Hinchazón (respirar rápido con dificultad)

Engaño/Deshonestidad

Bien que les conflits ne puissent pas être éliminés, les organisations doivent les gérer de manière à ce qu’ils ne menacent pas leur existence. La gestion efficace des conflits contribuera à minimiser les coûts résultant des grèves, des arrêts de travail, des lock-out et du gaspillage.

Gérer efficacement les conflits améliorera également les relations entre employeurs et employés. Il est indéniable qu’un conflit non résolu peut coûter cher à l’organisation en termes de temps, de ressources, d’agression et de violence.

La raison pour laquelle un conflit non résolu devient plus coûteux n’est pas seulement due au risque de gaspillage de ressources au milieu du conflit, mais également au fait que le besoin de ressources pour trouver une résolution augmente généralement à mesure que le conflit persiste. Cela est souvent attribué à l’escalade du conflit.

Hinchazón (respirar rápido con dificultad)

De nombreux chercheurs (Blake et Mouton, 1964 ; Hall, 1969 ; Rahim et al., 1979 et 2002 ; Renwick, 1975 ; Thomas et Kilmann, 1976) ont différencié les styles de gestion des conflits en fonction de deux dimensions : (1) le souci de soi et ( 2) le souci des autres.

La première dimension (par exemple, l'affirmation de soi) explique la mesure dans laquelle une personne tente de satisfaire ses préoccupations. La deuxième dimension (par exemple, la coopération) explique la mesure dans laquelle une personne tente de satisfaire les préoccupations des autres.

Hinchazón (respirar rápido con dificultad)

Sur la base des niveaux d'affirmation de soi et de coopération, ils ont identifié cinq styles de gestion des conflits :

  1. Forcer/Dominer/Concurrence (Gagner-Perdre)
  2. Résolution de problèmes/intégration/collaboration (gagnant-gagnant)
  3. Se retirer/éviter (perdre-congé)
  4. Lissage/Obligation/Accommodation (Rendement-Perte)
  5. Faire des compromis (donner et recevoir)

Style concurrent

The Competing Style is when you stress your position without considering opposing points of view. This style is highly assertive with minimal cooperativeness; the goal is to win.

Le style de compétition est utilisé lorsqu'une personne doit agir rapidement, prendre des décisions impopulaires, gérer des problèmes vitaux ou lorsqu'elle a besoin de protection dans une situation où un comportement non compétitif peut être exploité.

Le style de forçage/compétition a été identifié avec une situation gagnant-perdant et peut être décrit comme le désir de satisfaire ses intérêts, quelles que soient les conséquences ou l'attitude de l'autre partie avec laquelle vous êtes en conflit. Le but de ce style est de négocier en convainquant l'autre partie que sa conclusion est correcte et que celle de l'autre partie est fausse.

Pour développer ce style, vous devez développer votre capacité à argumenter et à débattre, à utiliser votre rang ou votre position, à affirmer vos opinions et vos sentiments, et à apprendre à exprimer votre position et à tenir bon.

La surutilisation de ce style peut entraîner un manque de feedback, un apprentissage réduit et une faible autonomisation. Cela peut aboutir à être entouré de « béni-oui-oui ». Les personnes qui abusent du style compétitif utilisent souvent des déclarations incendiaires en raison d’un manque de formation en compétences interpersonnelles.

When overuse is taken to an extreme the person will create errors in the implementation of the task by withholding needed information, talking behind another person’s back (or “back-stabbing”), using eye motions and gestures designed to express disapproval, and creating distractions by fiddling or interrupting.

L'abus de ce style peut se manifester par une tension ou une colère constante et des accès occasionnels de colère. Le recours au style de compétition entraîne une diminution du niveau d’influence, une indécision, une action lente et des contributions retenues.

Lorsque le style de compétition est sous-utilisé, certains comportements émergents incluent la justification des comportements, l'exigence de concessions comme condition pour travailler sur le problème, la menace de séparation comme moyen de faire céder les autres et le lancement d'attaques personnelles.

