seu trabalho. Sarah sempre acreditou em fazer o que é certo para os segurados e garantir que eles recebam a compensação que merecem.

O conflito

Um dia, Sarah recebe uma reclamação de um segurado, o Sr. Thompson, que sofreu danos significativos em sua casa devido a um desastre natural. O valor da reclamação é substancial.

Ao analisar os detalhes da reivindicação, Sarah encontra algumas discrepâncias na documentação. Existem certas estimativas de reparo que parecem infladas e alguns dos danos listados não correspondem às fotos fornecidas.

Sara está dividida. Por um lado, ela entende o sofrimento emocional e financeiro pelo qual o Sr. Thompson deve estar passando, especialmente depois de perder tanto no desastre. Ela sente empatia por ele e quer aprovar a reivindicação para ajudá-lo a reconstruir sua vida.

Por outro lado, sua integridade profissional e as diretrizes da empresa sugerem que ela deveria investigar mais a fundo as discrepâncias, o que poderia levar à aprovação parcial da reivindicação ou mesmo à negação.

Conflito intrapessoal

Sarah está passando por uma luta interna:

  1. Empatia vs. Dever Profissional: Ela simpatiza com a situação do segurado e quer ajudar. No entanto, o seu dever profissional exige que ela garanta que as reclamações sejam legítimas e estejam dentro das diretrizes da empresa.
  2. Integridade vs. Compaixão: Sarah valoriza sua integridade e acredita em fazer o que é certo. Aprovar uma reivindicação com discrepâncias pode comprometer sua integridade. No entanto, o seu lado compassivo quer proporcionar alívio ao segurado em dificuldades.
  3. Medo das consequências: Se ela aprovar a reclamação sem mais investigações e as discrepâncias forem descobertas posteriormente, isso poderá ter repercussões em sua carreira. Por outro lado, se ela negar ou reduzir o sinistro e este se revelar legítimo, isso poderá prejudicar a reputação da empresa e o seu relacionamento com os segurados.

Resolução

Sarah decide discutir as discrepâncias com o Sr. Thompson, buscando esclarecimentos sobre as estimativas e danos listados.

Ela também consulta seu supervisor, explicando suas preocupações e buscando orientação. Após uma análise minuciosa e obtenção de documentação adicional, Sarah é capaz de tomar uma decisão informada que se alinha com suas responsabilidades profissionais e seus valores pessoais.

Exemplo nº 2: Dilema de lançamento de recurso

Fundo

Alex é gerente de produto em uma empresa de SaaS em crescimento que oferece uma ferramenta de gerenciamento de projetos baseada em nuvem. A empresa se orgulha de fornecer recursos de alta qualidade que atendem às necessidades do usuário e aprimoram a experiência geral do usuário.

O conflito

A equipe de desenvolvimento tem trabalhado em um recurso altamente aguardado nos últimos meses. Este recurso, baseado no feedback do usuário e pesquisa de mercado, deverá dar à empresa uma vantagem competitiva no mercado. A data de lançamento foi anunciada e as campanhas de marketing estão a todo vapor.

Porém, uma semana antes do lançamento programado, durante a fase final de testes, Alex descobre que o recurso possui alguns bugs que podem comprometer a segurança dos dados do usuário. A equipe de desenvolvimento acredita que pode corrigir os bugs, mas isso significaria atrasar o lançamento em pelo menos duas semanas.

Alex está em crise. Por um lado, lançar o recurso no prazo agradaria as partes interessadas, manteria a reputação da empresa de entregas pontuais e capitalizaria o impulso do marketing.

Por outro lado, o lançamento de um recurso potencialmente falho pode comprometer a confiança do usuário, a segurança dos dados e a reputação da empresa no longo prazo.

Conflito intrapessoal

Alex enfrenta várias lutas internas:

  1. Reputação vs. Integridade: O lançamento dentro do prazo manteria a reputação de pontualidade da empresa, mas com o custo potencial de comprometer a integridade do produto.
  2. Ganho de curto prazo versus confiança de longo prazo: Uma divulgação atempada poderá levar a aumentos imediatos de receitas e a uma imprensa positiva. No entanto, se a falha de segurança for descoberta posteriormente, poderá levar à perda de confiança do usuário, o que é muito mais difícil de recuperar.
  3. Pressão das partes interessadas versus confiança do usuário: As partes interessadas estão pressionando por um lançamento oportuno para ver o retorno do investimento, mas Alex sabe que o sucesso da empresa depende da confiança do usuário.

