Conflito Interpessoal: Tipos, Princípios, Etapas, Modelo

o que é conflito interpessoal

O conflito interpessoal é um desacordo entre indivíduos conectados que percebem seus objetivos como incompatíveis: amigos próximos, amantes, colegas e familiares.

O que é conflito interpessoal?

refere-se à manifestação de incompatibilidade, desacordo ou diferença entre dois ou mais indivíduos que interagem. Muitas questões que levam a conflitos nos relacionamentos românticos incluem questões de intimidade, questões de poder, falhas pessoais, questões de distância pessoal, questões sociais e questões de desconfiança.

Um estudo descobriu que as primeiras brigas estavam centradas na incerteza, no comprometimento excessivo, no ciúme, na violação de expectativas e/ou em diferenças de personalidade.

Nas relações no local de trabalho, os conflitos giravam em torno da responsabilidade e coordenação executiva, bem como dos objetivos organizacionais, recursos e estilo de gestão.

Os conflitos de amizade giram em torno de espaços de convivência compartilhados, violação de regras, compartilhamento de atividades e divergências de ideias.

A seguir estão exemplos de conflitos interpessoais.

  1. O vendedor do seu trabalho está constantemente atrasado em inserir os números no sistema, o que significa que você (como contador) também está sempre atrasado.
  2. Você tem um projeto bastante grande para realizar em um período muito curto de tempo. Você e outra pessoa ficam encarregados de determinar como o projeto será executado. Você gostaria de terminar o trabalho rapidamente, mas a outra pessoa quer que as coisas sejam feitas de uma maneira específica e diferente da sua.
  3. Seu supervisor (que tem menos experiência e educação do que você) lhe diz para resolver um problema de uma maneira que você sabe que não funcionará ou é ineficaz.
  4. Você é funcionário de uma loja de varejo. Você ouve seus colegas de trabalho fazendo comentários muito racistas e sexistas.
  5. Seu chefe está constantemente alertando você para aumentar seus números de vendas quando você sabe que é um dos principais vendedores do negócio. Como você abordaria seu chefe?                               
  6. Há rumores se espalhando sobre você por meio de boatos sobre sua ética de trabalho. Alguns funcionários chamaram sua atenção para isso e informaram quem iniciou o boato.

Tipos de conflito interpessoal

Conflito de conteúdo e conflito de relacionamento são os dois tipos de conflito interpessoal.

  1. O conflito de conteúdo centra-se em objetos, eventos e pessoas no mundo que geralmente são externos às partes envolvidas no conflito.
  2. Os conflitos de relacionamento não se preocupam tanto com objetos externos, mas com as relações entre os indivíduos, com questões como quem está no comando, agora iguais são os membros de um relacionamento primário, ou quem tem o direito de estabelecer regras de comportamento.

O conflito interpessoal ocorre quando as pessoas:

  • são interdependentes (o que significa que estão conectados e o que uma pessoa faz impacta a outra)
  • estão mutuamente conscientes de que seus objetivos são incompatíveis (uma pessoa alcançará enquanto a outra não)
  • percebem uns aos outros como interferindo na realização de seus próprios objetivos.

Por exemplo, você saiu com um amigo próximo e ambos querem fazer uma atividade diferente. No entanto, você tem um tempo muito limitado. Não há tempo suficiente para fazer as duas atividades. Então você deve decidir qual atividade fazer. Obviamente, uma pessoa conseguirá o que deseja, enquanto a outra não.

Princípios do Conflito Interpessoal

Existem cinco princípios de conflito interpessoal.

O conflito é inevitável

Faz parte de todo relacionamento interpessoal. Um estudo descobriu que, em média, os casais têm 182 conflitos por ano, o que equivale a aproximadamente 3,5 conflitos por semana, cada um com duração aproximada de 25 minutos e mais 30 minutos para ficar de mau humor. Só porque você está em conflito também não significa que seu relacionamento esteja em perigo. Significa apenas que você tem um relacionamento.

O conflito pode ter efeitos negativos e positivos

É tudo uma questão de como você lida com o conflito.

Efeitos negativos:

  • Muitas vezes leva a um aumento da consideração negativa pelo oponente.
  • Pode esgotar a energia que seria melhor gasta noutros locais.
  • Isso pode levar você a esconder sentimentos ou a se isolar de um relacionamento mais íntimo.              
  • As recompensas podem tornar-se mais difíceis de trocar, levando à dissolução.

