Analyse comparative : types, avantages, pièges [Guide complet]

Analyse comparative : types, avantages, pièges [Guide complet]

Qu’est-ce que l’analyse comparative ?

L'analyse comparative est un concept développé dans le domaine du TQM et est utilisée comme un outil de plus en plus populaire pour améliorer la qualité des produits et les performances commerciales. Il est largement utilisé par les organisations de fabrication et de services.

L'essence de l'analyse comparative

L’essence de l’analyse comparative est le processus d’emprunt d’idées et de leur adaptation pour obtenir des avantages concurrentiels à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

De grandes entreprises comme Xerox, AT&T, Motorola, Ford et Toyota utilisent l'analyse comparative comme un outil très efficace pour garantir la TQM dans leurs organisations, la satisfaction des clients et une productivité accrue. Maintenant, vous vous demandez peut-être comment nous pouvons définir ou décrire l’analyse comparative. Plusieurs personnes ont défini l’analyse comparative de différentes manières.

Cependant, le thème commun dans leurs définitions est qu'il s'agit d'un outil permettant de comparer les performances d'une entreprise avec celles des meilleurs praticiens et d'adopter certaines des meilleures pratiques de leur entreprise pour améliorer leurs performances et rivaliser avec succès avec leurs concurrents.

Pour comprendre très clairement le concept de benchmarking, vous devez être ouvert d’esprit et avoir une idée claire du TQM. Ici, nous pouvons décrire l’analyse comparative du point de vue conventionnel et islamique.

Perspective conventionnelle

L’évolution du benchmarking dans la littérature et sa pratique dans les organisations commerciales n’est pas si ancienne. Jusqu’en 1985, l’utilisation de l’analyse comparative comme outil d’amélioration n’était pas répandue parmi les organisations commerciales. Le cadre de critères Baldrige (1987) a joué un rôle catalyseur dans l'utilisation de l'analyse comparative.

Selon les critères Baldrige, lorsqu'une entreprise postule pour le prix, elle doit détailler la comparaison de ses performances avec celles de ses concurrents et la manière dont elle utilise les données comparatives pour s'améliorer davantage.

En 1990, environ la moitié des entreprises du classement Fortune 500 avaient eu recours à l’analyse comparative, même si elles n’en avaient aucune pratique jusqu’en 1987.

De nos jours, des milliers de petites ou grandes entreprises ont trouvé dans l’analyse comparative un outil simple, systématique et très efficace pour améliorer leurs performances.

L'analyse comparative prend en compte l'expérience des autres et l'utilise. L’intention logique est d’apprendre des autres ce qu’ils font bien, puis de le reproduire pour éviter de réinventer la roue.

L'analyse comparative est un outil d'amélioration structuré qui :

  • mesure la performance, les processus et la qualité de ses produits et services d'une entreprise en les comparant aux performances des meilleurs praticiens au sein ou à l'extérieur du secteur.
  • identifier les écarts entre eux,
  • identifier les techniques utilisées par les meilleurs praticiens puis mettre en œuvre ces techniques dans leur organisation pour améliorer la qualité de leurs produits,
  • pour améliorer la satisfaction des clients et
  • Améliorer leurs performances commerciales et rivaliser avec succès contre leurs concurrents.

D'une autre manière, nous pouvons dire que l'analyse comparative est un processus utilisé par les entreprises pour cibler les domaines clés à améliorer au sein de leurs opérations afin qu'elles puissent augmenter leur productivité, leur compétitivité et leur qualité.

Il s'agit de comparer leurs performances financières et opérationnelles à celles d'un concurrent ou à celles de divers services internes les uns par rapport aux autres. Les comparaisons internes permettent de mettre en évidence les meilleures pratiques au sein d'une entreprise et de garantir que les services non performants adoptent les nouvelles normes.

Le Service malaisien d'analyse comparative de la Société nationale de productivité de Malaisie définit l'analyse comparative comme un processus systématique et continu de recherche, d'apprentissage, d'adaptation et de mise en œuvre des meilleures pratiques au sein de la même organisation ou d'autres organisations en vue d'atteindre des performances supérieures.