Resolução

Depois de muita introspecção, Alex decide priorizar a confiança do usuário e a segurança dos dados. Ele comunica a situação de forma transparente às partes interessadas e à comunidade de usuários, explicando os motivos do atraso e o compromisso da empresa em entregar um produto seguro e confiável.

As partes interessadas, embora inicialmente decepcionadas, apreciam o compromisso de Alex com o sucesso e a reputação a longo prazo da empresa. Os usuários elogiam a empresa pela transparência e dedicação à segurança.

Consequências do conflito de papéis

Vários estudos tentaram relacionar o conflito de papéis com os resultados pessoais e organizacionais. Kahn et al. (1964) concluíram do seu estudo que “os custos emocionais do conflito de papéis para a pessoa focal incluem baixa satisfação no trabalho, baixa confiança na organização e um elevado grau de tensão relacionada com o trabalho.

Uma resposta comportamental muito frequente ao conflito de papéis é a retirada ou evitação daqueles que são vistos como criadores do conflito” (p. 380). Descobriu-se que a ambiguidade de papéis é tão prevalente quanto o conflito de papéis, e as consequências são semelhantes.

Descobriu-se que o conflito de papéis está positivamente relacionado com a insatisfação no trabalho, falta de envolvimento no trabalho e compromisso organizacional, tensão e ansiedade, intenção de deixar o trabalho, falta de confiança na organização e incapacidade de influenciar a tomada de decisões (Behrman & Perreault, 1984; Brief & Aldag, 1976; Fisher & Gitelson, 1983; House & Rizzo, 1972; Jackson & Schuler, 1985; Johnson & Stinson, 1975; Miles, 1975; Miles & Perreault, 1976; Rizzo et al., 1970; Sohi , 1996).

Um estudo recente realizado na Índia concluiu que o conflito pessoal-papel, mas não os conflitos intra-função e entre funções, está negativamente associado ao envolvimento no trabalho.

As três subescalas de conflito de papéis foram positivamente associadas ao conflito organizacional (conflitos intergrupais, intragrupais, intrapessoais), mas negativamente associadas à eficácia do papel - centralização do papel e vinculação de papéis (Pandey & Kumar, 1997).

Vários estudos relataram efeitos deletérios do conflito e da ambiguidade de papéis no desempenho profissional dos membros da organização (por exemplo, Kahn & Byosi-ere, 1992; McGrath, 1976; Sohi, 1996). Um estudo recente realizado por Fried, Ben-David, Tiegs, Anital e Yeverechyahu (1998) questionou a independência do conflito de papéis e da ambiguidade de papéis no que diz respeito às suas relações com o desempenho no trabalho.

Os seus dados indicaram que o conflito e a ambiguidade de papéis têm um efeito interactivo (conflito de papéis x ambiguidade de papéis) nas classificações de supervisão do desempenho no trabalho.

Thompson e Werner (1997) relataram relações negativas entre o conflito de papéis e as três dimensões do comportamento de cidadania organizacional (ajuda interpessoal, indústria pessoal e iniciativa individual).

Um estudo de Neterneyer, Johnston e Burton (1990), num quadro de equações estruturais, mostra que o conflito e a ambiguidade de papéis podem influenciar indiretamente a intenção de deixar um emprego através de outras variáveis, como a satisfação no trabalho e o compromisso organizacional.

Sales (1969) investigou as consequências da sobrecarga de papéis e descobriu que ela pode contribuir para a causa da doença coronariana. Os estudos citados tratam apenas dos aspectos negativos ou disfuncionais do conflito de papéis.

No entanto, um estudo realizado por Babin e Boles (1996), que utilizou um modelo de equações estruturais, relatou uma relação positiva entre conflito de papéis e desempenho em prestadores de serviços de varejo.

Infelizmente, estes estudos (com excepção do estudo de Babin & Boles) não tentaram investigar os aspectos funcionais do conflito de papéis que podem aumentar a eficácia individual e/ou organizacional. Implícita nestes estudos relatados está a noção de que o conflito de papéis é disfuncional e deve ser reduzido ou eliminado.

