Administração Pública: Significado, Evolução, Desafios

Administração Pública: Significado, Evolução, Desafios

O que é Administração Pública?

Como prática, a Administração Pública (AP) pode ser rastreada até o início da história humana registrada. A administração, de uma forma ou de outra, existe desde os primórdios da civilização humana. A administração pública mudou lentamente e de forma incremental durante os tempos antigos e a era medieval.

No entanto, as mudanças na administração pública começaram a tomar forma definitiva durante os séculos XIX e XX. Mas com o início do século XXI, o ritmo da mudança na administração pública acelerou tremendamente. Isto deve-se à pressão cumulativa de uma série de factores de importância crítica.

A administração pública é hoje uma componente fundamental na complexa rede de instituições de governação — por vezes influenciando outras instituições e outras vezes influenciada por elas.

Evolução da Administração Pública: Da Administração à Gestão

Como campo de estudo, a administração pública nunca foi estática. Em vez disso, de vez em quando, tem de ajustar os seus limites. Nos últimos anos, a administração pública teve de redefinir a sua perspectiva, e a palavra “administração” foi substituída pela palavra “gestão”.

Embora se considere que este ajuste fino confinou o foco, na realidade, resultou numa extensão do campo. O que é muitas vezes esquecido é que, ao substituir “administração” por “gestão”, estamos na verdade a expandir os limites tradicionais da máquina administrativa, permitindo-lhe ter mais interacção com o sector privado.

Esta interacção constante com o sector privado está a injectar conceitos como “contratação”, “valor pelo dinheiro” ou “gerencialismo” no sector público, e o resultado está a afastar-se do foco tradicional da administração pública, ou seja, instituições e actividades dos órgãos públicos.

A administração pública está agora prestes a ultrapassar o limite da mera “publicidade” e está a deixar a sua existência ser sentida na arena privada. Assim, o conceito enganoso de “o fim da administração pública” é, na verdade, o renascimento do campo.

O apelo a uma nova identidade na administração pública

Que a administração pública exige uma nova identidade tornou-se evidente a partir do início da década de 1970. Era bem compreendido que a orientação tradicional da máquina administrativa não estava a conseguir satisfazer as necessidades sociais em mudança.

As agências governamentais foram criticadas por serem organizações demasiado centralizadas, vinculadas a procedimentos e orientadas para os contributos.

A sua rigidez, estrutura hierárquica e ênfase excessiva na responsabilização foram consideradas os principais impedimentos ao cumprimento das exigências dos cidadãos.

Além disso, estas agências foram consideradas desperdiçadoras, orientadas para a receita e lucrativas, o que nunca tinha sido a sua intenção. Os reformadores deste campo do início dos anos 70 apontaram estes problemas e expressaram “… uma preocupação com a equidade social, a sensibilidade ao sofrimento humano e as necessidades sociais”.

O que é interessante notar aqui, neste momento, é que os reformadores não procuraram uma revisão completa do sistema administrativo, mas concentraram-se em tornar a administração mais ágil e pró-activa.

Ao mesmo tempo, não se concentraram em injetar normas e valores empresariais nas organizações públicas, mas tentaram torná-las mais amigas dos cidadãos. Na verdade, isto lançou as bases do movimento da Nova Administração Pública mais tarde, no final da década de 1970.

Transição para a Nova Gestão Pública

Ao longo dos anos 80, embora limitado apenas aos países da OCDE, desenvolveu-se um novo conceito que tentou substituir a Administração Pública Progressista (PPA).

Na verdade, desafiou as doutrinas tradicionais de “…responsabilidade pública e administração pública”. Como descreveu Hood (1995): Pode-se afirmar que este desenvolvimento faz parte de uma mudança mais ampla nas doutrinas aceitas de responsabilização pública e administração pública.

Ao mesmo tempo, as mudanças contabilísticas constituíram uma parte importante do ataque aos modelos de responsabilização pública da era progressista (Hood, 1995:93-94). O PPA tinha duas doutrinas básicas – distinguir o sector público da esfera privada e introduzir “… uma estrutura elaborada de regras processuais” para verificar a discricionariedade política e de gestão.

O movimento da Nova Gestão Pública (NPM) entrou na arena conceitual da administração pública como uma versão modificada da Administração Pública Progressista.

Enfatizou a revisão destas duas doutrinas básicas – primeiro, eliminando ou diminuindo a diferença entre a administração pública e privada e, segundo, destacando a responsabilização baseada em resultados em vez da responsabilização processual (Hood, 1995).

Em grande parte influenciado pelas teorias económicas e pela estrutura organizacional do sector empresarial, o movimento NPM defendeu uma estrutura organizacional descentralizada, pondo fim à hierarquia, injectando técnicas de gestão do sector privado e o valor da concorrência no sector público, reduzindo custos e assegurando uma gestão adequada. utilização de recursos para prestação de serviços; introdução de um sistema de gestão de desempenho mensurável e uma mudança para uma gestão prática.

Esta transição da administração pública não só foi necessária como também inevitável.

Administração Pública e Ciência Política: Uma Conexão Histórica

Estritamente falando, a administração pública é da responsabilidade do governo – é a dimensão da implementação, a autoridade de concepção que traduz as leis promulgadas pelos políticos.

A administração pública, por seu nascimento, deve em grande parte à ciência política. Toda a ciência da administração está centrada no estudo da política e, de facto, a “complementaridade” da política e da administração, muitas vezes confundida como uma dicotomia, é considerada a teoria fundadora da administração pública (Svara, 1999; Sayre, 1958) .

Contudo, desde o início da década de 1970, ocorreram diversas mudanças significativas que impactaram significativamente tanto o exercício como a dimensão da administração.

As expectativas crescentes e a diminuição da confiança nos serviços governamentais, o ritmo da industrialização, a procura de participação e a introdução de novas técnicas de gestão forçaram o governo a redefinir o seu papel e a redesenhar os seus métodos. Isto é natural porque o governo não funciona no vácuo.

Tem de funcionar no âmbito de uma rede complexa de actividades políticas internas e externas. Como o governo tem de responder a muitas forças conflitantes num ambiente turbulento, força a máquina administrativa a ajustar a sua posição (Welch & Wong, 2001).

Eventualmente, isto forçou a administração pública a afastar-se da ciência política e a aproximar-se da economia política.

A mudança em direção à governança

Como resultado, esta proximidade com a economia e uma interacção ainda mais estreita com as forças de mercado obrigam a administração pública a concentrar-se na eficiência, redefinindo a responsabilização, na competência dos gestores, permitindo-lhes um certo grau de discrição, e na redefinição dos cidadãos como clientes ou clientes. Outra mudança digna de nota que ocorreu está na estrutura da organização.