Analyse comparative : types, avantages, pièges [Guide complet]

La figure ci-dessus montre que l'analyse comparative mesure les performances par rapport à celles des organisations les plus performantes, détermine comment les meilleures organisations atteignent ces niveaux de performance et utilise les informations comme base pour une créativité adaptative et des performances révolutionnaires.

La définition de l’analyse comparative comprend implicitement les deux éléments clés suivants :

  1. Mesurer la performance nécessite certaines unités de mesure. Celles-ci sont appelées métriques et sont généralement exprimées numériquement. Les chiffres obtenus par le meilleur benchmark de sa catégorie constituent l'objectif. Une organisation en quête d’amélioration compare ensuite ses performances à l’objectif.
  2. L'analyse comparative exige que les gestionnaires comprennent pourquoi leurs performances diffèrent. Les benchmarks doivent développer une connaissance approfondie de leurs processus et de ceux des meilleures organisations. Comprendre les différences permet aux managers d'organiser leurs efforts d'amélioration pour atteindre l'objectif. L'analyse comparative consiste à fixer des buts et des objectifs et à les atteindre en améliorant les processus.

Perspective islamique de l'analyse comparative

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Le benchmarking est un concept très ancien en Islam. Après avoir créé les êtres humains, Allah (SWT) a demandé qu'ils soient colorés selon la couleur d'Allah (SWT).

Il a envoyé de nombreux prophètes dans ce monde, et ils étaient des modèles à suivre par tous les membres de ces communautés, le Prophète Muhammad (SAAS) étant un modèle pour toute l'humanité. Ils ont demandé aux gens de suivre leurs activités selon la volonté d'Allah afin que d'autres puissent devenir de meilleurs êtres humains pour Allah (SWT).

Cela indique que dans l’Islam, il n’y a aucune interdiction de benchmarking ; il est plutôt encouragé. Même dans l’Islam, l’un des devoirs des meilleurs pratiquants est de demander aux autres de suivre leurs bons côtés pour faire mieux.

Comme Allah (SWT) le dit : « Il y a certainement eu pour vous dans le Messager d'Allah (Muhammad SAW) un excellent modèle (un exemple à suivre) pour quiconque espère en Allah et au Jour dernier et (qui) se souvient d'Allah. souvent."

Dans ce verset, Allah (SWT) mentionne que si les gens veulent faire le bien, ils doivent alors avoir certaines normes, et ces normes acceptables sont présentes dans la vie du Prophète Muhammad (SAAS).

Il est du devoir des êtres humains de suivre les conseils, les principes et les pratiques du Prophète (SAAS) dans leur vie. L'histoire est la preuve de ce processus au cours duquel un grand nombre de sahabah qualifiés ont été créés qui ont contribué à la propagation de l'ère islamique, connue sous le nom de référence en matière de TQM à l'ère moderne.

Et le Prophète (SAAS) a dit qu'il avait été envoyé comme rahmah (miséricorde) d'Allah. Il a été envoyé comme enseignant pour l’humanité. Dans sa vie, tous les bons traits étaient présents pour être suivis par chaque individu et par l’humanité dans son ensemble.

En plus de cela, de nombreux exemples sont présents dans la vie des sahaba du Prophète (SAAS), où ils s'entraident pour accomplir de bonnes actions.

Dans le Coran, Allah dit : « Et coopérez les uns avec les autres dans la vertu et la piété ; mais ne coopérez pas les uns avec les autres au péché et à la transgression. Et craignez Allah ; en effet, Allah est sévère en punition. (Coran, 5 : Al-Maidah 2).

Cela nous enseigne également que les organisations doivent s’entraider pour fournir des produits et des services de meilleure qualité aux clients. Dans cette situation, les organisations sont susceptibles d’aider les autres et devraient fournir toutes sortes de soutien aux organisations prestataires de moindre qualité qui doivent devenir des prestataires de meilleure qualité dans le plus grand intérêt de la société.

Il s’agit du benchmarking qui est partiellement pratiqué dans les organisations modernes. Il convient de noter ici qu’il n’incombe pas uniquement aux pires prestataires de pratiquer l’analyse comparative, mais qu’il est du devoir des meilleurs praticiens de fournir toutes sortes d’orientations aux pires praticiens.