Les usages:

  1. Lorsqu'une action rapide et décisive est vitale – par exemple en cas d'urgence.
  2. Sur des questions importantes où des lignes d'action impopulaires doivent être mises en œuvre – par exemple, la réduction des coûts, l'application de règles impopulaires, la discipline.
  3. Sur des questions vitales pour le bien-être de l’entreprise quand vous savez que vous avez raison.
  4. Pour vous protéger contre les personnes qui profitent d’un comportement non compétitif. Si vous avez obtenu un score élevé :
    1. Êtes-vous entouré d’hommes « oui » ?
      Si tel est le cas, c'est peut-être parce qu'ils ont appris qu'il n'est pas sage d'être en désaccord avec vous ou qu'ils ont renoncé à essayer de vous influencer. Cela vous ferme à l’information.
    2. Vos subordonnés ont-ils peur de vous admettre leur ignorance et leurs incertitudes ?
      Dans un climat de compétition, il faut lutter pour l’influence et le respect – ce qui signifie agir avec plus de certitude et de confiance qu’on ne le ressent. Le résultat est que les gens sont moins capables de demander des informations et des opinions – ils sont moins capables d’apprendre.

Si votre score est faible :

  1. Vous sentez-vous souvent impuissant face aux situations ?
    C’est peut-être parce que vous n’êtes pas conscient du pouvoir dont vous disposez, que vous n’êtes pas compétent dans son utilisation ou que vous n’êtes pas à l’aise avec l’idée de l’utiliser. Cela peut nuire à votre efficacité en limitant votre influence.
  2. Avez-vous du mal à prendre position fermement, même lorsque vous en voyez le besoin ?
    Parfois, les inquiétudes concernant les sentiments des autres ou les angoisses concernant l'usage du pouvoir nous poussent à hésiter, ce qui peut nous amener à reporter la décision et à ajouter à la souffrance et/ou au ressentiment des autres.

Éviter le style

The Avoiding Style is when you do not satisfy your concerns or the concerns of the other person. This style is low assertiveness and low cooperativeness. The goal is to delay. It is appropriate to use this style when there are issues of low importance, to reduce tensions, or to buy time.

L'évitement est également approprié lorsque vous êtes dans une position de pouvoir faible et que vous avez peu de contrôle sur la situation, lorsque vous devez permettre à d'autres de gérer le conflit, ou lorsque le problème est symptomatique d'un problème beaucoup plus vaste et que vous devez travailler sur le problème. question centrale.

Pour développer des compétences dans ce style, faites preuve de prévoyance pour savoir quand vous retirer, apprenez à contourner les questions délicates ou les domaines sensibles en utilisant la diplomatie, devenez habile à créer un sens du timing et entraînez-vous à laisser les choses en suspens.

La surutilisation du style d'évitement peut entraîner un faible niveau de contribution, une prise de décision par défaut et permettre aux problèmes de s'envenimer, ce qui peut produire une rupture de communication entre les acteurs.

Cela peut empêcher les séances de brainstorming d’être productives et empêcher l’équipe de fonctionner. Les personnes qui abusent de l’évitement ont le sentiment qu’elles ne peuvent pas parler franchement sans craindre des représailles.

Le recours excessif à l’évitement des conflits peut souvent être le résultat d’expériences de l’enfance, d’incidents passés liés au travail et d’expériences négatives en matière de résolution de conflits. Les comportements associés à l'utilisation excessive de l'évitement incluent le silence, la maussade et le mensonge lorsqu'on lui demande si quelque chose ne va pas.

Une forme plus légère de comportement d'évitement se produit lorsque le membre de l'équipe tergiverse avant de faire son travail et adopte délibérément un point de vue opposé de manière inappropriée lors d'une situation de prise de décision, ou est timide, renfermé ou timide. Des comportements extrêmes peuvent survenir lorsque l’évitement est abusé. Une personne commence à être négative, critique et sarcastique.

D'autres comportements d'évitement extrêmes incluent le fait de devenir passif-agressif en étant en retard et en ne prêtant pas attention aux réunions. Cela confère également une plus grande importance à ce style par rapport aux autres styles, car vous y avez consacré une quantité de temps disproportionnée.)

L'utilisation du style d'évitement entraîne de l'hostilité et des sentiments blessés. En outre, le travail peut devenir écrasant car trop de problèmes sont abordés en même temps, ce qui entraîne une incapacité à établir des priorités et à déléguer.