Afastando-se da ordem hierárquica weberiana, as organizações públicas redesenharam a sua estrutura para acomodar novos valores e técnicas de gestão. O ataque inicial foi à estrutura centralizada e à atitude orientada para o processo.

Assim, a estrutura burocrática das organizações públicas passou a ser denominada pós-burocrática, e estas organizações estão agora estruturadas para garantir que serviços de qualidade sejam prestados aos cidadãos; a liderança é de natureza participativa; as organizações são orientadas para a mudança e os sistemas de autoridade e controlo são descentralizados, onde uma ampla variedade de mecanismos fornece programas.

Agora, a questão é: onde é que a governação se enquadra em tudo isto? Cleveland introduziu pela primeira vez a palavra “governança” em meados dos anos 70. Por governança, ele na verdade indicou uma série de coisas.

Primeiro, como conceito, governação significa a estrutura e o processo de tomada de decisão dentro do governo.

Em segundo lugar, a governação indica a “… indefinição das distinções entre o público e o privado”. Terceiro, nesta estrutura de governação, a responsabilização depende da responsabilidade sentida pelos funcionários perante o público.

Assim, este conceito anterior de governação refere-se a uma organização com uma estrutura mais plana e descentralizada que destaca a responsabilidade pública e onde “... a 'tomada de decisões' se tornará um processo cada vez mais intrincado de corretagem multilateral, tanto dentro como fora da organização que pensa ter o responsabilidade por tomar, ou pelo menos anunciar, a decisão” (Cleveland, 1972:13).

Desde então, diversas tentativas foram feitas para definir governança. Frederickson (2004) realmente fez uma lista deles -

  • Governança é a forma como o governo realiza seu trabalho.
  • Estrutura das instituições políticas;
  • Mudança de um estado burocrático para um governo terceirizado;
  • Abordagens ao governo baseadas no mercado;
  • Trabalho de empreendedores capacitados e que assumem riscos; e
  • Desenvolvimento da sociedade civil, capital social e participação cidadã (Frederickson, 2004).

Da Administração Pública à Governança: Uma Evolução

Olhando para estas definições, torna-se bastante claro que a governação significa, na verdade, o método através do qual o governo funciona. Assim, não será inapropriado comentar que o que no passado era “administração pública” tornou-se agora “governação” com maior zelo.

Nova Gestão Pública: O Núcleo da Governança Moderna

Curiosamente, os métodos identificados através destas definições são: Parceria Público-Privada (PPP), Deixe os Gestores Gerenciarem, um governo orientado para o lucro; e todos esses métodos são ingredientes essenciais da Nova Gestão Pública (NPM).

Doravante, há uma razão pela qual alguns estudiosos definem a governança como a Nova Gestão Pública (NPM) ou gerencialismo.

Unindo a Sociedade Civil e o Estado: A Perspectiva da Governança

Contudo, ao mesmo tempo, a governação é uma extensão da NPM, pois enfatiza a necessidade de criar uma ligação entre as organizações da sociedade civil e o Estado.

E “… a perspectiva de governação sobre a burocracia pública destaca essas ligações porque são elementos de uma estratégia mais ampla para a produção e prestação de serviços que está aberta a uma gama de meios de geração de serviços”. Assim, a governação, na verdade, é o governo com dimensões adicionais e um papel a desempenhar.

O Impacto da Globalização na Administração Pública

Neste século, a AP não pode escapar à influência da globalização, da boa governação, da pressão incansável dos cidadãos por serviços de alta qualidade a um custo mais baixo, de recursos limitados, e à procura do sector privado e do terceiro sector (incluindo ONG) por um maior acesso a a antiga reserva do governo. Estes desenvolvimentos e exigências definiram basicamente os parâmetros dentro dos quais a AP deve operar.

O papel vital de um Estado eficaz

Globalização. Dois temas principais podem ser observados repetidamente na literatura recente sobre administração pública.

Primeiro, “que um Estado eficaz é vital para o fornecimento de bens e serviços; e as regras e instituições que permitem que os mercados floresçam e que as pessoas tenham vidas mais saudáveis e felizes” (Banco Mundial, 1997). Em segundo lugar, no quadro do Estado, a administração pública continuará a existir numa forma muito diferente.

Pressões globais que remodelam a administração pública

As pressões globais estão a provocar mudanças na natureza da administração pública. O caráter do Estado também muda no processo. Três grandes pressões globais, ou seja, a tecnologia da informação, as instituições globais e a eficiência e produtividade, são de particular relevância aqui (Welch e Wong, 1998). Muitas forças e factores globais têm agora impacto na administração pública.

Estes incluem comunicações, diplomacia económica, transferências de tecnologia, fluxos de recursos e organizações não governamentais (ONU, 1998:15-16).

Impulsionando a eficiência e a produtividade na administração pública

A eficiência e a produtividade são duas áreas onde ocorreram mudanças consideráveis devido à pressão constante da globalização.

O foco na eficiência e na produtividade obrigou a PA a fazer esforços contínuos para reduzir o desperdício, aumentar a produção e fornecer um melhor serviço aos clientes. A escassez de recursos levou a uma pressão global para racionalizar, reduzir e privatizar muitas funções essenciais do sector público.

Novos papéis e relacionamentos na governança

Fundamentalmente, a globalização “levou ao desenvolvimento de novos papéis, relações e parcerias entre governos, cidadãos e empresas e aumentou a influência do público nas políticas e instituições de governação”. Naturalmente, o papel da AP mudou para o de parceiro, catalisador e facilitador.

Bom governo

O interesse recente e renovado na Boa Governação (GG) não é surpreendente, uma vez que as ideologias da AP também estão a mudar, com um foco crescente na protecção do investimento privado estrangeiro e da propriedade, na aplicação mais ampla dos princípios de mercado e na extensão do controlo governamental sobre a economia (ONU 1998). :18).

Os princípios básicos da GG são a promoção da democracia e de sociedades abertas e pluralistas, o fortalecimento de um governo nacional transparente, responsável e eficaz, o reforço do Estado de direito, incluindo um sistema jurídico e judicial justo e acessível, a promoção de meios de comunicação independentes e disseminação de informações e combate à corrupção e esforços para reduzir gastos militares excessivos.

A boa governação precisa de ser compreendida e analisada numa perspectiva holística. A boa governação não pode ser alcançada sem ter em consideração as suas ligações vitais com as iniciativas de democratização, a situação dos direitos humanos, o estado do desenvolvimento participativo e a natureza das políticas e programas governamentais num determinado país.

A natureza das políticas governamentais depende muito da forma como a AP funciona. Segue-se então que a AP é um elemento-chave da GG e as suas orientações precisam de estar alinhadas com as mudanças nas expectativas dos cidadãos.

Expectativas aumentadas

Existe agora um movimento global que está a gerar impulso todos os dias, centrando-se nos direitos dos cidadãos.