Si toutes les organisations suivent ce type d’analyse comparative, alors l’une des difficultés de l’analyse comparative traditionnelle, dans laquelle la meilleure organisation n’est pas disposée à fournir les secrets cachés pour être la meilleure, sera éliminée de l’environnement.

Pourquoi Benchmark ?

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Il existe de nombreuses raisons de pratiquer l’analyse comparative dans les organisations commerciales. De nombreuses études ont été menées sur la relation entre l'analyse comparative et d'autres questions commerciales.

Parmi ces études, certaines conclusions sont communes. À partir de ces résultats, quelques raisons importantes sont mentionnées ci-dessous :

  • Les déterminants de l'analyse comparative, à savoir « Émuler le meilleur », « Mesure par rapport aux meilleurs », « Programme d'analyse comparative active » et « Processus de mesure continue », ont des effets positifs et directs sur les performances en matière de qualité des produits.
  • L'analyse comparative en TQM a des effets positifs et directs sur les performances de l'entreprise grâce à la qualité des produits.
  • L'indice d'évaluation malaisien pour l'industrie électronique et électrique est considéré comme moyen, ce qui indique une implication modérée dans les initiatives de TQM.
  • La mesure de la qualité, l'analyse comparative et l'attention portée aux employés ont des effets positifs, directs et indirects, sur la productivité.
  • Le benchmarking et les relations fournisseurs ont des effets significatifs et directs sur la rentabilité.
  • Il existe une relation forte et positive entre l’analyse comparative et la satisfaction client.

Types d'analyse comparative

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En expliquant les définitions du benchmarking, nous pouvons facilement obtenir trois types de benchmarking. Ces types sont :

  1. Analyse comparative interne
  2. Analyse comparative concurrentielle
  3. Analyse comparative des processus ou analyse comparative générique

Analyse comparative interne

Lorsqu'un département ou une unité d'une entreprise évalue et compare ses performances avec celles d'un autre département ou unité de la même entreprise et met en œuvre les processus et les approches dans son propre département, on parle alors d'analyse comparative interne.

Analyse comparative concurrentielle

Il s’agit d’un autre type d’analyse comparative couramment utilisé. Dans ce cas, une entreprise sélectionne le meilleur interprète du même secteur ou d'un autre secteur, collecte des informations sur cette organisation, compare ses performances avec eux, puis applique les stratégies du meilleur interprète dans son secteur. propre compagnie.

Tous ces processus doivent être connus de la meilleure entreprise, et avec leur plein soutien, vous ne pouvez mettre en pratique leurs pratiques que dans votre entreprise. Cependant, dans la plupart des cas, le meilleur praticien n’est peut-être pas disposé à vous soutenir.

Analyse comparative des processus

Il s’agit du plus haut niveau d’analyse comparative. Dans cette analyse comparative, une entreprise prend généralement la référence d'un autre secteur et essaie d'adapter uniquement le processus de sa propre organisation qui est utilisé dans l'organisation de référence pour produire des produits ou accomplir des tâches.

Dans la plupart des cas, les entreprises ne comprennent pas le processus et ne savent pas comment adopter le nouveau processus d’un autre secteur au sein de leur entreprise. Mais les entreprises qui y parviendront pourraient bénéficier d’un avantage concurrentiel considérable.

L’avantage de cette analyse comparative est que vous pouvez obtenir des idées totalement nouvelles provenant d’un secteur différent que votre concurrent ne connaît peut-être même pas. C'est exactement ce qui s'est produit avec Toyota. L'un des dirigeants de Toyota a observé que les consommateurs américains ne conservent pas beaucoup de nourriture chez eux.

Lorsqu’ils en ont besoin, ils se rendent au supermarché le plus proche et achètent de la nourriture.

Ayant observé cela, Toyota a inventé le système de production au plus juste ou juste à temps (JIT) dans sa chaîne d'exploitation et son système de gestion des stocks, qui est maintenant bien connu d'autres entreprises, et ils tentent de mettre en œuvre ces systèmes dans leurs entreprises.

Phases d'analyse comparative

Trois phases sont impliquées dans l'analyse comparative : la phase de préparation, la phase d'exécution et la phase de post-exécution.