Lorsque l’évitement est sous-utilisé, un membre de l’équipe peut nier l’existence d’un problème et permettre à ses sentiments blessés d’empêcher la communication.

Le style d’évitement consiste à se retirer ou à éluder les problèmes en question. Ce style se caractérise par un mépris de ses propres besoins, intérêts et objectifs et de ceux des autres en changeant de sujet et en ignorant ou en supprimant le sujet.

Les usages:

  1. Lorsqu’une question est insignifiante, d’une importance passagère, ou lorsque d’autres questions plus importantes sont urgentes.
  2. Lorsque vous ne percevez aucune chance de satisfaire vos préoccupations – par exemple, lorsque vous avez peu de pouvoir ou que vous êtes frustré par quelque chose qui serait très difficile à changer (politiques nationales, structure de personnalité de quelqu'un, etc.)
  3. Lorsque les dommages potentiels liés à la confrontation à un conflit dépassent les avantages de sa résolution.
  4. Laisser les gens se calmer – réduire les tensions à un niveau productif et retrouver perspective et sang-froid.
  5. Lorsque la collecte de plus d’informations l’emporte sur les avantages d’une décision immédiate.
  6. Quand d’autres peuvent résoudre le conflit plus efficacement.
  7. Lorsque le problème semble tangentiel ou symptomatique d’un autre problème plus fondamental. Si vous avez obtenu un score élevé :
    1. Votre coordination souffre-t-elle du fait que les gens ont du mal à obtenir votre avis sur les questions ?
    2. A-t-on souvent l’impression que les gens « marchent sur des œufs » ?
      Parfois, une quantité d’énergie dysfonctionnelle peut être consacrée à la prudence et à l’évitement des problèmes, indiquant que les problèmes doivent être affrontés et résolus.
    3. Les décisions sur les questions importantes sont-elles prises par défaut ?

Si votre score est faible :

  1. Vous sentez-vous blessé ou attisé les hostilités ?
    (Vous devrez peut-être faire preuve de plus de discrétion pour affronter les problèmes ou de plus de tact pour formuler les problèmes de manière non menaçante. Le tact est en partie l'art d'éviter les aspects potentiellement perturbateurs d'un problème.)
  2. Vous sentez-vous souvent harcelé ou dépassé par un certain nombre de problèmes ?
    (Vous devrez peut-être consacrer plus de temps à l’établissement de priorités – en décidant quelles questions sont relativement peu importantes et peut-être en les déléguant à d’autres.)

Style de compromis

Le style de compromis implique des concessions mutuelles, dans lesquelles les deux parties abandonnent quelque chose pour parvenir à une décision mutuellement acceptée. On espère que les deux parties bénéficieront de l’issue de la situation conflictuelle, ou du moins que les individus impliqués auront le sentiment d’un règlement équitable. Cela garantit également une situation gagnant-gagnant, qui peut conduire à des solutions créatives et à de meilleures

The Compromising Style is finding a middle ground or forgoing some of your concerns and committing to other’s concerns.

Ce style est modérément affirmé et modérément coopératif ; le but est de trouver un terrain d’entente. Le style de compromis est utilisé sur des questions d’importance modérée, lorsque les deux parties sont tout aussi puissantes et également engagées dans des opinions opposées.

Ce style produit des solutions temporaires et est approprié lorsque le temps presse, et comme support pour les styles concurrents et collaborateurs lorsqu'ils ne parviennent pas à résoudre la situation.

Les compétences compromettantes incluent la capacité de communiquer et de maintenir le dialogue ouvert, la capacité de trouver une réponse juste pour les deux parties, la capacité de renoncer à une partie de ce que vous voulez et la capacité d'attribuer de la valeur à tous les aspects du problème.

L'abus du style de compromis conduit à la perte des objectifs à long terme, à un manque de confiance, à la création d'un environnement cynique et au fait d'être perçu comme n'ayant pas de valeurs fermes. L’abus de compromis peut conduire à faire des concessions pour satisfaire les gens sans résoudre le conflit initial.

La sous-utilisation conduit à des affrontements inutiles, à de fréquentes luttes de pouvoir et à des négociations inefficaces.