Esse movimento tem como premissa tratar o cidadão como cliente. Isto significa que cada cidadão tem direito a receber serviços de qualidade dos funcionários públicos, regularmente e atempadamente, e estes últimos devem ser responsabilizados pelo seu desempenho.

Várias iniciativas de reforma, como o Performance Pledge (PP), Citizen Charters (CC) e Total Quality Management (TQM), estão em vigor em muitos países, com o objectivo de melhorar a prestação de serviços no sector público.

Sociedade Civil e Setor Privado

Sociedade civil é um termo nebuloso. Não existe um acordo universal quanto aos constituintes da sociedade civil. No entanto, presume-se que os intervenientes e instituições não estatais constituem a sociedade civil. Isto significa que as ONG e as associações profissionais de todas as categorias não ligadas ao governo podem ser consideradas membros-chave da sociedade civil.

Nesta era de globalização e de liberalização do mercado, espera-se que o sector privado forneça muitos serviços aos cidadãos de muitos países desenvolvidos que outrora eram domínio do sector público num passado não muito distante.

A administração pública compete agora com a sociedade civil e as instituições do sector privado na prestação de serviços aos cidadãos. Os cidadãos estão agora capacitados e podem escolher entre ofertas de serviços alternativas. Assim, a AP deve funcionar para satisfazer a necessidade dos clientes de acesso a recursos e partilhas de poder dentro da sociedade.

Lições para Administração Pública

As últimas três décadas foram agitadas para aqueles que estiveram envolvidos com a administração pública de uma forma ou de outra. Exercícios acadêmicos, consultorias, congressos, conferências, mesas redondas e seminários discutiram, debateram e recomendaram medidas para tornar a administração pública eficiente, eficaz e proativa. Novas ideias foram lançadas de todas as direções. Apenas rastreá-los e juntá-los seria uma tarefa hercúlea.

Isso não é tentado abaixo. Apenas algumas lições seletivas foram apresentadas dentro de uma breve bússola.

Evitando a armadilha da complacência

Uma das lições mais importantes que os administradores públicos aprenderam com a experiência é que há pouco espaço para complacência.

Há pouca margem para ficar satisfeito com as realizações passadas. Há sempre a necessidade de enfrentar eficazmente novos problemas que surgem com uma regularidade monótona.

Consequentemente, a necessidade é conceber soluções inovadoras. Isto exige uma nova marca de funcionários públicos que não sejam avessos a assumir riscos e propensos a pensar antes de agir.

Estabelecendo a moralidade na vida pública

A existência de corrupção generalizada e abuso de poder por parte de funcionários públicos em muitos países em desenvolvimento levantou questões sobre a viabilidade do próprio Estado. Políticas estreitas e míopes não conseguiram conter a propagação da corrupção e reformar os funcionários públicos.

Assim, inculcar valores apropriados entre os funcionários públicos tornou-se uma prioridade. Neste contexto, o papel da família e dos grupos de pares é de facto crítico. Não há alternativa senão estabelecer e manter a moralidade na vida pública.

Setor Público, Setor Privado e ONGs Trabalhando Juntos

É agora inevitável que o papel dominante do Estado nos assuntos sociais tenha acabado. Existe agora uma percepção crescente de que o sector público, privado e as ONG compreendem a nova realidade e agem em conformidade.

A diferenciação de papéis entre os três teve um impacto significativo na sociedade. A dependência do sector público para serviços essenciais diminuiu consideravelmente em muitos países desenvolvidos.

Estes serviços são agora contratados ao sector privado. O sector privado, por sua vez, presta esses serviços principalmente para satisfação dos clientes. As ONG continuam a prestar serviços notáveis aos pobres em alguns países em desenvolvimento no domínio do microfinanciamento, da educação não formal e dos cuidados de saúde básicos.

Uma das questões discutíveis aqui é a racionalização da mão-de-obra no sector público e o consequente aumento da eficiência e eficácia nos seus serviços.

Grandes reformas sem compromisso político condenadas ao fracasso

Uma das lições mais importantes das últimas três décadas é que as grandes reformas da função pública estão fadadas ao fracasso miserável, a menos que sejam apoiadas por uma forte vontade e empenho políticos.

O fracasso dos grandes e abrangentes esforços de Reforma Administrativa (AR) durante as últimas três décadas nos países de África, Ásia, América Latina e Médio Oriente testemunha, em termos inequívocos, que o apoio político e o compromisso são as chaves para a implementação de grandes iniciativas de reforma.

Autoridade e Capacidade

É necessário que os promotores da mudança tenham autoridade e capacidade para conduzir as reformas e vê-las implementadas (Draper, 2003:6). Por vezes, mesmo com apoio político, as reformas não vão longe porque os agentes de mudança não têm a autoridade e a capacidade necessárias.

Desafios para a Administração Pública

Os desafios que a AP terá pela frente no futuro não seriam fáceis de alcançar se os líderes de todos os sectores – político, burocrático, privado e ONG – estivessem dispostos a enfrentar e acolher a mudança. Um ritmo vertiginoso de mudança estará na ordem do dia.

Naturalmente, para fazer face a tal cenário, a AP terá de propor reformas adequadas e relevantes. Essas reformas podem ser numerosas e, por vezes, esmagadoras. A intenção aqui é discutir apenas algumas dessas reformas.

Alcançando uma prestação de serviços melhor integrada e focada no cidadão

No futuro, haverá ainda mais procura de melhores serviços em muito mais áreas. Ao mesmo tempo, as complexidades aumentarão ainda mais quando múltiplas agências fornecerem, gerirem e coordenarem uma série de serviços estreitamente relacionados e, por vezes, sobrepostos.

Portanto, haverá uma necessidade crítica de alcançar uma prestação de serviços melhor integrada e centrada no cidadão. Acima de tudo, existe agora um claro reconhecimento de que, no futuro, melhorias significativas na prestação de serviços públicos exigirão a adopção de uma abordagem holística baseada na tecnologia da informação.

O Canadá lançou uma Iniciativa de Melhoria de Serviços focada na prestação de serviços centrada no cidadão.

Esta iniciativa baseia-se parcialmente no feedback dos cidadãos que identificaram prioridades para melhorar a prestação de serviços governamentais para incluir um acesso mais fácil, mais conveniente e mais contínuo aos serviços governamentais, bem como níveis mais elevados de qualidade e desempenho na prestação de serviços por organizações governamentais.

Código Ético Apropriado e Valores Acordados

A preocupação com a ética e os valores permanecerá. O desafio para a AP no futuro será como formular e implementar um código de conduta ética apropriado para diversas e diferentes categorias de funcionários públicos face à diversidade.

Ao mesmo tempo, os valores acordados do serviço público devem ser mantidos em toda a gama do serviço público.

Gerenciando Efetivamente a Mudança

Não haverá alternativa no futuro senão gerir a mudança.