Phase 1 : Phase de préparation

En phase de préparation, plusieurs étapes sont à suivre. Ceux-ci sont:

  1. Obtenir l'engagement de la direction et l'approbation des dépenses pertinentes,
  2. Disposant du nombre d'effectifs requis, et
  3. Apporter des changements majeurs dans l'organisation après avoir découvert les meilleures pratiques des meilleurs acteurs, etc.

Le mandat du top management est absolument essentiel avant de procéder au benchmarking.

Avant de commencer l'analyse comparative, il est nécessaire d'établir une base de référence sur les propres processus de l'entreprise afin d'assurer une compréhension claire des processus par les managers eux-mêmes.

À moins que les managers ne comprennent mieux leurs propres processus en termes de capacités et de diagrammes de flux (ainsi que d’autres aspects), rien ne peut être réalisé grâce à l’analyse comparative.

Documenter entièrement les processus afin que les entreprises partenaires puissent recevoir des informations détaillées sur les processus de l'entreprise (qu'ils soient faibles ou forts). Les partenaires ne prendront pas en compte les processus non ou faiblement documentés pour des raisons évidentes.

Phase 2 : Phase d'exécution

Dans la phase d'exécution du benchmarking, au moins cinq activités doivent être réalisées par l'entreprise.

Les responsables de l'entreprise concluent des accords avec les partenaires sélectionnés, recueillent des informations auprès des partenaires sous contrat, analysent les informations après la collecte, préparent un plan d'action concernant l'adoption des « meilleurs processus » et mettent en œuvre le changement.

Les activités comprennent :

  1. Conclure des accords avec des partenaires pour identifier les domaines d'activités d'analyse comparative et décider du modus operandi de l'analyse comparative.
  2. Collecte de données auprès des entreprises partenaires conformément à l'accord en observant et en documentant les processus des partenaires.
  3. Analyser les informations, puis comparer ces informations avec les propres processus de l'entreprise afin que les lacunes puissent être identifiées.
  4. Préparer des plans d'action pour combler l'écart ou améliorer la performance des partenaires dans le processus.
  5. Mettre en œuvre un changement sur la base des données recueillies auprès des partenaires peut prendre du temps.

Phase 3 : Phase post-exécution

La phase post-exécution relève entièrement de la responsabilité de la direction. Cette phase concerne :

  1. Surveiller la performance des processus qui ont été adoptés à partir des résultats de l'analyse comparative et
  2. Actualisation des benchmarks sur la base de l'expérience.

Processus d'analyse comparative

Les organisations qui évaluent et adaptent de nouveaux processus pour obtenir le meilleur succès en fonction de leurs propres besoins et

Ces processus peuvent varier d'une organisation à l'autre. Par exemple, alors qu'AT&T suit un processus en 12 étapes, Xerox suit un processus en 10 étapes. Ces deux-là sont mentionnés ci-dessous :

Processus d'analyse comparative : le processus en 12 étapes d'AT&T par rapport au processus en 10 étapes de Xerox

Le processus en 12 étapes d'AT&TLe processus en 10 étapes de Xerox
Déterminez qui sont les clients et qui utiliseront les informations pour améliorer leurs processus.Identifiez ce qui doit être comparé.
Faites passer les clients du stade d’alphabétisation au stade de champion.Identifiez les organisations comparables.
Testez l’environnement. Assurez-vous que les clients suivent et suivront les résultats de l’analyse comparative.Déterminer la méthode de collecte de données et collecter les données.
Déterminez l’urgence. La panique ou le désintérêt indiquent peu de chances de succès.Déterminer l'écart de performance actuel-
Déterminez la portée et le type d’analyse comparative nécessaire.Projetez les niveaux de performance futurs.
Sélectionner et préparer l'équipe.Communiquer les résultats de l’évaluation et obtenir l’acceptation.
Superposez le processus d’analyse comparative au processus de planification d’entreprise.Établir des objectifs fonctionnels.
Élaborer le plan de benchmarking.Élaborer des plans d'action.
Analysez les données.Mettre en œuvre des actions spécifiques et suivre les progrès.
Intégrez les actions recommandées.Recalibrer les repères.
Passer à l'action. 
Poursuivre l'amélioration. 