Les usages:

  1. Lorsque les objectifs sont moyennement importants, mais ne valent pas l’effort ou risquent de perturber des modes plus affirmés.
  2. Lorsque deux adversaires ayant un pouvoir égal sont fermement engagés dans des objectifs mutuellement exclusifs – par exemple, comme dans les négociations syndicales-patronales.
  3. Parvenir à des solutions temporaires à des problèmes complexes.
  4. Arriver à des solutions rapides dans des délais serrés.
  5. Comme mode de secours lorsque la collaboration ou la compétition échoue.

Si vous avez obtenu un score élevé :

  1. Vous concentrez-vous tellement sur les aspects pratiques et les tactiques de compromis que vous perdez parfois de vue des problèmes plus vastes : principes, valeurs, objectifs à long terme ou bien-être de l'entreprise/de l'équipe ?
  2. L’accent mis sur la négociation et les échanges crée-t-il un climat cynique de jeu ?
    Un tel climat pourrait miner la confiance interpersonnelle et détourner l’attention des mérites des questions discutées.

Si votre score est faible :

  1. Vous sentez-vous trop sensible ou gêné pour être efficace dans les situations de négociation ?
  2. Avez-vous du mal à faire des concessions ?
    Sans cette soupape de sécurité, vous pourriez avoir du mal à vous sortir avec élégance des disputes mutuellement destructrices, des luttes de pouvoir, etc.

Style de collaboration

Le style de collaboration/intégration implique une situation gagnant-gagnant, dans laquelle les parties en conflit abordent la situation avec un état d'esprit positif à la recherche du meilleur plan d'action. Les causes profondes sont identifiées, débattues et sélectionnées comme étant la meilleure ligne de conduite pour gérer le conflit.

Ce style est également encouragé afin que les problèmes soient toujours confrontés et résolus grâce à l'ouverture, à l'échange d'informations et à l'examen des différences par toutes les parties concernées impliquées dans le conflit pour parvenir à une solution mutuellement acceptable.

Le style collaboratif is when the concern is to satisfy both sides. It is highly assertive and highly cooperative; the goal is to find a “win/win” solution.

Les utilisations appropriées du style de collaboration incluent l’intégration de solutions, l’apprentissage, la fusion de perspectives, l’obtention d’un engagement et l’amélioration des relations.

L'utilisation de ce style peut favoriser une discussion ouverte sur les problèmes, la maîtrise des tâches, une répartition égale du travail entre les membres de l'équipe, un meilleur brainstorming et le développement d'une résolution créative de problèmes. Ce style peut être utilisé fréquemment dans un environnement d’équipe.

Les compétences de collaboration incluent la capacité d'utiliser une écoute active ou efficace, d'affronter des situations de manière non menaçante, d'analyser les commentaires et d'identifier les préoccupations sous-jacentes.

La surutilisation du style de collaboration peut conduire à consacrer trop de temps à des questions insignifiantes, à une diffusion des responsabilités, à être exploité et à être surchargé de travail. Une sous-utilisation peut entraîner le recours à des solutions rapides, un manque d'engagement de la part des autres membres de l'équipe, une déresponsabilisation et une perte d'innovation.

Les usages:

  1. Trouver une solution intégrée lorsque les deux séries de préoccupations sont trop importantes pour être compromises.
  2. Lorsque votre objectif est d'apprendre – par exemple, tester vos propres hypothèses, comprendre les points de vue des autres.
  3. Fusionner les idées de personnes ayant des perspectives différentes sur un problème.
  4. Obtenir un engagement en intégrant les préoccupations des autres dans une décision consensuelle.
  5. Travailler sur les rancunes qui ont interféré avec une relation interpersonnelle.

Si vous avez obtenu un score élevé :

  1. Passez-vous du temps à discuter en profondeur de sujets qui ne semblent pas le mériter ?
    La collaboration demande du temps et de l’énergie – peut-être les ressources organisationnelles les plus rares. Les problèmes triviaux n’exigent pas de solutions optimales, et toutes les différences personnelles n’ont pas besoin d’être résolues. Le recours excessif à la collaboration et à la prise de décision consensuelle traduit parfois une volonté de minimiser les risques en répartissant la responsabilité d'une décision ou en reportant l'action.
  2. Votre comportement collaboratif ne parvient-il pas à susciter des réponses collaboratives de la part des autres ?
    La nature exploratoire et provisoire de certains comportements collaboratifs peut permettre à d’autres d’ignorer facilement les ouvertures de collaboration, ou encore de tirer parti de la confiance et de l’ouverture. Il se peut que vous manquiez certains indices indiquant la présence d'une attitude défensive, de sentiments forts, d'impatience, de compétitivité ou d'intérêts conflictuels.