Mas não será fácil. A gestão eficaz da mudança exigiria a garantia de recursos apropriados para o esforço de mudança, centrando-se no fortalecimento institucional das unidades centrais de reforma do serviço público e num apoio político e burocrático forte e consistente de alto nível.

Modernizando a gestão de recursos humanos

A realização de ainda mais reformas na área da Gestão de Recursos Humanos (GRH) será outro desafio fundamental para a AP no futuro.

O enfoque da reforma na área de gestão de recursos humanos no futuro incluirá os seguintes temas: repensar o papel das comissões de serviço público, centrar-se num novo sistema de gestão e avaliação de desempenho, centrar-se no desenvolvimento de liderança e nas competências de liderança, criar o serviço executivo sénior e contratar serviço público sênior.

Em alguns países, as funções de recursos humanos (RH) são cada vez mais transferidas para ministérios sectoriais a partir de Comissões de Função Pública (CPS).

Isso permitiu que os gerentes de linha contratassem, disciplinassem e estabelecessem condições de serviço para dirigentes e funcionários. Esta tendência deverá intensificar-se ainda mais no futuro e tornará os PSC obsoletos e o conceito de uma função pública unificada questionável.

Os sistemas de gestão e avaliação de desempenho estão mudando, respondendo às necessidades da época. As mudanças vincularam a promoção ao desempenho, reduziram a ênfase na antiguidade e introduziram sistemas de remuneração e bônus baseados no desempenho.

Esta tendência ganhará ainda mais impulso no futuro e levará à produtividade e à satisfação do cliente. A pressão constante para lidar com as mudanças e as inadequações do conhecimento existente forçou o foco nas necessidades de aprendizagem dos líderes, juntamente com a identificação das suas competências e o desenvolvimento das suas oportunidades de aprendizagem.

Esta tendência relativa ao desenvolvimento de liderança assumirá importância acrescida durante décadas, uma vez que a importância da liderança competente será sempre valorizada. A criação de um serviço executivo superior e a contratação de um serviço público superior baseiam-se na competência.

Não haverá alternativa à liderança baseada em competências no futuro. A permanência no cargo será coisa do passado, pois apenas os competentes serão escolhidos e terão mandato específico para comprovar seu valor.

Melhorando a gestão do serviço público

A Gestão de Serviços Públicos (PSM), um componente-chave de uma gestão de RH mais ampla, exigirá atenção especial nos próximos anos. Todos os desafios relativos à GRH mencionados acima também serão aplicáveis ao PSM.

Ainda assim, alguns desafios adicionais são descritos abaixo. Um dos desafios mais críticos que o PSM terá de enfrentar no futuro é atrair e reter pessoas talentosas no serviço público, contra a atracção de ofertas mais lucrativas do sector privado, organizações transnacionais e organizações não governamentais nacionais e internacionais.

Para atrair e reter indivíduos altamente qualificados, o sector público deve estar disposto e pronto a pagar a esses indivíduos taxas de mercado com um ambiente de trabalho agradável. O outro desafio seria aprender a gerir numa era altamente complexa e interligada baseada no conhecimento.

O futuro obrigaria o PSM a conceber novas abordagens, competências, formas e estruturas para realizar tarefas.

Uso Eficaz da Tecnologia da Informação

Houve progressos significativos em muitos países, especialmente na última década, na utilização eficaz da tecnologia da informação em todos os sectores da vida. O sector público não tem sido uma excepção a este respeito. Pelo contrário, é necessário aumentar a utilização da Tecnologia da Informação (TI) no serviço público, especialmente para melhorar a prestação de serviços.

No futuro, a TI poderá ser usada para criar, sustentar e utilizar um sistema integrado de informações gerenciais para melhorar o gerenciamento e a utilização de recursos.

É necessário sublinhar que as TI terão infinitas possibilidades no futuro para ajudar a AP no desempenho das suas novas responsabilidades e no enfrentamento eficaz dos desafios de amanhã.

Administração Pública num Mundo Globalizado

A globalização é hoje um termo amplamente utilizado. Uma das razões para opiniões conflitantes sobre a globalização é que não existe uma definição universalmente aceita do termo. Assumiu um carácter multidimensional que abrange actividades económicas, sociais, políticas e culturais.

Há uma necessidade urgente de discutir o impacto da globalização na administração pública e a resposta da administração pública às tendências recentes.

O conceito de globalização, na literatura, tem sido geralmente descrito como uma nova força irresistível que irá destruir ou salvar o planeta. Alguns equipararam a globalização às mudanças qualitativas que uma nova civilização está a trazer.

Outros rejeitaram a globalização como uma moda passageira, um conceito em voga na maioria das ciências sociais, uma máxima central nas prescrições dos gurus da gestão e uma frase de efeito para jornalistas e políticos de todos os tipos. A globalização incorpora um conjunto de diferentes processos económicos, tecnológicos, políticos e ecológicos.

Originalmente publicado como “Changing Trends in Public Administration: The Globalization Context” em A. Dhameja ed., Contemporary Debates in Public Administration.

Tendo esta perspectiva em mente, o documento da ONU (2001) define 'globalização' como fluxos aumentados e intensificados entre países.

Estes fluxos são de bens, serviços, capitais, ideias, informações e pessoas, que produzem a integração nacional transfronteiriça de diversas atividades económicas, sociais e culturais.

Esta definição, entre outras coisas, aponta para um mundo onde o papel do Estado em geral tem estado sob um escrutínio vigilante. A viabilidade do Estado na sua forma actual tem sido questionada. O foco tem sido cada vez mais colocado num conceito modificado de soberania numa era de “mundo sem fronteiras”. Alguns consideram os Estados como autoridades locais do sistema global.

A proeminência das empresas multinacionais, das organizações internacionais e multilaterais e das organizações não governamentais reduziu consideravelmente a esfera de influência dos Estados-nação em fóruns globais, reuniões regionais e interações a nível local.

Os mercados internacionais e as novas tecnologias de informação também reduziram a reivindicação do Estado de um controlo extensivo do seu território (Hirst e Thompson, op.cit.).

O que preocupa a administração pública é que a globalização afectou tremendamente a sua natureza em quase todos os países do mundo.

Ali Farazmand (1991) tentou relacionar a administração pública com a globalização examinando os vários significados desta última.

Ele viu a globalização de seis maneiras diferentes, mas inter-relacionadas: internacionalização, abertura de fronteiras, processo, ideologia e como um fenômeno e um processo transcendentes. A internacionalização indica “um aumento nas relações transfronteiriças entre organizações que se estendem para além das fronteiras jurisdicionais nacionais”.

Abertura fronteiriça significa “abertura em grande escala das fronteiras alcançada através da remoção de barreiras regulamentares estatais e medidas protecionistas para facilitar transações financeiras rápidas, comunicações, comércio e relações culturais”.