Embora vários estudos tenham encontrado efeitos adversos das percepções de papéis em vários resultados atitudinais, comportamentais e psicossomáticos, a relação entre conflito de papéis e eficácia organizacional ainda não foi estabelecida.

Dois problemas principais estão associados aos estudos sobre conflito de papéis e eficácia individual e organizacional. Estas são a incapacidade de controlar os factores, para além do conflito de papéis, que afectam a eficácia organizacional e a incapacidade de desenvolver medidas válidas de eficácia organizacional.

O conflito organizacional não deve necessariamente ser reduzido ou eliminado, mas gerido para aumentar a eficácia organizacional.

Gerenciando conflitos intrapessoais

A gestão do conflito intrapessoal envolve o alinhamento dos objetivos individuais e das expectativas do papel com as necessidades da tarefa e das demandas do papel para otimizar o alcance dos objetivos individuais e organizacionais. Foi sugerido que a gestão de conflitos envolve o diagnóstico e a intervenção no conflito.

A seguir está uma discussão sobre o diagnóstico e intervenção em conflitos intrapessoais.

Diagnóstico de conflito intrapessoal

O diagnóstico de conflito intrapessoal pode ser realizado por meio de métodos de autorrelato, observação e entrevista. O ROCI-I utiliza autorrelato para medir conflitos intrapessoais entre membros da organização.

Rizzo et al. (1970) elaboraram um questionário frequentemente utilizado em estudos organizacionais para medir o conflito e a ambiguidade de papéis. Eles usaram autorrelatos para avaliar a incompatibilidade e a inconsistência nos requisitos da função de um indivíduo, medindo o conflito e a ambiguidade da função, respectivamente.

Tracy e Johnson (1981) concluíram do seu estudo que esta medida de conflito de papéis e ambiguidade de papéis representa estresse generalizado de papéis e clareza/conforto de papéis, respectivamente.

Medição

Um diagnóstico abrangente de conflito intrapessoal envolve medição nas seguintes áreas:

  1. A extensão do conflito intrapessoal.
  2. As fontes de tal conflito.
  3. A aprendizagem e a eficácia de cada funcionário.

Análise

Uma análise dos dados de diagnóstico anteriores deve ser realizada para obter os seguintes insights:

  1. A extensão do conflito intrapessoal existente em vários níveis organizacionais, unidades, departamentos ou divisões e se estes se desviam significativamente das normas nacionais.
  2. As relações entre o conflito intrapessoal e suas fontes.
  3. As relações do conflito intrapessoal com a aprendizagem e a eficácia.

Normas Nacionais

Os dados normativos devem fornecer aos profissionais de gestão ou aos consultores de ciências comportamentais informações para determinar se os membros de uma organização ou de um ou mais dos seus subsistemas estão a experienciar muito pouco, demasiado ou uma quantidade moderada de conflito intrapessoal.

No entanto, é essencial utilizar dados normativos com cautela, pois oferecem indicadores básicos do que pode ser considerado o nível normal de conflito numa organização.

Fontes de conflito intrapessoal

As fontes de conflito intrapessoal são principalmente estruturais e impostas por fatores situacionais. O diagnóstico do conflito intrapessoal deve identificar essas fontes para que possam ser alteradas para atingir e manter um nível moderado de conflito.

Atribuição incorreta e incongruência de metas

Se for atribuída a uma pessoa uma tarefa para a qual ela não possui o conhecimento, a aptidão ou o comprometimento apropriados, ela poderá sofrer uma sobrecarga qualitativa de funções. Os casos de atribuição incorreta são notáveis ​​em organizações militares, onde, por exemplo, um motorista de caminhão recebe a função de cozinheiro ou um escriturário é encarregado da operação de máquinas.

A pesquisa de Argyris (1964, 1974) sobre personalidade e teoria organizacional revela que as necessidades individuais e os objetivos organizacionais estão frequentemente em conflito.

A investigação de Argyris (1974) sugere que apenas a gestão de topo sente pouco ou nenhum conflito entre as suas necessidades pessoais e os objectivos organizacionais. Isto possivelmente indica uma relação inversa entre nível organizacional e percepção de conflito intrapessoal.