Efeitos positivos:

  1. Força você a examinar um problema e. trabalhar em direção a uma solução.
  2. Pode surgir com um relacionamento mais forte.
  3. Permite que você declare suas necessidades
  4. Muitas vezes impede que as hostilidades promovam
  5. Enfatiza que o relacionamento vale o esforço.

O conflito pode se concentrar em questões de conteúdo e/ou relacionamento

O conflito de conteúdo concentra-se em objetos, eventos e pessoas, geralmente externos às pessoas envolvidas no conflito. O conflito de relacionamento concentra-se em preocupações relacionadas ao relacionamento, como quem está no comando. Esses problemas costumam estar ocultos ou disfarçados como conflitos de conteúdo.

Os estilos de conflito têm consequências.

Existem cinco estilos básicos de envolvimento em conflitos. Quando você compete, quem perde pode concluir que o conflito não foi resolvido, apenas concluído por enquanto. Quando você evita isso, o conflito se agrava e provavelmente aumenta, o que provavelmente ressurgirá mais tarde.

Acomodar significa que você sacrifica suas próprias necessidades para manter a harmonia, mas é provável que elas não desapareçam. O compromisso mantém a paz, mas ainda haverá insatisfação com as perdas sofridas. Colaborar é o estilo ideal.

O conflito é influenciado pela cultura e pelo género.

tem uma maneira diferente de lidar com conflitos, bem como diferentes tópicos sobre os quais os conflitos surgem. Os conflitos mudam dependendo se a cultura é de alto ou baixo contexto, e eles também têm visões diferentes sobre quais estratégias de conflito devem ser utilizadas. O conflito também é influenciado pelo género.

Conflito e cultura

  • A cultura influencia as questões pelas quais as pessoas discutem e o que é considerado apropriado e inapropriado em termos de lidar com conflitos.
  • Os tipos de conflitos que surgem dependem da orientação cultural dos envolvidos. Nas culturas coletivistas, é mais provável que os conflitos se centrem em violações de normas e valores coletivos ou de grupo. Nas culturas individualistas, é mais provável que ocorram conflitos quando as pessoas violam as normas individuais.
  • Dentro de uma cultura geral, culturas mais específicas diferem umas das outras nos seus métodos de gestão de conflitos.
  • As normas culturais das organizações influenciam os tipos de conflitos que ocorrem e as formas como as pessoas podem lidar com eles.

Conflito e Gênero

  • As diferenças retratadas na mídia não aparecem na pesquisa.
  • Os homens são mais propensos a retirar-se de uma situação de conflito do que as mulheres. É mais provável que as mulheres se aproximem do conflito, falem sobre ele e queiram resolvê-lo.
  • As mulheres tendem a ser mais emocionais e os homens mais lógicos quando discutem.
  • As mulheres são mais propensas a revelar os seus sentimentos negativos do que os homens.
  • Entre os mexicanos-americanos, os homens preferiram alcançar o entendimento mútuo discutindo as razões do conflito, enquanto as mulheres se concentraram em apoiar o relacionamento.
  • Entre os anglo-americanos, os homens preferiam argumentos diretos e racionais e as mulheres preferiam a flexibilidade.
  • Estudos com estudantes universitários e empresários não encontraram diferenças significativas na forma como homens e mulheres se envolvem em conflitos.

Estágios de resolução de conflitos

Existem diferentes estágios de resolução de conflitos. Essas etapas foram mencionadas a seguir:

Defina o conflito

  1. Defina questões de conteúdo e relacionamento.                  
  2. Defina o problema em termos específicos: empatia.
  3. Evite ler mentes.

Examinar possível solução

  • Soluções ganha-ganha são ideais.
  • Procure pelo menos soluções em que os custos e as recompensas sejam partilhados de forma equitativa.

Testar uma solução

  • Teste uma solução mentalmente
  • Teste a solução na prática.

Avalie a solução

  • Compartilhe seus sentimentos e avaliações sobre se a solução testada ajudou a resolver o conflito.
  • Os seis “chapéus pensantes” de Edward de Bono apoiam o pensamento crítico:
  1. O fato que se concentra nos fatos e números que afetam o problema.
  2. O sentimento que analisa as respostas emocionais ao problema.
  3. O argumento negativo pede que você se torne o advogado do diabo.
  4. Os benefícios positivos pedem que você olhe para o lado positivo.
  5. A nova ideia criativa concentra-se em novas maneiras de encarar o problema.
  6. O controle do pensamento ajuda a analisar e direcionar o que você está fazendo no processo de avaliação.                          