Si votre score est faible :

  1. Est-il difficile pour vous de considérer les différences comme des opportunités de gain commun – comme des opportunités d’apprendre ou de résoudre des problèmes ?
    Même si les conflits comportent souvent des aspects menaçants ou improductifs, un pessimisme aveugle peut vous empêcher de voir les possibilités de collaboration et ainsi vous priver des gains et des satisfactions mutuels qui accompagnent une collaboration réussie.
  2. Les subordonnés ne sont-ils pas attachés à vos décisions ou politiques ?
    Peut-être que leurs propres préoccupations ne sont pas prises en compte dans ces décisions ou politiques.

Style accommodant

The Accommodating Style is foregoing your concerns in order to satisfy the concerns of others. This style is low assertiveness and high cooperativeness; the goal is to yield.

Le style accommodant est approprié à utiliser dans les situations où vous souhaitez montrer que vous êtes raisonnable, développer vos performances, créer de la bonne volonté, maintenir la paix, vous retirer ou pour des questions de faible importance.

Les compétences d’accommodation incluent la capacité de se sacrifier, la capacité d’être altruiste, la capacité d’obéir aux ordres et la capacité de céder.

Le style accommodant/obligeant met l'accent sur la satisfaction des intérêts des autres aux dépens des siens, se conformant ainsi aux désirs et aux désirs de l'autre partie en se conformant à ses demandes et en offrant des assurances et une assistance illimitées.

Les usages:

  1. Lorsque vous réalisez que vous avez tort (ou que vous êtes moins expérimenté ou bien informé) – pour permettre à une meilleure position d'être entendue, de s'adresser aux autres et de montrer que vous êtes raisonnable. 8″
  2. Lorsque le problème est beaucoup plus important pour l’autre personne que pour vous-même – pour satisfaire les besoins des autres et comme geste de bonne volonté pour aider à maintenir une relation de coopération.
  3. Pour constituer des crédits sociaux pour des questions ultérieures qui sont importantes pour vous.
  4. Quand une concurrence continue ne ferait que nuire à votre cause – quand vous êtes dépassé et perdant.
  5. Il est particulièrement important de préserver l’harmonie et d’éviter les perturbations.
  6. Pour contribuer au développement managérial des subordonnés en leur permettant d'expérimenter et d'apprendre de leurs propres erreurs. Si vous avez obtenu un score élevé :
    1. Avez-vous l’impression que vos propres idées et préoccupations ne reçoivent pas l’attention qu’elles méritent ?
      Trop s’en remettre aux préoccupations des autres peut vous priver d’influence, de respect et de reconnaissance. Cela prive également l’organisation de vos contributions potentielles.
    2. La discipline est-elle laxiste ?
      Même si la discipline en elle-même n'a que peu de valeur, il existe souvent des règles, des procédures et des tâches dont la mise en œuvre est cruciale pour vous ou pour l'organisation.

Styles de gestion des conflits coopératifs et non coopératifs

Parmi les cinq styles de gestion des conflits, l’intégration, l’obligeance et le compromis sont considérés comme des « styles de gestion coopérative des conflits », tandis que l’évitement et la domination sont considérés comme des « styles de gestion des conflits non coopératifs ».

Des études de recherche ont montré que les styles coopératifs de gestion des conflits produisent des résultats plus positifs dans les organisations, tandis que les styles non coopératifs de gestion des conflits produisent généralement des résultats négatifs.

La plupart des chercheurs occidentaux sur la gestion des conflits suggèrent que les gens ont tendance à réagir plus positivement aux styles de gestion coopérative des conflits et plus négativement aux styles de gestion des conflits non coopératifs, ce qui, à son tour, affecte l'innovation et l'efficacité organisationnelles (Chen, Liu et Tjosvold, 2005 ; Rahim et al., 2000 ; Song et al., 2000).