Demandas Inapropriadas de Capacidade

Se uma pessoa não consegue cumprir adequadamente todas as exigências do seu cargo, mesmo quando trabalha na capacidade máxima, isso leva a uma sobrecarga quantitativa de funções.

Quando a capacidade de uma pessoa (habilidades, comprometimento, expectativas de função) excede significativamente as exigências do cargo, o trabalho pode não ser desafiador. Um trabalho se torna desafiador e motivador quando as demandas da função excedem ligeiramente as expectativas da função do indivíduo.

A procura inadequada de funções ou a subcarga qualitativa de funções é um problema comum para os jovens licenciados, que muitas vezes consideram os seus empregos menos desafiantes do que o prometido pelos empregadores (Newton & Keenan, 1987).

Estrutura organizacional

A estrutura de uma organização influencia significativamente o conflito de funções. As organizações podem gerar altos níveis de conflito de funções ao estabelecer metas, políticas e decisões conflitantes.

Estudos anteriores descobriram que múltiplas linhas de autoridade estão associadas a conflitos de papéis e a uma diminuição na eficácia organizacional (Evan, 1962; Kaplan, 1959; LaPorte, 1965).

O baixo conflito de papéis está associado a práticas organizacionais que promovem “desenvolvimento pessoal, formalização, comunicação adequada, planeamento, comunicação horizontal/paralela, receptividade da gestão de topo às ideias, coordenação do fluxo de trabalho, adaptabilidade à mudança e adequação da autoridade” (Rizzo et al., 1970).

House e Rizzo (1972) descobriram que práticas como a formalização, actividades de planeamento, disposições para coordenação horizontal, selecção baseada na capacidade e adesão à cadeia de comando estão todas negativamente relacionadas com o conflito de papéis e a ambiguidade.

Morris, Steers e Koch (1979) relataram que a participação na tomada de decisões e na formalização (ou seja, até que ponto estão disponíveis regras e procedimentos escritos relativos ao trabalho de um funcionário) estava negativamente associada ao conflito de papéis.

A extensão da supervisão (ou seja, o número de subordinados pelos quais o supervisor é responsável) e a extensão da subordinação (ou seja, o número de indivíduos que normalmente atribuem trabalho a um funcionário) foram positivamente associadas ao conflito de papéis.

Estilo de Supervisão

O estilo de supervisão pode ser um dos principais geradores de conflito de papéis. Rizzo et al. (1970) descobriram que o conflito de papéis era menor quando os supervisores eram descritos como frequentemente enfatizando a produção sob condições incertas, fornecendo estrutura e padrões, facilitando o trabalho em equipe, tolerando a liberdade e exercendo influência ascendente.

House e Rizzo (1972) encontraram relações negativas entre conflito de papéis e formalização, apoio da supervisão e equipe.

Newton e Keenan (1987) relataram que o apoio social dos supervisores estava positivamente associado a uma menor subcarga qualitativa de papéis e a uma maior sobrecarga quantitativa de papéis. O apoio da supervisão foi negativamente associado ao conflito de papéis, mas não à ambiguidade de papéis.

Posição

O conflito de papéis está associado a posições que acarretam maior responsabilidade de supervisão (Newton & Keenan, 1987). Os capatazes, em particular, estão frequentemente expostos a mais conflitos de papéis do que outros (Charters, 1952; Roethlisberger, 1965; Rosen, 1970).

Os capatazes frequentemente ficam presos entre demandas inconsistentes de superiores e subordinados. Outra posição nas organizações expostas a mais conflitos de papéis é a do vendedor.

Kahn et al. (1964) descobriram que os membros da organização que se envolviam em actividades que ultrapassavam fronteiras (isto é, faziam contactos externos frequentes) experimentavam mais conflitos de papéis.

Outros estudos de Miles e Perreault (1976), Drgan e Greene (1974) e Rogers e Molnar (1976) apoiaram esta relação.

No entanto, Kahn et al. encontraram apenas uma ligeira diferença no grau de conflito de papéis relatado pelos limites intra e interorganizacionais, enquanto Keller, Szilagyi e Holland (1976) não encontraram nenhuma relação entre a atividade que ultrapassa os limites e o conflito e a ambiguidade de papéis.

Personalidade

Rotter (1966) teorizou que existem diferenças individuais consistentes entre as disposições de personalidade de indivíduos com um locus de controle interno e externo.