Segundo Farazmand, a globalização é também um processo contínuo de acumulação de capital.

Os princípios fundamentais da democracia liberal ocidental, como a liberdade, o individualismo, a livre iniciativa e o pluralismo, são indistinguíveis da globalização, uma vez que estes constituem a sua “força orientadora”.

A globalização também é vista como um fenómeno ligado aos “esforços intermináveis do capitalismo mundial para alcançar os mercados globais para a acumulação acelerada de capital”.

A globalização, tanto como fenómeno transcendente como como processo, considera-a “como um processo de acumulação pelo capitalismo global, um processo constante de expansão para novas fronteiras e oportunidades para aumentar a acumulação de capital a nível global”.

O impacto variado da globalização na administração pública

A globalização e o seu impacto na administração pública têm sido retratados de forma diferente na literatura, abrangendo uma vasta gama de áreas. Conseqüentemente, o foco dos telespectadores também variou consideravelmente dependendo de sua percepção. Dois temas centrais ocorrem repetidamente.

Primeiro, que “um Estado eficaz é vital para o fornecimento de bens e serviços; e as regras e instituições que permitem que os mercados floresçam e que as pessoas tenham vidas mais saudáveis e felizes.”

Em segundo lugar, no âmbito do Estado, a administração pública continuará a existir, embora de uma forma diferente.

A natureza mutável da administração pública sob pressões globais

As pressões globais estão a mudar cada vez mais o carácter do Estado e a natureza da administração pública. Três grandes pressões globais, nomeadamente a tecnologia da informação, as instituições globais e a eficiência e produtividade, são de particular importância.

Tecnologia da Informação Melhorando a Administração Pública

A tecnologia da informação permite que a administração pública trabalhe de forma eficiente e eficaz, melhorando a sua capacidade de reorganização e reestruturação, afectando a velocidade e a direcção do fluxo de informação. Assim, uma ampla gama de indivíduos, grupos e instituições pode partilhar informações para benefício mútuo de todos.

A pressão das instituições globais

Além do acesso, a economia pode ser alcançada fornecendo informações importantes a cidadãos curiosos e exigentes. A pressão das instituições globais significa o impacto destes órgãos formalizados e poderosos nas políticas empreendidas por países individuais.

Eficiência, produtividade e desafios do setor público

A eficiência e a produtividade são duas áreas onde ocorreram mudanças consideráveis devido às constantes pressões da globalização. As organizações do sector público estão agora sob pressão mundial para aumentar a sua produtividade através do aumento da eficiência.

O consenso emergente sobre o papel do Estado

Existe um consenso emergente de que, embora o Estado ainda seja central em muitos países na promoção do desenvolvimento económico e social, não deve continuar a desempenhar o papel de fornecedor universal. Pelo contrário, deveria assumir um novo papel de parceiro, catalisador e facilitador.

Estratégias para um Estado Eficaz e Credível

Foi sugerida uma estratégia dupla para tornar cada estado um parceiro mais credível e eficaz no seu desenvolvimento. A primeira estratégia exige adequar o papel do Estado à sua capacidade. A segunda estratégia enfatiza o aumento da capacidade do Estado através do revigoramento das instituições públicas.

Tarefas Fundamentais para o Estado

Assim, o Estado deve concentrar-se em quatro tarefas fundamentais: estabelecer uma base sólida de direito, manter uma política sem distorções, investir em serviços e infra-estruturas sociais básicas e proteger as pessoas vulneráveis e o ambiente.

Reinventando o desempenho do setor público

A implementação bem-sucedida da segunda estratégia exigirá a realização de uma série de ações.

Estas incluem a concepção de regras eficazes e as restrições necessárias, a verificação de acções arbitrárias, o combate à corrupção, a sujeição das instituições estatais a uma maior concorrência, a melhoria do desempenho das instituições estatais, a melhoria do nível de eficiência dos funcionários do sector público e dos seus salários e incentivos, e a aproximação do governo ao pessoas através de uma participação mais ampla e descentralização.

Colaboração entre mercados, governos e organizações do terceiro setor

A mensagem é clara. O Estado não tem condições de fazer tudo sozinho. Os mercados, os governos e as organizações do terceiro sector, ou seja, as Organizações Não-Governamentais (ONG) e as Organizações Comunitárias (OBC) devem desempenhar as responsabilidades que lhes foram designadas.

Garantir que os resultados das políticas cheguem aos pobres

Espera-se que os Estados criem estruturas institucionais para incentivar o sector privado a investir. Regras e políticas devem estar em vigor e ser aplicadas de forma consistente e regular.

Desafiando os Objetivos e Práticas Tradicionais da Administração Pública

A globalização está a desafiar a base de alguns dos objectivos e tradições há muito acalentados da administração pública. A utilidade de manter o sigilo, excepto nos casos em que envolve a segurança nacional em transacções oficiais, tem sido alvo de um sério escrutínio.

Resposta da Administração Pública à Globalização

Responder aos desafios colocados pela globalização não tem sido uma tarefa fácil para a administração pública. Acadêmicos e profissionais, para lidar com as pressões da globalização, adotaram diversas estratégias. Às vezes, essas estratégias parecem sobrepostas e numerosas.

Mas estes precisam de ser entendidos em termos da mudança de paradigma que está a ocorrer lenta mas seguramente, e que tende a mudar a natureza e o carácter da administração pública.

A enxurrada de críticas e acusações levantadas contra a administração pública minou seriamente a sua credibilidade como profissão e prática.

Lidar com as pressões da globalização tem sido bastante tedioso. As receitas para a mudança baseiam-se na reformulação do Estado, bem como no revigoramento da administração pública.

Redesenhar o Estado significou reduzir continuamente as suas funções e responsabilidades. Naturalmente, são normalmente vistos quatro objectivos comuns de qualquer reforma e reorganização.

Estas são a privatização e a desregulamentação, o estabelecimento de mecanismos semelhantes aos do mercado, a descentralização e a desburocratização (ONU, 2001). Todas estas metas visam criar uma administração pública competitiva baseada no gerencialismo. Algumas das respostas foram de importância significativa.

A Iniciativa NPM

Os princípios básicos do gerencialismo ou Nova Gestão Pública (NPM) já foram aceitos e implementados em muitos países desenvolvidos, incluindo os EUA, Reino Unido, Austrália e Nova Zelândia.

O NPM, que foi denominado 'como a face aceitável da teoria da Nova Direita relativa aos estados e fornecendo um rótulo sob o qual as disciplinas do setor privado podem ser introduzidas nos serviços públicos, o controle político fortalecido, os orçamentos reduzidos, a autonomia profissional reduzida, os sindicatos dos serviços públicos enfraquecido e erguido um quadro quase competitivo para eliminar as ineficiências internas da burocracia”.