Aceite ou rejeite a solução.

  • Se você aceitar uma solução, estará pronto para colocá-la em operação mais permanente.
  • Se você rejeitar a solução, poderá testar uma solução diferente ou retornar à definição do conflito.                                           

Estratégias de gestão de conflitos

Fatores que influenciam a escolha de estratégias

  • As metas a serem alcançadas
  • Seu estado emocional
  • Sua avaliação cognitiva da situação
  • Sua personalidade e competência de comunicação
  • Sua história familiar

As estratégias são estratégias ganha-perde e ganha-ganha

As seguintes estratégias são geralmente seguidas pelos gestores para gerir o conflito de forma eficaz.

  • As soluções ganha-ganha são as mais desejáveis ​​e tornam o próximo conflito menos desagradável.
  • Veja o conflito como a solução de um problema e não como uma briga.
  • No ganha-ganha, as pessoas se sentem bem consigo mesmas e são mais propensas a cumprir as decisões tomadas.

Estratégia de Evitar e Lutar Ativamente

  1. A evitação pode envolver uma fuga física real ou talvez uma evitação emocional ou intelectual.
  2. Na não negociação, você se recusa a discutir o conflito ou a ouvir o argumento da outra pessoa.
    • Pode assumir a forma de martelar o seu ponto de vista até que a outra pessoa ceda - “rolo compressor”.
    • Gunnysacking é uma estratégia na qual você acumula queixas e descarrega-as na outra pessoa, mesmo que sejam irrelevantes.
  3. Em vez de evitar, assuma um papel ativo como orador e ouvinte. Seja dono de seus pensamentos e sentimentos. Concentre-se no presente e na outra pessoa envolvida.

Estratégia de Defesa e Apoio

  1. A avaliação com suas “mensagens para você” leva ao ressentimento e à defensiva. Em vez disso, use “mensagens I” descritivas.
  2. As mensagens de controle negam a legitimidade das contribuições da pessoa, portanto concentre-se no problema em questão,                                                         
  3. A estratégia, especialmente a manipulação na qual você esconde seus verdadeiros propósitos, leva à defensiva, então aja abertamente e com espontaneidade;
  4. A neutralidade pode parecer falta de cuidado; em vez disso, tente mostrar empatia, ou seja, você entende o que a outra pessoa está passando.
  5. A superioridade assumida por uma parte rebaixa a outra parte à inferioridade em vez de atitudes de igualdade.

Estratégias para diminuir e melhorar o rosto

  1. As estratégias de depreciação ou ataque facial tratam a outra pessoa como incompetente ou indigna de confiança, como incapaz ou má; os ataques variam de constrangimento a danos à sua reputação.
  2. A linha de cintura atinge interpessoalmente abaixo da cintura.
  3. As estratégias de melhoria da face ajudam a outra pessoa a manter uma imagem positiva de competente e confiável, capaz e boa.
  4. Mesmo que você consiga o que deseja na negociação, é uma boa ideia permitir que a outra pessoa salve a aparência. Desculpas e desculpas às vezes são úteis.
  5. Geralmente, as culturas coletivistas colocam maior ênfase no rosto, mas existem muitos níveis e variedades.

Estratégia de Agressividade Verbal e Argumentatividade

  1. A agressividade verbal é um método de vencer uma discussão infligindo dor psicológica ao atacar o autoconceito da outra pessoa. É uma espécie de desconfirmação.
  2. A argumentatividade, ao contrário da crença popular, deve ser cultivada porque se refere à sua disposição de defender um ponto de vista. É preferível à agressividade verbal.

O Dilema do Prisioneiro

É possível descrever o conflito interpessoal através da linguagem da teoria dos jogos (Von Neumann & Morgenstern, 1944). Um exemplo frequentemente usado é o jogo do Dilema do Prisioneiro (PD) (Luce & Raiffa, 1957).

Suponha que dois indivíduos, A e B, tenham sido presos sob suspeita de cometer um crime grave. Embora sejam culpados, não há provas suficientes para a condenação pelo crime grave, mas suficientes para um crime menor. Os acusados são separados e não podem se comunicar entre si. O promotor público quer que eles confessem o crime que cometeram.