Indivíduos com alto locus de controle interno (internalizadores ou internos) acreditam que os eventos em suas vidas são influenciados principalmente por seus próprios comportamentos e ações.

Em contraste, os indivíduos com um elevado locus de controlo externo (externalizadores ou externalizadores) acreditam que os acontecimentos nas suas vidas são influenciados principalmente por outras pessoas ou por acontecimentos externos fora do seu controlo. O estudo de campo de Szilagyi, Sims e Keller (1976) relatou que os internos geralmente percebiam menos conflito de papéis do que os externos.

Deve-se notar, entretanto, que embora os coeficientes de correlação fossem estatisticamente significativos, eles eram baixos.

Outro tipo de personalidade que provavelmente afetará tanto a percepção quanto a resposta ao conflito de papéis é o comportamento do Tipo A. Newton e Keenan (1987) relataram que o comportamento do Tipo A estava negativamente associado à subcarga qualitativa de papéis e positivamente associado à sobrecarga quantitativa de papéis.

Esta seção descreveu uma abordagem para um diagnóstico abrangente. É importante observar que nem todas as organizações podem precisar ou arcar com esse diagnóstico. Os resultados do diagnóstico devem indicar se a intervenção é necessária

e que tipo de intervenção é necessária. No mínimo, deve indicar se existe uma quantidade excessiva de conflito e se os seus efeitos são funcionais ou disfuncionais. Se for descoberto que o conflito intrapessoal tem efeitos insignificantes ou não significativos na eficácia individual, pode não haver necessidade de intervenção.

No entanto, se o conflito intrapessoal afectar significativamente negativamente a eficácia individual, a intervenção pode ser necessária para reduzir este conflito e aumentar a eficácia.

Estratégias de intervenção para gerenciar conflitos intrapessoais

Dois tipos de intervenção, processo e estrutura, estão disponíveis para a gestão do conflito intrapessoal. Eles são discutidos abaixo.

Processo

A técnica de análise de papéis é apresentada neste capítulo como uma intervenção processual para administrar conflitos intrapessoais. Embora esta técnica tenha sido classificada como uma intervenção de processo, ela também contém alguns componentes de intervenções estruturais.

Este método de intervenção foi aplicado pela primeira vez por Dayal e Thomas (1968) para ajudar uma nova organização na Índia a crescer e aumentar a sua eficácia. A análise de papéis é uma intervenção destinada a melhorar a eficácia organizacional geral, intervindo nos níveis individual, grupal e intergrupal.

A aplicação desta técnica envolve cinco etapas distintas. Um modelo de análise de função é utilizado para examinar o propósito da função, seus elementos prescritos e discricionários e sua relação com outras funções. Idealmente, a análise do papel deve começar com a mudança do gestor superior do sistema. As etapas formais da técnica são listadas a seguir:

  1. Objetivo da função: O ocupante do papel focal (ou seja, um indivíduo cujo papel está sendo analisado) inicia a discussão relativa ao seu papel. Os membros do grupo ou seus representantes discutem o propósito da função (isto é, como a função se enquadra nos objetivos da organização e/ou dos subsistemas).
  2. Percepção do papel: O ocupante da função focal lista as atividades que ele ou ela sente que ocupam a função. Os participantes discutem os itens e pedem explicações e, assim, novos itens são acrescentados e itens ambíguos ou contraditórios são eliminados. Os participantes ajudam o titular da função a analisar os componentes prescritos e discricionários da função. Isto frequentemente “permite ao indivíduo esclarecer a responsabilidade que ele deve assumir pelas decisões, as escolhas que lhe são abertas para cursos alternativos de ação e as novas competências que ele deve desenvolver no papel que lhe foi atribuído” (Dayal & Thomas, 1968, p. 487). ).
  3. Expectativas do ocupante da função: O ocupante do papel focal lista suas expectativas em relação aos membros do grupo. Os membros do grupo discutem estas expectativas para esclarecer as interdependências de papéis; uma solução mutuamente aceitável é alcançada descrevendo expectativas e obrigações.
  4. Expectativas do ocupante da função: Cada participante apresenta uma lista de expectativas do papel focal, que representa a visão do grupo sobre a obrigação do participante para com o membro do grupo no desempenho do seu papel.
  5. Perfil de função: O ocupante da função focal é responsável por anotar os principais pontos da discussão, denominado perfil da função. Isto consiste em (i) atividades prescritas e discricionárias, (ii) obrigação deste papel para outros papéis no grupo, e (iii) expectativas de alguém em seu papel para outros papéis no grupo.