Le Malaysian Benchmarking Service (MBS) a fourni un modèle appelé MBS Benchmarking Model. Ce modèle se compose de 14 étapes disposées en 3 phases différentes. Les deux premières phases sont liées à la planification et à l'analyse, et la troisième phase est liée à la mise en œuvre des meilleures pratiques.

Méthodologie d'analyse comparative

Méthodologie d'analyse comparative

Service malaisien d’analyse comparative (MBS)

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Bien que le nombre d’étapes puisse varier d’une organisation à l’autre, certaines étapes sont très communes à toutes les organisations. Ces étapes sont les suivantes :

  1. Engager le top management.
  2. Décidez quoi comparer.
  3. Comprendre les performances actuelles.
  4. Plan.
  5. Étudiez les autres.
  6. Apprenez des données.
  7. Utilisez les résultats.

Engager la haute direction

Au tout début, la haute direction de l'entreprise doit être d'accord avec la stratégie d'analyse comparative de l'organisation. Ils doivent s’engager à fournir toutes sortes de soutien (financier, non financier, logistique et autre) nécessaire à l’analyse comparative.

L'approbation par la haute direction du mandat de la meilleure entreprise de sa catégorie est absolument essentielle avant de procéder à une analyse comparative.

À moins que les processus de l'entreprise ne soient mieux compris par les managers en termes de capacités et de diagrammes de flux (ainsi que d'autres aspects), rien ne peut sortir du benchmarking.

Ils doivent documenter entièrement les processus afin que les entreprises partenaires puissent recevoir des informations détaillées sur les processus de l'entreprise (qu'ils soient faibles ou forts). Les partenaires n’envisageront pas les processus non ou faiblement documentés pour des raisons évidentes.

Décider quoi évaluer

Après l’engagement de la haute direction, la deuxième étape consiste à décider de ce qu’il faut évaluer.

Au cours de cette étape, la direction doit décider si elle doit effectuer une analyse comparative ;

  • le système de gestion global,
  • gestion stratégique,
  • processus opérationnels totaux,
  • processus de développement des ressources humaines,
  • système d’information de gestion (SIG), ou
  • d’autres qui peuvent grandement contribuer au succès commercial et financier.

Sans prendre cette décision, la direction ne peut pas procéder à l'analyse comparative.

Habituellement, les processus qui doivent être modifiés doivent être sélectionnés. Une équipe d'analyse comparative peut être constituée de personnes issues des opérateurs de processus, des fournisseurs d'entrées dans le processus, des utilisateurs des résultats du processus et des cadres supérieurs qui prendront des décisions concernant l'analyse comparative.

Ils devront également rechercher et dresser une liste de partenaires à des fins d'analyse comparative, puis l'entreprise devra sélectionner dans la liste les partenaires qui peuvent être considérés comme les meilleurs de leur catégorie.

Certaines questions qui peuvent être soulevées pour décider des domaines à fort impact à évaluer sont :

  • Quels sont la mission et les facteurs critiques de succès ?
  • Quels processus causent le plus de problèmes ?
  • Quels processus contribuent le plus à la satisfaction du client et lesquels ne répondent pas aux attentes ?
  • Quelles sont les pressions concurrentielles qui impactent le plus l’organisation ?
  • Quels processus ou fonctions ont le plus de potentiel pour différencier notre organisation de celle de nos concurrents ?

Comprendre les performances actuelles

Après avoir décidé quoi comparer et auprès de qui, la troisième étape consiste à comprendre très clairement leurs performances actuelles.

Pour comparer les pratiques avec des références extérieures, il est d’abord nécessaire de bien comprendre et documenter le processus actuel.

Les entreprises utilisent plusieurs techniques pour mesurer et comprendre les performances, telles que les diagrammes de flux, les diagrammes de cause à effet, etc.

Au moment de documenter le processus, il est important de le quantifier. Les unités de mesure doivent être déterminées. Ce sont les indicateurs clés qui seront comparés lors de l’enquête d’analyse comparative.

Par exemple, les coûts unitaires, les taux horaires, les mesures des actifs, les mesures de la qualité, etc. En outre, le système d'information comptable doit être facilement compréhensible et capable de présenter des données sans aucune fausse déclaration.

Les évaluateurs devraient prendre le temps de déterminer ce qui est inclus et ce qui ne l’est pas dans les informations comptables.