Ils soulignent également qu'un effort conscient et délibéré pour comprendre le conflit, l'affronter et le gérer avec une attitude positive aidera une organisation actuelle à améliorer continuellement son avantage concurrentiel (Cheung et Chuah, 2009).

Les dimensions intégratives et distributives de la gestion des conflits

La dimension intégrative – Intégrer le style moins Éviter le style représente la préoccupation (élevée-basse) d'un parti pour lui-même et pour les autres. La dimension distributive – le style dominant moins le style obligeant représente le souci (haut-bas) d'un parti pour lui-même ou pour les autres.

Ces deux dimensions représentent respectivement les stratégies de résolution de problèmes et de négociation pour gérer les conflits (Rahim et al., 2001).

La stratégie de résolution de problèmes représente la poursuite par une partie de ses propres préoccupations et de celles des autres, tandis que la stratégie de négociation représente la poursuite par une partie de ses propres préoccupations ou de celles des autres.

  • Une utilisation élevée de la stratégie de résolution de problèmes indique des tentatives visant à accroître la satisfaction des préoccupations des deux parties en trouvant une solution acceptable pour les deux.
  • Une utilisation faible-faible de cette stratégie indique une réduction de la satisfaction des préoccupations des deux parties en raison de leur incapacité à affronter et à résoudre leurs problèmes.
  • Un score positif sur l’échelle de résolution de problèmes indique des gains communs, tandis qu’un score négatif indique des pertes pour les deux parties.
  • Une utilisation élevée-faible de la stratégie de négociation indique une tentative d'obtenir une satisfaction élevée des préoccupations pour soi-même et une faible satisfaction des préoccupations des autres.
  • Une utilisation faible-élevée de cette stratégie indique des tentatives pour obtenir le contraire.
  • Un score positif sur l'échelle de négociation indique un gain pour l'une mais une perte pour l'autre partie.
  • Un score négatif indique une perte pour l'un, mais un gain pour l'autre partie.

L’intersection de la résolution de problèmes et de la négociation : faire des compromis

Le compromis est le point d'intersection des deux dimensions, c'est-à-dire une position intermédiaire dans laquelle un parti a un niveau intermédiaire de préoccupation pour ses propres intérêts et ceux des autres.

Adapter le style de gestion des conflits à une situation

Les recherches sur les styles de gestion des conflits ont révélé que les individus ont tendance à utiliser une ou deux des cinq stratégies ci-dessus plus fréquemment que les autres.

La collaboration comme stratégie principale dans la résolution des conflits

Par exemple, certaines personnes recourent principalement à la collaboration dans des situations de conflits interpersonnels. En d’autres termes, bien qu’il existe cinq manières différentes de gérer les conflits, une telle personne est plus encline à collaborer qu’à forcer, à s’accommoder, à éviter ou à faire des compromis.

Avantages et inconvénients de la collaboration à la résolution des conflits

Il y a plusieurs avantages à utiliser une stratégie de collaboration pour gérer les situations de conflits interpersonnels. Collaborer avec l'autre partie favorise la résolution créative des problèmes et favorise le respect et les relations mutuels.

Cependant, collaborer prend du temps et de nombreuses situations de conflit sont soit très urgentes, soit trop insignifiantes pour justifier le temps nécessaire à une collaboration. Dans de nombreux cas, l’une des quatre autres stratégies de gestion des conflits est plus appropriée.

Le rôle des gestionnaires de conflits compétents

Les gestionnaires de conflits compétents peuvent comprendre les situations de conflits interpersonnels et utiliser le style de gestion des conflits approprié à chaque situation.

Variables importantes dans les situations de gestion des conflits

Plusieurs variables clés définissent les situations de gestion des conflits et déterminent quels styles de gestion des conflits sont susceptibles d'être efficaces. La pression temporelle est une variable critique.

Analyse détaillée des variables importantes

S’il n’y avait jamais de contraintes de temps, la collaboration serait peut-être toujours la meilleure approche. Outre les contraintes de temps, certains des facteurs les plus importants à prendre en compte sont (i) l’importance du problème, (ii) l’importance de la relation et (iii) le pouvoir relatif.