Devem A e/ou B confessar ou não ao promotor público os crimes que cometeram? Quais são os resultados de suas decisões? Existem quatro possibilidades. A figura a seguir mostra a matriz de recompensa com base nos anos de prisão.

Dilema do Prisioneiro: Matriz de Pagamento Baseada em Anos de Prisão para A e B

A\BConfessarNão confesse
ConfessarA: 6 anos, B: 6 anosA: 4 anos, B: 10 anos
Não confesseA: 10 anos, B: 4 anosA: 2 anos, B: 2 anos
  • Se A e B confessarem, serão condenados pelo crime grave, mas a pena será reduzida de 10 para 6 anos.
  • Se A não confessar, mas B confessar, A receberá uma pena máxima de 10 anos e B uma pena mínima de 4 anos.
  • Se A confessar, mas B não confessar, A terá pena reduzida de 4 anos e B terá pena máxima de 10 anos.
  • Se A e B resistirem e não confessarem, poderão ser condenados apenas pelo delito menor e sentenciados a dois anos.

A matriz apresenta um dilema para os presos:

Se cada um tentar maximizar o seu próprio ganho, ele confessará e implicará o seu cúmplice. Se ambos fizerem isso, ficarão em situação pior do que se ambos resistissem e não confessassem.

Contudo, se cada um considerar o que deve fazer, independentemente do que o outro faça, deverá confessar.

Assim, se B confessa, A estará em melhor situação se ele também confessar; se B não confessar, A estará novamente em melhor situação se confessar.

O dilema só pode ser resolvido se os prisioneiros confiarem uns nos outros, seguirem um código criminal de nunca cooperar com a polícia ou se identificarem uns com os outros a tal ponto que a recompensa do Confederado, até certo ponto, seja sua. (Kriesberg, 1982)

A matriz de recompensas nos ajuda a compreender alguns dos dilemas que podem estar presentes nos conflitos interpessoais. Obviamente, a gestão dos conflitos interpessoais nas organizações é muito mais complexa do que a matriz de recompensas.

Modelo de conflito interpessoal

Ao longo dos anos, vários modelos foram desenvolvidos para ilustrar a dinâmica de diferentes tipos de conflito organizacional.

Em vez de desenvolver um modelo separado para cada tipo de conflito organizacional, foi desenvolvido um modelo integrado que pode ser usado para ilustrar a dinâmica dos conflitos interpessoais, intragrupais e intergrupais. Vários modelos apresentam o conflito organizacional como um processo.

Goldman (1966) apresentou um ciclo de conflito baseado em (1) um evento inicial, (2) um evento influenciador e (3) um evento final.

Pondy (1967) apresentou um modelo de conflito organizacional que identificou cinco estágios de um episódio de conflito:

  1. conflito latente,
  2. conflito percebido,
  3. sentiu conflito,
  4. conflito manifesto, e
  5. consequências do conflito.

Walton e Dutton (1969) apresentaram um modelo de conflito interdepartamental que focava no;

  1. determinantes do conflito,
  2. atributos ou manifestações de conflito, e
  3. Consequências dos padrões de relacionamento da eficácia organizacional.

O modelo de processo de Thomas (1976) para um episódio de conflito inclui;

  1. frustração,
  2. conceituação,
  3. comportamento, e
  4. Resultado.

A figura apresenta um modelo teórico de conflito organizacional, especialmente conflitos interpessoais, intragrupais e intergrupais. Este modelo baseia-se na volumosa literatura sobre o assunto, especialmente aquela que foi revisada anteriormente.

O modelo pode ser utilizado na formulação e teste de hipóteses, validando assim o próprio modelo. Este modelo permitirá que um intervencionista organizacional administre conflitos de forma eficaz.

Se existirem diferenças de poder entre as partes (por exemplo, superiores e subordinados), o partido mais poderoso pode utilizar um estilo dominador para impor uma solução ao partido menos poderoso.

Para lidar com a situação, o partido menos poderoso pode ser forçado a usar um estilo de evitação, isto é, aceitar a decisão tomada pelo partido mais poderoso sem protestar.

Mudanças Comportamentais

O conflito pode afetar o comportamento e as atitudes das partes entre si. Se o conflito se tornar intenso, as partes afastam-se de uma relação agradável, amigável e de confiança e redireccionam as suas energias para o objectivo da vitória.

Como o objetivo imediato de cada parte é vencer ou controlar a situação, o interesse na solução do problema torna-se menos importante. Por outras palavras, as partes podem tornar-se menos preparadas para contribuir eficazmente para os objectivos organizacionais.