Embora existam muitas abordagens disponíveis, a NPM teve o impacto mais significativo na remodelação da administração pública para fazer face aos desafios da globalização.

As quatro metas das reformas do Estado influenciaram enormemente o MNP. Desenvolveu certas frases e princípios cativantes e influenciou a premissa fundamental de reinventar o governo.

Quatro aspectos principais do NPM são:

  • Uma utilização muito mais ousada e em maior escala de mecanismos semelhantes aos de mercado para as partes do sector público que não poderiam ser transferidas directamente para a propriedade privada;
  • Intensificação organizacional e descentralização espacial da gestão e produção de serviços;
  • Uma ênfase retórica constante na necessidade de melhorar a qualidade do serviço e
  • Uma insistência igualmente incansável para que seja dada maior atenção aos desejos de cada utilizador/cliente do serviço (ibid).

Os princípios básicos para reinventar o governo são

  • orientar em vez de remar, capacitar em vez de servir, injetar competição na prestação de serviços, transformar organizações orientadas por regras, financiar resultados, satisfazer as necessidades dos clientes, não a burocracia, ganhar em vez de gastar, da hierarquia à participação e ao trabalho em equipa, e alavancar mudança através do mercado.

A influência do NPM e da reinvenção do governo tem sido bastante significativa.

A extensão desta influência pode ser vista no surgimento e aceitação de vários novos termos na literatura e na prática da administração pública que conquistaram um lugar de destaque na agenda dos reformadores do sector público que são a favor da boa governação.

A NPM e a reinvenção das prescrições governamentais estão a influenciar cada vez mais as políticas dos países desenvolvidos e em desenvolvimento. Um dos resultados diretos do impacto da NGP e da reinvenção das iniciativas governamentais é que o papel da administração pública foi impulsionado a sofrer uma transformação significativa em muitos países desenvolvidos e em desenvolvimento.

Consequentemente, as responsabilidades da administração pública e do poder executivo do governo limitam-se a facilitar, liderar e catalisar mudanças para conseguir mais com recursos financeiros limitados e menos pessoal.

Muitas influências claras e inequívocas tanto da NPM como da reinvenção do governo podem ser discernidas no sector público. A administração pública tem agora de abordar com ousadia diversas questões que certamente provocarão mudanças nas suas funções.

Muitos, como gestores empreendedores cuja função é obter rentabilidade, são agora vistos como administradores públicos. Portanto, ele/ela deve ter a necessária flexibilidade e liberdade de ação não encontrada nos sistemas hierárquicos estritamente tradicionais.

A relação custo-eficácia não pode ser alcançada sem ênfase nos resultados e sem foco na medição, monitorização e avaliação do desempenho. A redução de custos implica que o sector público apenas execute as actividades que lhe são especialmente exigidas.

A retirada do governo de muitas actividades exigirá um maior envolvimento do sector privado e a utilização de métodos como a privatização e a externalização.

A redução do âmbito das operações permitirá ao sector público concentrar-se mais claramente nas tarefas essenciais e desenvolver competências nas mesmas. O papel decisório do administrador público de rua tem sido enfatizado para que ele possa atender melhor a clientela.

A capacitação dos cidadãos tem sido uma componente fundamental da recente onda de reformas em torno da administração pública. Argumentou-se que o acesso a serviços de qualidade foi em grande parte negado aos cidadãos devido à existência de regras e regulamentos burocráticos complicados.

Nos últimos anos, foram criados novos mecanismos de responsabilidade, através dos quais os administradores públicos têm “responsabilidade directa pela sua conduta”.

Esta nova responsabilidade implica que toda uma nova gama de mecanismos tenha entrado em vigor para rever e corrigir decisões dos administradores públicos. Esta doutrina emergente de responsabilidade administrativa vai muito além dos limites da administração pública, atingindo o amplo campo da governação” (Spigelman, 1999).

O pensamento recente gira em torno do facto de que os princípios empresariais precisam de ser introduzidos e efetivamente respeitados na condução dos negócios públicos.

Esta linha de pensamento específica está “preocupada com a economia e não com a política de prestação de serviços, enfatiza o fracasso do governo em vez do fracasso do mercado, e é céptica quanto à capacidade da burocracia para fornecer serviços de forma eficiente e eficaz” (Boyne, 1996).

Foi afirmado pelo NPM e pelos defensores da reinvenção do governo “que o governo deve adotar não apenas técnicas de administração de empresas, mas também valores empresariais” (DeLeon e Denhardt, 2000).

Outra tendência perturbadora relativa à administração pública é a rejeição de conceitos fundamentais como espírito público e serviço público pelos defensores da escolha pública (Kamensky, 1996). As consequências de tal situação são realmente graves.

A adesão a este pensamento específico levou, por um lado, a grandes reformas em alguns países desenvolvidos, incluindo a Nova Zelândia, o Reino Unido e os EUA, onde o aconselhamento político foi separado da implementação de políticas, e, por outro, levou para alterar os propósitos da profissão de funcionário público (ONU, 2001).

A promoção e manutenção da ética profissional entre os administradores públicos continua a ser uma preocupação fundamental dos defensores da NPM.

Tem havido tentativas de transformar fundamentalmente o estilo de gestão pública para colocar as pessoas em primeiro lugar como clientes valiosos.

Para que isso aconteça, os administradores públicos precisam estar mais focados na obtenção de resultados e serem empreendedores no seu estilo de atuação. O governo do Reino Unido adoptou uma estratégia nesta linha que obriga os funcionários públicos a assumirem uma série de compromissos.

Estas incluem o desenvolvimento de políticas para produzir resultados importantes, a prestação de serviços públicos eficientes e de alta qualidade para satisfazer as necessidades dos cidadãos, a utilização de novas tecnologias para satisfazer as necessidades dos cidadãos e das empresas e a valorização do serviço público.

Na área da gestão do desempenho, a última década testemunhou mudanças significativas no sector público em alguns países altamente desenvolvidos.

O sistema de gestão e inspeção de desempenho no Reino Unido foi reformulado e baseia-se agora em quatro princípios. Estas são encorajar a abordagem sistémica, avaliar o que está a ser entregue, intervir na proporção inversa do sucesso e utilizar a informação certa ao nível certo (Ibid.).

Todos estes princípios pretendem centrar-se na avaliação de melhorias e na relação custo-benefício de todo um sistema, manter um controlo apertado na gestão de recursos, dar maior liberdade para inovar quando necessário e encorajar os gestores a utilizar medidas de desempenho para monitorizar e melhorar as suas organizações. .

No Canadá, uma forte capacidade política e um profissionalismo apartidário são considerados pré-requisitos para um desempenho de qualidade e uma prestação de serviços de qualidade (ONU, 2001).

