Abordagem da General Electric: Grade de planejamento estratégico de negócios para o sucesso da indústria

Abordagem Elétrica Geral

A General Electric introduziu uma ferramenta abrangente de planejamento de portfólio chamada grade de planejamento estratégico de negócios. Como o Abordagem BCG, utiliza uma matriz com duas dimensões – uma que representa a atratividade do setor (eixo vertical) e outra que representa a força da empresa no setor (eixo horizontal). Os melhores negócios são aqueles localizados em setores altamente atraentes, onde a empresa possui grande força comercial.

A abordagem da GE considera muitos fatores além da taxa de crescimento do mercado como parte da atratividade da indústria. Ele utiliza um índice de atratividade do setor composto pelo tamanho do mercado, taxa de crescimento do mercado, margem de lucro do setor, nível de concorrência, sazonalidade e ciclicidade da demanda e estrutura de custos do setor.

Cada um desses fatores é avaliado e combinado em um índice de atratividade do setor. Para nossos propósitos, a atratividade de uma indústria será descrita como alta, média ou baixa.

Por exemplo, a Kraft identificou inúmeras indústrias altamente atrativas – alimentos naturais, alimentos congelados especiais, produtos de fitness e outros. Retirou-se de indústrias menos atraentes, como o petróleo a granel e as embalagens de cartão.

Para a força empresarial, a abordagem da GE utiliza novamente um índice em vez de uma simples medida de quota relativa de mercado.

O índice de força do negócio inclui fatores como participação relativa de mercado da empresa, competitividade de preços, qualidade do produto, conhecimento do cliente e do mercado, eficácia de vendas e vantagens geográficas.

Esses fatores são avaliados e combinados em um índice de força empresarial, que pode ser descrito como forte, médio ou semanal.

Assim, a Kraft tem uma força comercial substancial nas indústrias alimentícias e afins, mas é relativamente fraca na indústria de eletrodomésticos.

A grade é dividida em três zonas. As células verdes no canto superior esquerdo incluem as SBUs fortes nas quais a empresa deve investir e crescer. As células diagonais amarelas contêm SBUs de atratividade geral média. A empresa deverá manter o seu nível de investimento nestas UEN.

Os três glóbulos vermelhos no canto inferior direito indicam SBUs com baixa atratividade geral. A empresa deveria pensar seriamente em colher ou desinvestir nessas SBUs.

Os círculos representam quatro SBUs da empresa; as áreas dos círculos são proporcionais aos tamanhos relativos das indústrias nas quais essas SBUs competem. As fatias dentro dos círculos representam a participação de mercado de cada SBU.

Assim, o círculo A representa uma empresa SBU com uma participação de mercado de 75% em um setor de bom tamanho e altamente atraente, no qual a empresa possui forte força comercial.

O Círculo B representa uma UEN que possui 50% de participação de mercado, mas o setor não é muito atraente. Os círculos C e D representam duas outras SBUs da empresa em setores onde a empresa possui pequenas participações de mercado e pouca força comercial. Ao todo, a empresa deveria construir A, manter B e tomar algumas decisões difíceis sobre o que fazer com C e D.15.

A administração também traçaria as posições projetadas das SBUs com e sem mudanças nas estratégias. Ao comparar as redes de negócios atuais e projetadas, a gestão pode identificar as principais questões estratégicas e oportunidades que enfrenta.

As abordagens formais de planeamento encorajam a empresa a colocar demasiada ênfase no crescimento da quota de mercado ou no crescimento através da entrada em novos mercados atraentes. Isto pode levar a empresa a optar por negócios que não consegue gerir e/ou a abandonar negócios maduros e saudáveis.

Apesar destas limitações, as abordagens formais são amplamente seguidas no planeamento estratégico. Aproximadamente 75% das empresas Fortune 500 praticam alguma forma de planejamento de portfólio.