Uma possibilidade de conflito intenso é a distorção ou deturpação na percepção das partes. A distorção perceptual pode tornar-se progressivamente maior; cada parte pode considerar a outra parte um inimigo e podem descrever-se mutuamente com estereótipos negativos.

Condições Antecedentes

O modelo começa com as condições antecedentes ou fontes de conflito, que podem ser classificadas como processuais e estruturais.

Tratamentos extensivos dessas duas fontes de conflito são fornecidos neste e nos dois capítulos seguintes. O modelo também mostra que características demográficas, como sexo, idade, educação, etc., também podem afectar os conflitos.

Formação de Estrutura

À medida que o conflito se intensifica, as partes podem restringir a livre comunicação e interação. As partes poderão decidir comunicar entre si apenas por escrito; isto é, as partes podem formular uma estrutura de interação que desencoraja a livre troca de informações.

Todos os contactos entre as partes tornam-se formais, rígidos e cuidadosamente definidos. Numa organização burocrática, as partes podem utilizar regras e regulamentos existentes para lidar com as situações.

Em algumas situações, uma parte pode propor uma interpretação diferente de uma regra para que uma decisão possa ser tomada a seu favor. Assim, será mais difícil para as partes recolher e avaliar informações objectivamente para lidar com o seu conflito de forma construtiva.

As partes podem tentar fazer maior uso do método ganha-perde para lidar com o seu conflito. Se ambas as partes forem igualmente poderosas, poderão utilizar um estilo dominador para lidar com as suas divergências. Se não conseguirem chegar a um acordo, podem mudar o seu estilo de dominador para conciliador para resolver o conflito.

Processo de decisão

Quando um conflito ganha-perde se intensifica, as partes podem não ser capazes de utilizar métodos de resolução de problemas para tomar decisões para lidar com as suas divergências. Em vez disso, podem estabelecer um meio de negociação, que geralmente é a negociação.

Quando duas entidades sociais grandes e poderosas estão envolvidas, as sessões de negociação podem ser extremamente formais e demoradas. Se o conflito se intensificar, “há pouco espaço para compromissos e há falta de imaginação e criatividade.

A ênfase é colocada em provar o quão duro e inflexível alguém é, de modo a persuadir o adversário de que não se pode ser pressionado” (Pruitt & Rubin, 1956). Se as partes em conflito não conseguirem chegar a uma decisão, um mediador ou árbitro poderá ser escolhido pelas partes para resolver o impasse.

No caso de conflito dentro de um grupo, a decisão é muitas vezes tomada por maioria de votos ou pelo líder do grupo. Este processo de tomada de decisão pode levar à formação de subgrupos dentro de um grupo, o que pode intensificar ainda mais o conflito.

No caso de conflito superior-subordinado, a decisão é muitas vezes tomada pelo superior e comunicada ao subordinado. Em muitos casos, as organizações permitem que os subordinados procurem um executivo de nível superior para discutir as suas queixas.

Muitas organizações também permitem que funcionários de nível inferior levem seus problemas aos comitês de reclamações. No caso de conflito entre dois gestores do mesmo nível organizacional, o superior das duas partes é frequentemente chamado a tomar uma decisão para resolver o conflito.

O mesmo processo de tomada de decisão pode ser utilizado quando dois departamentos ou unidades não conseguem resolver os seus conflitos de uma forma razoável.

Consequências do Conflito

“Normalmente, a resolução de conflitos deixa um legado ou herança que afeta as futuras relações das partes e suas atitudes umas com as outras” (Filley, 1975).

Se os estilos de negociação e de compromisso forem utilizados exclusivamente como método de resolução de conflitos, ambas as partes podem perceber-se como perdedores parciais após a cessação ou fim do conflito.

Se uma das partes for claramente perdedora após uma resolução, esta parte poderá ter sentimentos antagónicos ou agressivos em relação à outra parte, o que poderá afectar a geração e resolução de outro conflito.

A resolução de um conflito ganha-perde não só pode afectar o comportamento e as atitudes das partes entre si, mas também pode afectar a estrutura organizacional.

Por exemplo, as partes em conflito ou os seus superiores podem formular mais regras e procedimentos ou esclarecer os existentes para lidar com futuros conflitos entre as partes.