A abordagem da Nova Zelândia à reforma, por outro lado, moralmente radical e baseada nas prescrições da NPM, desvinculou a prestação de serviços do aconselhamento político, empregando executivos não efetivos por um período fixo - com margem para retenção, contratação por desempenho e acordos anuais de compra (Davis, Sullivan e Yeatman, 1997).

Nos EUA, a definição de padrões, o benchmarking e a ênfase na medição, monitorização e avaliação do desempenho foram desenvolvidos durante a última década” (ONU, 2001).

Há, portanto, uma necessidade de focar nas reformas e inovações iniciadas por diferentes países em todo o mundo para uma avaliação abrangente. De um modo geral, as mudanças nos países em causa estão a alterar fundamentalmente os sistemas de administração pública existentes.

Entrega de serviços de qualidade

As Iniciativas de Qualidade de Serviço (SQI) são agora características comuns em todos os países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) e nos países asiáticos.

O foco dos SQIs assumiu destaque devido a pressões de recursos ou orçamentais, foco na melhoria da qualidade do serviço para reduzir custos ou fazer mais com menos, e um público mais exigente que quer melhores serviços e uma maior influência sobre quais serviços são prestados.

As razões também poderiam;

  • relacionam-se com o reconhecimento de que um setor público mais ágil, inovador e eficiente melhorará o desempenho económico global, exercerá pressão para aumentar a legitimidade e a transparência do governo através da especificação dos direitos dos cidadãos individuais aos serviços e aumentará a qualidade do acesso aos serviços; inaugurar novas possibilidades tecnológicas para melhorar a qualidade do serviço e mudanças na teoria de gestão no sector privado, que seriam igualmente relevantes e transferíveis para a gestão do sector público.

Na Malásia, para manter a qualidade dos serviços, foram tomadas diversas medidas, incluindo Gestão da Qualidade Total (TQM), serviços de balcão e cartas dos cidadãos já foram implementados (Khan, 1998b). Essas medidas têm como objetivo fornecer aos clientes serviços rápidos, precisos e corteses regularmente.

Em Singapura, diversas iniciativas foram lançadas ao longo dos anos para manter um elevado padrão de serviço de qualidade. Nos últimos anos, o 'PS 21' tem sido o núcleo da prestação de serviços de alta qualidade.

Um directório de serviços públicos, contra-subsídios, um roteiro de formação pessoal e o estabelecimento de padrões de serviço contribuíram para alcançar o objectivo de Singapura de prestação de serviços de qualidade (Khan, 1998a). Na Grécia, foram tomadas diversas medidas para melhorar a qualidade dos serviços para melhor servir a população.

Estas incluem a simplificação dos procedimentos administrativos, a atribuição de peso jurídico à comunicação electrónica e o estabelecimento de cartas dos direitos dos cidadãos (Khan, 2000).

O Ministério das Infraestruturas do governo francês instruiu cada um dos seus escritórios locais a criar uma função de relações com os clientes para desenvolver, promover e coordenar medidas para melhorar a capacidade de resposta aos utilizadores.

O Governo da Dinamarca iniciou uma série de medidas para desenvolver a gestão da qualidade no sector público. Um dos resultados de tais esforços resultou na formação de uma Comissão de Avaliação do Prémio de Qualidade do Sector Público (Ibid.).

O governo do Reino Unido criou uma Unidade de Desempenho e Inovação (PTU). A UIP visa melhorar a eficácia do governo na implementação de mecanismos de prestação de serviços, trabalhando com departamentos e outros em projectos transversais e inovadores (Focus, 1999).

Na Noruega, foi criado um programa de orientação aos utilizadores para melhorar a orientação dos utilizadores e o nível de serviço.

No âmbito deste programa, cada agência é responsável por obter feedback dos utilizadores sobre a qualidade do serviço, estabelecer e publicar padrões de qualidade e garantir que o nível de serviço seja constantemente melhorado (Focus, 1998). O Canadá instituiu um acesso único à informação e aos serviços (Kaul, 1998).

Melhorar o uso das TIC

Foi sugerido que a “introdução de aplicações de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) através do seu potencial de controlo, vigilância, comunicações e gestão do conhecimento está a revolucionar o funcionamento interno e as relações externas da administração pública” (Snellen, 2002). Os efeitos revolucionários das TIC podem ser observados em muitos países.

Os países desenvolvidos, bem como os recentemente desenvolvidos, estão a gastar pesadamente em Tecnologia da Informação (TI).

Os EUA e o Canadá estão a investir somas exorbitantes em actualizações relacionadas com computadores e em novas aquisições. Tanto no Canadá como nos EUA, a Internet provou ser extremamente popular e útil para a prestação de serviços electrónicos.

O download de informações sobre diversas atividades governamentais tornou-se agora uma ocorrência regular e frequente.

Sites são postados com mais e mais informações.

Os cidadãos podem agora pagar os seus impostos, registar os seus veículos e receber licenças e autorizações através da Internet. O interesse no governo electrónico aumentou no Reino Unido nos últimos anos, especialmente com a introdução do UK Online no final do ano 2000. O Portal Online do Reino Unido oferece, mesmo nesta fase inicial, uma rota electrónica conveniente e de alto perfil para todos os serviços públicos.

Uma vez totalmente operacional, “deverá proporcionar acesso a uma ampla gama de informações e serviços que estarão disponíveis através de vários canais diferentes, incluindo quiosques de informação, call centers, XLs, TV digital e telefones 3G” (Bellamy, 2002).

A Noruega lançou um plano de acção trienal entre 1999 e 2001 para fortalecer o governo electrónico no país.

Algumas das áreas prioritárias importantes incluem o estabelecimento de uma infra-estrutura de TI nacional coerente para o serviço público, o fornecimento de serviços de informação na Internet, o enfoque no intercâmbio electrónico de dados, a criação do comércio electrónico para os contratos públicos e a facilitação de procedimentos administrativos electrónicos (Focus, 1999).

Em Itália, foi criada uma rede electrónica unificada para as operações governamentais. Isto criará ganhos de eficiência e reduzirá os encargos para os cidadãos e as empresas (Focus, 1998). O governo de Singapura tem agora o seu próprio website. A Internet oferece muitos serviços.

A Malásia também fez incursões na área de TI, possibilitando serviços aos seus cidadãos através da Internet. O governo indiano empreendeu uma série de iniciativas políticas para introduzir a governação electrónica a todos os níveis – federal, estatal e local.

A introdução da governação electrónica trouxe mudanças significativas nas relações cidadão-administração na área da prestação de serviços em termos de maior velocidade, maior acesso, menos custos e menos assédio público. O Japão reviu o seu plano básico para a promoção da informação administrativa no final de 1997 para utilizar tecnologias de informação avançadas para responder às necessidades das pessoas de forma mais eficaz.

Intercâmbio e interação público-privada

Em muitos países, o intercâmbio e a interacção entre os sectores público e privado são agora conceitos familiares. No Reino Unido, existem há anos regimes de intercâmbio entre dois sectores.