Planification de l'analyse comparative

Après avoir compris et documenté les processus internes, la quatrième étape consiste à prendre des décisions sur la manière de mener l’ensemble de l’étude et de mettre en œuvre les résultats.

Si cela n’est pas déjà fait, une équipe d’analyse comparative doit être choisie. L'équipe doit décider quel type d'analyse comparative doit être effectuée, quel type de données doit être collecté et quelles méthodes utiliser pour collecter et analyser les données.

Le processus de planification devrait aboutir à une liste restreinte de partenaires de référence possibles. La portée de l’étude et le type d’analyse comparative peuvent nécessiter un examen de plusieurs organisations.

Lorsqu’un processus est divisé en sous-processus, on constate qu’une seule organisation n’est pas la meilleure de sa catégorie dans tous les sous-processus. Dans ces cas, une entreprise doit étudier plusieurs organisations pour garantir la découverte des meilleurs praticiens dans tous les sous-processus.

Étudier les autres

Les études comparatives sont généralement menées pour rechercher deux types d’informations :

  1. description de la façon dont les meilleurs processus de leur catégorie sont mis en œuvre et
  2. les résultats mesurables de ces pratiques.

Les benchmarkeurs peuvent utiliser différents types de sources pour collecter ces informations, comme des sources internes, le domaine public, des recherches originales, etc., ou très probablement une combinaison de sources.

Au moment de la collecte des données, l'organisation doit prendre en compte le coût et le temps impliqués dans la collecte des données ainsi que la qualité et l'exactitude requises de ces données.

La plupart des organisations envisagent de mener des recherches originales par le biais de visites sur place et d'entretiens. Certaines organisations estiment que ce type de recherche est plus coûteux et prend plus de temps.

Ils préfèrent donc les sources internes et celles du domaine public, à partir desquelles il est plus facile et plus rapide de collecter des données. Les sources à utiliser doivent être décidées dès la phase de planification.

Les organisations suivent généralement trois techniques pour mener des recherches originales : utilisation de questionnaires, visites sur place et groupes de discussion. Lorsque des données sont souhaitées auprès d'organisations externes et lorsqu'un tiers est impliqué dans la collecte des données, l'utilisation de questionnaires est le meilleur moyen de garantir l'anonymat et la confidentialité des répondants.

Les répondants peuvent être interrogés par courrier, par téléphone ou en personne. De plus, des questionnaires peuvent être développés comme préparation à une visite sur site, comme liste de contrôle lors d'une visite sur site ou comme dispositif de suivi.

Pour toute enquête, une conception et une interprétation minutieuses des questionnaires sont essentielles, en particulier lorsque ceux-ci sont administrés par courrier ou par téléphone.

Dans l'approche de visite sur site, une organisation peut avoir l'opportunité de voir les processus en action et d'avoir un contact en face-à-face avec les meilleurs opérateurs de leur catégorie.

Il est très important de bien préparer la visite car les employés des organisations visiteuses et hôtes y investiront du temps. Ce contact face à face peut établir une base d'apprentissage mutuel et de partage d'informations ainsi qu'un lien fort.

Apprendre des données

Après avoir collecté et étudié les données nécessaires, la sixième étape consiste à comparer les résultats de l'étude avec la situation réelle de ladite organisation et à identifier les lacunes de référence. Les écarts de référence identifiables doivent être décrits en unités quantifiables.

Les processus ont des entrées, des activités et des sorties. Si des mots et des graphiques étaient utilisés pour décrire les lacunes du processus, ce serait mieux.

Ce type de présentation serait facilement compris et imité. Décrire les meilleurs processus de leur catégorie de manière détaillée est le principal moyen de déterminer pourquoi il existe un écart et comment le minimiser.

À partir de la description, l’ampleur de l’écart ainsi que les paramètres et objectifs de référence appropriés doivent être facilement compris.

Toutes les mesures récapitulatives sont susceptibles d'être synthétiques ou dérivées plutôt que directement mesurées à partir de processus externes, et il est approprié que les mesures soient exprimées sous forme de plages plutôt que d'un nombre unique.

Parce que les sous-processus de référence peuvent ne pas se trouver dans la même organisation, et que la nature, la taille et l'échelle des opérations peuvent ne pas être les mêmes pour toutes les organisations.