Esta técnica pode ser usada para analisar e diferenciar papéis individuais, grupais e intergrupais e para ajudar os indivíduos a gerenciar tarefas e interdependências de papéis de forma mais sistemática.

Este último é alcançado através da análise das relações de papéis e da reatribuição de tarefas que proporcionam uma melhor correspondência entre as necessidades do indivíduo e os objetivos da tarefa.

Da análise anterior, parece que a análise do papel pode afectar o conflito não apenas a nível individual, mas também a nível grupal e intergrupal.

Estrutura

Esta seção apresenta o design do trabalho como uma intervenção estrutural para gerenciar conflitos intrapessoais.

Design de Trabalho

Isto envolve o planejamento do trabalho, incluindo seu conteúdo, os métodos de execução do trabalho e como ele se relaciona com outros trabalhos na organização.

O método de design de trabalho pode seguir duas abordagens. A primeira é a abordagem clássica, que envolve estruturar as atividades das tarefas para aproveitar ao máximo a divisão do trabalho e a especialização.

Essa engenharia de trabalho ainda é uma estratégia popular de design de trabalho. A segunda abordagem envolve mudar o trabalho para torná-lo satisfatório. Isso é chamado de enriquecimento de trabalho.

A teoria dos dois fatores de Herzberg proporcionou um impulso real ao enriquecimento do emprego (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959). A abordagem de Herzberg para o enriquecimento do trabalho envolve a melhoria dos fatores de motivação, como realização, reconhecimento, responsabilidade, avanço e oportunidade de crescimento.

Esta abordagem baseia-se no pressuposto de que o enriquecimento do trabalho aumenta a satisfação no trabalho, o que, por sua vez, aumenta a motivação e um melhor desempenho. Herzberg et al. (1959) sugeriram que a melhoria dos factores de higiene (salário, políticas da empresa, condições de trabalho, etc.) não conduz a um aumento na motivação dos funcionários.

A teoria foi criticada com base em (i) falha em fornecer evidências da existência de dois fatores, como motivação e higiene, (ii) na suposição de que os fatores de motivação aumentam a motivação de todos os funcionários, e (iii) falha em especificar como os fatores motivadores podem ser medidos para os empregos existentes (Hackman & Oldham, 1976).

Outra abordagem ao enriquecimento do trabalho, desenvolvida recentemente por Hackman e Oldham (1980), tenta tornar os empregos mais significativos, aumentando ou acrescentando certas características essenciais do trabalho, tais como variedade de competências, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia e feedback.

Esta abordagem tenta remediar alguns dos problemas da abordagem de Herzberg et al. Com base nos trabalhos de Turner e Lawrence (1965), Hackman e Oldham (1975) identificaram cinco dimensões fundamentais que devem ser consideradas no enriquecimento de um trabalho.

Estas dimensões estão positivamente relacionadas com a motivação, a satisfação e a qualidade do trabalho e negativamente relacionadas com a rotatividade e o absentismo.

Espera-se que estas cinco dimensões se relacionem negativamente com o conflito intrapessoal. As cinco dimensões principais podem ser descritas da seguinte forma:

  1. Variedade de habilidades: Refere-se ao grau em que um trabalho requer uma variedade de atividades que envolvem o uso de diversas habilidades e talentos dos funcionários.
  2. Identidade da tarefa: Refere-se ao grau em que o trabalho exige que um funcionário execute um trabalho completo, ou seja, faça um trabalho do início ao fim com um resultado visível.
  3. Importância da tarefa: Refere-se ao grau em que o trabalho tem impacto na tarefa ou no trabalho de outras pessoas dentro ou fora da organização.
  4. Autonomia: Isto se refere ao grau em que o trabalho proporciona liberdade, independência e discrição ao funcionário na programação de seu trabalho e na determinação dos procedimentos a serem utilizados para realizá-lo.
  5. Opinião: Refere-se à quantidade de informações resultantes do desempenho de um trabalho por um funcionário sobre seu desempenho.