Se as partes utilizarem um estilo integrador ou de resolução de problemas para lidar com o seu conflito, isso poderá reduzir a distância psicológica entre elas. Eles podem estar mais preparados para lidar com as suas divergências de uma forma mais construtiva que envolva a troca de informações e a comunicação aberta.

Uma abordagem de resolução de problemas para a gestão de conflitos pode levar a um maior compromisso com o acordo alcançado entre as partes. O modelo começa com as condições antecedentes ou fontes de conflito, que podem ser classificadas como processuais e estruturais.

Tratamentos extensivos dessas duas fontes de conflito são fornecidos neste e nos dois capítulos seguintes. O modelo também mostra que características demográficas, como sexo, idade, educação, etc., também podem afectar os conflitos.

Quatro modelos de conflito interpessoal

Os conflitos interpessoais podem ser resolvidos com vários estilos de comportamento. Quatro modelos de estilos de tratamento de conflitos interpessoais nas organizações apresentam algumas semelhanças e diferenças.

Modelo de dois estilos

Esta visão é semelhante à dos teóricos dos jogos que utilizam um continuum cooperativo-competitivo para facilitar a categorização dos conflitos (Schelling, 1960).

Os conflitos puramente competitivos são tecnicamente denominados “jogos de soma zero” ou “jogos de soma negativa”, nos quais os resultados positivos para uma parte são directa e igualmente igualados por resultados negativos para a outra, como resultado das suas escolhas conjuntas de interacção.

Modelo de três estilos

Instrumento de que existem três estilos de lidar com conflitos interpessoais: não confronto (obrigatório), orientação para solução (integração) e controle (dominação). Hocker e Wilmot (1991) concluíram, após uma revisão da literatura, que “os estilos de conflito agrupam-se de forma semelhante às táticas de conflito em três tipos;

  1. evitação,
  2. competitivo (distributivo)
  3. colaborativo (integrativo)

Modelo de quatro estilos

Pruitt (1983) sugeriu e forneceu algumas evidências empíricas de estudos de laboratório de que existem quatro estilos de lidar com conflitos:

  1. ceder / reclamar,
  2. Solução de problemas,
  3. inação/eficaz EU fazer cumprir, e
  4. disputando/competindo.

Esses estilos foram baseados no modelo bidimensional que consiste na preocupação consigo mesmo (alto ou baixo) e na preocupação com os outros (alto ou baixo).

Modelo de cinco estilos

Os cinco estilos de lidar com conflitos interpessoais nas organizações foram conceituados pela primeira vez em 1926 por Mary P. Follett (1940). Ela conceituou três formas principais de lidar com conflitos organizacionais – dominação, compromisso e integração – bem como outras formas secundárias de lidar com conflitos, como evitação e supressão/controle.

Blake e Mouton (1964) apresentaram pela primeira vez um esquema conceitual para classificar os modos (estilos) de lidar com conflitos interpessoais em cinco tipos: forçar, retirar-se,
suavização, comprometimento e resolução de problemas.

Descreveram os cinco modos de lidar com conflitos com base nas atitudes do gestor: preocupação com a produção e com as pessoas.

De acordo com a discussão acima, pode-se concluir que o conflito pode ser resolvido por qualquer uma das cinco maneiras a seguir.

Evitar ou retirar

Isto significa minimizar o desacordo, retirar-se e permanecer neutro a todo custo. A evitação pode ser usada quando uma questão é trivial/sem importância, quando questões mais importantes são urgentes ou quando as pessoas precisam se acalmar temporariamente e recuperar a perspectiva.

Acomodação ou suavização

Significa ceder e suavizar as diferenças para manter a harmonia. A acomodação pode ser usada quando as questões são mais importantes para os outros do que para você ou quando você deseja acumular “créditos” para usar em desentendimentos posteriores.

Competição ou comando autoritário

Indica tentar vencer em competição ativa ou usar autoridade para vencer pela força. O comando autoritário pode ser usado quando uma ação rápida e decisiva é vital ou quando ações impopulares devem ser tomadas.

Compromisso

Isto enfatizou a negociação de algo “aceitável”. Então, cada parte ganha e perde um pouco. O compromisso pode ser usado para chegar a soluções temporárias de questões complexas ou para chegar a soluções expeditas/convenientes quando o tempo é limitado.

Colaboração ou resolução de problemas

Isso significa superar as diferenças para resolver problemas para que todos ganhem. A colaboração e a resolução de problemas são preferidas para obter uma verdadeira resolução de conflitos quando o tempo e o custo permitirem.