Après avoir décrit et quantifié les meilleurs processus, une analyse supplémentaire est nécessaire pour déterminer les causes profondes des lacunes.

Les causes peuvent être associées aux technologies utilisées, aux politiques de l'organisation pratiquées, aux systèmes opérationnels, aux politiques de marketing, au système d'information comptable ou aux êtres humains travaillant dans les différents secteurs de l'organisation.

Bien que les pratiques commerciales soient plus ou moins générales et puissent s'appliquer à la plupart ou à la totalité des processus de l'organisation, leur degré de qualité et d'acceptation peut varier. Les processus métier sont en constante évolution. Ainsi, pour faire face à l’évolution des situations, les organisations doivent se soumettre à de meilleures études comparatives.

Utiliser les résultats

Lorsque l’étude comparative révèle un écart de performance négatif, l’objectif principal est de minimiser cet écart en modifiant le processus. L’analyse comparative peut être sans valeur si le changement n’apporte aucun résultat positif significatif.

Pour que le changement soit efficace, les résultats doivent être communiqués correctement aux personnes de l'organisation. La haute direction et les groupes d'opérateurs de processus doivent être bien communiqués et convenus pour apporter les changements requis.

Les résultats doivent être traduits en buts et objectifs, et des plans d'action doivent être élaborés pour mettre en œuvre de nouveaux processus. Les nouveaux processus peuvent affecter les opérations en amont et en aval ainsi que les fournisseurs et les clients.

Les changements doivent être pris en compte et intégrés dans le processus de planification stratégique. Lorsque la reconnaissance est acquise, de nouveaux buts et objectifs sont fixés sur la base des résultats de référence.

La manière exacte dont cela se produit dépend du processus de planification de chaque organisation.

Les étapes courantes pour l’élaboration et l’exécution des plans d’action sont :

  1. Spécifiez les tâches.
  2. Séquencer les tâches.
  3. Déterminer les besoins en ressources.
  4. Établir un calendrier des tâches.
  5. Attribuez la responsabilité de chaque tâche.
  6. Décrivez les résultats attendus.
  7. Spécifier les méthodes de suivi des résultats.

Les buts et objectifs doivent être cohérents avec l'exécution du plan d'action afin que l'organisation puisse exécuter les meilleurs processus.

L'étape suivante consiste à répéter le processus d'analyse comparative. L’analyse comparative étant un outil d’amélioration continue, elle ne doit pas être effectuée une seule fois pour créer une amélioration permanente. Pour poursuivre les nouvelles idées émergentes, l’analyse comparative doit être utilisée en permanence.

Organisations exemplaires en matière de TQM

De nombreuses organisations ont bénéficié de l’utilisation des outils d’analyse comparative. Quelques exemples sont indiqués ci-dessous :

Seitz Corporation a perdu les deux tiers de ses effectifs et a vu son chiffre d'affaires annuel passer de 12 millions de dollars à 5 millions de dollars au milieu des années 1980. Ensuite, l’entreprise a eu recours à l’analyse comparative.

Après six années d'utilisation de l'analyse comparative, le volume des ventes a atteint 21 millions de dollars. En 1992, l'entreprise a remporté le prix Blue Chip Enterprise Initiative Award de l'État en tant que « meilleur exemple de petite entreprise qui a utilisé efficacement ses ressources pour surmonter l'adversité et en sortir plus forte ».

Les partenaires d'analyse comparative de Motorola sont Wall Mart, Benetton et Domino's Pizza. La pratique d'analyse comparative a abouti à une amélioration de 70 % de la qualité et du temps de cycle. Le temps réel nécessaire au traitement de la commande d'un client a été réduit de 15 jours à seulement 3 heures.

Motorola met l'accent sur l'analyse comparative des êtres humains. Elle encourage ses employés à se poser la question : « qui est la meilleure personne dans mon propre domaine et comment puis-je utiliser certaines de ses techniques et caractéristiques pour améliorer mes propres performances afin d'être la meilleure de ma classe ? »

Karlee est un fabricant sous contrat de tôles de précision et de composants de machines pour des clients des secteurs des télécommunications, des semi-conducteurs et des équipements médicaux.