Os destacamentos e os programas conjuntos de formação enriqueceram o desenvolvimento do pessoal e permitiram que ambos os sectores respondessem aos desafios comuns na gestão de projectos e no serviço ao cliente (Focus, 1997).

Na Austrália e na Nova Zelândia, “a mercantilização foi aceite como tendo aplicação geral a todas as partes do sector público” (Halligan, 1997).

Em ambos os países, o contratualismo, a concorrência e a contestabilidade são agora mecanismos familiares que reduzem o âmbito do sector público e aumentam a dependência do sector privado (Khan, 2002).

Na Nova Zelândia, espera-se que as empresas estatais (SOE) tenham um desempenho semelhante ao das empresas e “demonstrem um desempenho comparável em termos de eficiência e produtividade”.

Na Austrália, o governo optou pelo modelo do sector privado, optando por um sistema de pessoal desregulamentado, restringindo o serviço público ao desenvolvimento de políticas, à implementação de legislação, à supervisão da prestação de serviços e à contestabilidade da prestação de serviços com a utilização crescente de empresas privadas (Halligan, op.cit.).

Em Hong Kong, as reformas levaram à privatização de uma série de serviços governamentais, à terceirização em maior escala, à promoção do desinvestimento e à transformação de funcionários públicos de administradores em melhores gestores (Cheung, 1996).

Na Malásia, a Política Incorporada da Malásia (MIP) baseia-se na filosofia de estreita cooperação, colaboração e ação conjunta entre o governo e a indústria (Secretariado da Commonwealth, 1995).

Em Singapura, os membros do serviço administrativo de elite estão ligados a empresas privadas para obter uma imagem clara das condições de trabalho no sector privado e para compreender como as regras e regulamentos governamentais afectam o sector privado (Khan, 1998a).

Gestão de Desempenho

Em meados da década de 1990, foram adoptados programas de gestão de desempenho claros e explícitos em muitos países da OCDE, na Austrália, na Nova Zelândia, no Reino Unido e nos EUA.

Os programas foram implementados para focar de perto e direcionar as atividades para os resultados desejados.

Uma das variantes da gestão de desempenho é um contrato de desempenho, que é agora amplamente utilizado nos países da OCDE para tornar a administração “responsiva, responsável e eficiente” (Brumby, 1999).

O governo federal dos EUA utiliza outra variante, conhecida como avaliação de desempenho, para aumentar a responsabilização e melhorar o foco nos objectivos globais (Shafritz e Russell, op.cit.).

Iniciativas de gestão do desempenho também foram implementadas em alguns países asiáticos, sobretudo em Singapura, concentrando-se em reformas institucionais, mudanças nos procedimentos e atitudes dos funcionários públicos. Tudo isso tem como objetivo aumentar a produtividade a um custo menor.

Conclusão

Naturalmente, não é uma pesquisa abrangente. A discussão acima centra-se no contexto, nas lições e nos desafios da AP no século XXI e mostra a necessidade esmagadora de responder eficazmente à mudança. A mudança não é nova, pois faz parte da existência humana há muito tempo.

No entanto, o que seria novo é o tremendo ritmo de mudança e o correspondente aumento de expectativas por parte dos clientes.

Assim, empreender regularmente reformas de grande alcance na administração pública não seria um luxo, mas sim uma necessidade extrema. A sua resiliência para diagnosticar tendências de mudança e conceber mecanismos e processos oportunos e adequados para enfrentar e prosperar num tal ambiente daria credibilidade à administração pública nos próximos anos.

Qualquer discussão sobre a administração pública numa era de globalização será necessariamente extensa e abrangente. Não é, portanto, possível deliberar sobre todos os aspectos da relação entre a administração pública e a globalização.

Contudo, com o âmbito limitado da discussão anterior, algumas tendências têm sido claramente discerníveis. O impacto da globalização na administração pública é claramente claro. A natureza e a extensão desse impacto não têm sido as mesmas para todos os países.

Os países desenvolvidos, ao contrário dos países em desenvolvimento, conseguiram colher muitos benefícios da globalização.

Os conceitos e mecanismos que surgiram como resultado da globalização tiveram origem nos países desenvolvidos e são mais adequados ao seu meio social, político, económico e cultural.

Estes conceitos e mecanismos, como a NGP e a reinvenção do governo, que se baseiam em preceitos ocidentais, enfrentam problemas de implementação, mesmo em formas modificadas, em contextos não-ocidentais muito diferentes. A dimensão económica continua a ser o elemento mais crítico na compreensão dos efeitos da globalização na administração pública.

Privatizar os serviços públicos, redimensionar o governo, alcançar e manter a eficiência, a eficácia e a transparência na prestação de serviços públicos e garantir a relação custo-eficácia e o aumento da produtividade são as marcas dos desenvolvimentos recentes que pretendem mudar a forma como os gestores públicos pensam, agem e respondem.

Neste cenário alterado, os gestores públicos deverão ser transformados em empreendedores públicos.

Têm de ser dotados de liberdade e flexibilidade nas suas ações, para que se tornem capazes de agir num ambiente altamente complexo e diversificado.

A perspectiva e as atitudes dos administradores públicos devem mudar para que possam colocar todos os seus esforços na satisfação das necessidades dos cidadãos, que são vistos como clientes. A sua voz é importante em termos da qualidade dos serviços prestados.

Isto também significa que a abordagem tradicional, hierárquica, regulamentada e tecnicista da administração pública deverá dar lugar a sistemas modernos, participativos, orientados para as pessoas e competitivos.

Embora muitas questões fundamentais, como a prestação de serviços, a tecnologia da informação e a gestão do desempenho, dominem qualquer discussão sobre a globalização e a administração pública, várias questões éticas continuam subestimadas. O recente interesse em medidas anticorrupção é uma exceção a esta tendência.

O sector público em muitos países não conseguiu lidar com as exigências da globalização devido à inexistência e, em muitos casos, à não adesão ao código de conduta ética nas relações públicas.

A interface política-administração ainda permanece uma área nebulosa. Poderiam surgir várias zonas cinzentas se se pretendesse dar autonomia aos gestores públicos e se segmentos do sector público fossem transferidos para o sector privado.

Mas, mais uma vez, no final das contas, os políticos no poder serão responsabilizados pelas ações dos funcionários públicos nomeados e dos empresários privados. A responsabilidade política em áreas críticas continua a ser uma questão espinhosa no contexto do intercâmbio e das interações público-privadas.

Estas questões precisam ser debatidas exaustivamente para que se possam utilizar os benefícios da globalização. Os conceitos administrativos ocidentais devem ser claramente compreendidos e aplicados de acordo com as exigências contextuais. A administração pública tem de transformar, inovar e adaptar-se a estas tendências em mudança.