Elle a débuté ses activités en 1974 en tant qu'atelier d'usinage dans un garage individuel. Son travail s'étend de la conception initiale et du prototypage à la peinture et à l'assemblage jusqu'à l'intégration du câblage et des éléments de puissance.

Pour guider les améliorations des performances de fabrication et de service, l’entreprise a largement recours à des études comparatives. Entre 1996 et 2000, les volumes de production ont triplé. Néanmoins, les délais de montage ont été réduits de quelques semaines à deux ou trois jours et, dans certains cas, à quelques heures seulement.

L’American Productivity and Quality Center (APQC) est probablement la principale organisation américaine d’analyse comparative. Elle a été fondée en 1997 par C. Jackson Grayson en tant que société à but non lucratif pour aider les organisations de tous types à améliorer leur productivité et leur qualité.

Il le fait par le biais de programmes de formation, de services d'information, d'élaboration de politiques, de recherches, de publications et de conseils.

Elle a été l'une des premières organisations à lancer ce qui est aujourd'hui le Baldrige Award, qu'elle a co-administré pendant trois ans. Le concept le plus important de l’APQC est son International Benchmarking Clearinghouse (IBC), créé en 1992.

Avantages de l'analyse comparative

Des antécédents, des réalisations des praticiens de l'analyse comparative et de certaines études de cas, nous pouvons tirer certains avantages de l'analyse comparative. Ceux-ci sont soulignés ci-dessous :

  1. Cela garantit que les meilleures pratiques sont identifiées, ce qui, à son tour, garantit que des objectifs d'amélioration appropriés sont fixés.
  2. Il permet une compréhension approfondie des processus de l’organisation.
  3. Cela aide à surmonter l’incrédulité à l’égard des pratiques extérieures et convainc une organisation qu’elle peut les améliorer.
  4. Cela combat la réticence à essayer quelque chose de différent et stimule les innovations et les percées.
  5. Il permet d'identifier les nouvelles technologies qui pourraient avoir vu le jour dans d'autres secteurs, par exemple les codes-barres.
  6. Il redirige l'attention d'une organisation, l'aidant à se tourner vers l'extérieur et ainsi à voir « hors des sentiers battus ».
  7. C’est un outil pratique d’amélioration continue.
  8. L'analyse comparative permet aux organisations de fixer de nouveaux objectifs de performance réalistes et rigoureux, et ce processus contribue à convaincre les gens de la crédibilité de ces objectifs.
  9. Cela tend à surmonter le syndrome du « pas inventé ici » et la justification du statu quo par le « nous sommes différents ».
  10. L'analyse comparative permet à l'organisation de définir des écarts spécifiques de performance et de sélectionner les processus à améliorer.
  11. Il fournit un moyen par lequel les produits et services sont repensés pour obtenir des résultats qui répondent ou dépassent les attentes des clients.
  12. Les écarts de performance découverts peuvent fournir des objectifs et des plans d'action pour l'amélioration à tous les niveaux de l'organisation et promouvoir une amélioration des performances des participants individuels et collectifs.
  13. Le benchmarking constitue une base pour la formation. Les employés commencent à voir l'écart entre ce qu'ils font et ce que font les meilleurs de leur catégorie.
  14. Combler l'écart souligne la nécessité d'impliquer le personnel dans les techniques de résolution de problèmes et d'amélioration des processus.
  15. De plus, la synergie entre les activités de l’organisation est améliorée grâce à une coopération interfonctionnelle.

Les pièges de l’analyse comparative

Même si les pratiques d’analyse comparative aident les organisations à s’améliorer, elles suscitent également certaines critiques. Les critiques disent que ce sont là les pièges du benchmarking.

  1. L'analyse comparative est l'idée de copier les autres. Sans activités innovantes, il est très difficile pour une organisation de s’améliorer et même de survivre.
  2. L’analyse comparative n’est pas une panacée. Ce n’est pas du tout une stratégie ni une philosophie. Ce n'est qu'un outil d'amélioration. Sans l’utiliser correctement, une entreprise ne peut en bénéficier.
  3. L’analyse comparative ne remplace pas l’innovation ; c'est une source d'idées provenant d'organisations extérieures.
  4. La plupart du temps, une organisation de référence n’accepte pas d’aider les autres à effectuer des comparaisons.