  1. Importance de la question : la mesure dans laquelle des priorités, des principes ou des valeurs importants sont impliqués dans le conflit.
  2. Importance de la relation : dans quelle mesure il est important de maintenir une relation étroite et de soutien mutuel avec l'autre partie.
  3. Pouvoir relatif : quel est le pouvoir dont vous disposez par rapport au pouvoir dont dispose l’autre partie.

Approche situationnelle de la résolution des conflits

Lorsque vous vous trouvez en conflit sur des questions très importantes, vous devriez généralement essayer de collaborer avec l’autre partie.

Cependant, si le temps est précieux et que vous disposez de suffisamment de pouvoir pour imposer votre volonté, forcer peut être plus approprié. Sachez que vous devrez peut-être réparer la relation après avoir utilisé une stratégie de forçage si l'autre partie estime que vous n'avez pas suffisamment pris en compte ses préoccupations.

Adéquation des styles de gestion des conflits en fonction de l’importance du problème

Lorsqu’il s’agit de problèmes moyennement importants, les compromis peuvent souvent conduire à des solutions rapides. Cependant, le compromis ne satisfait complètement aucune des parties et il ne favorise pas l’innovation comme peut le faire le fait de prendre le temps de collaborer.

Utiliser des stratégies d’accommodement et d’évitement dans la résolution des conflits

Lorsque vous vous trouvez en conflit sur une question sans importance, le recours à une stratégie accommodante est un moyen rapide de résoudre le conflit sans mettre à rude épreuve votre relation avec l’autre partie.

L’évitement devrait généralement être réservé aux situations où il y a un net avantage à attendre la résolution du conflit. Il est approprié d'éviter si vous êtes trop occupé par des préoccupations plus importantes et si votre relation avec l'autre partie n'a pas d'importance.

La familiarité avec différents styles et situations de conflit est un facteur essentiel pour gérer efficacement les conflits.

Résultats de la recherche sur les styles de gestion des conflits

La plupart des chercheurs reconnaissent que l’opportunité d’utiliser un style particulier dépend de la situation conflictuelle. Ils mentionnent également que chaque individu a accès à un ou plusieurs styles pour gérer les conflits faisant partie de sa personnalité (Mayer, 2004).

Le tableau suivant montre différentes situations dans lesquelles différents styles de gestion des conflits sont appropriés et inappropriés :

Style de gestion des conflitsSituations appropriéesSituations inappropriées
Intégrer/Collaborer1. Les problèmes sont complexes.
2. Une synthèse des idées est nécessaire.
3. L’engagement des deux parties est nécessaire pour une mise en œuvre réussie.
4. Du temps est disponible pour résoudre des problèmes.
5. Une seule partie ne peut pas résoudre le problème.
6. Les ressources détenues par les différentes parties sont nécessaires pour résoudre leurs problèmes communs.
1. La tâche ou le problème est simple.
2. Une décision immédiate est requise.
3. Les autres parties ne se soucient pas du résultat.
4. Les autres parties n'ont pas les compétences nécessaires pour résoudre les problèmes.
Obliger/Accommodant1. Vous pensez que vous pouvez vous tromper.
2. L’autre partie est plus importante pour vous.
3. Vous êtes prêt à renoncer à quelque chose en échange de quelque chose de l'autre partie à l'avenir.
4. Vous êtes en position de faiblesse.
1. Le problème est important pour vous.
2. Vous pensez avoir raison.
3. L’autre partie a tort ou est contraire à l’éthique.
Dominer/Forcer1. Le problème est trivial.
2. Une décision rapide est nécessaire.
3. Une décision impopulaire est inévitable.
4. Un plan d’action inconnu est le choix le plus souhaitable.
5. Prendre des décisions importantes peut vous coûter cher.
1. La question est complexe.
2. Le problème n’est pas important pour vous.
3. Les deux partis sont tout aussi puissants.
4. La décision ne doit pas être prise rapidement.
5. Les subordonnés possèdent un haut degré de compétence.
Éviter1. Le problème est trivial.
2. L’effet dysfonctionnement potentiel de la confrontation avec l’autre partie l’emporte sur les avantages de la résolution.
1. Le problème est important pour vous.
2. Il est de votre responsabilité de prendre une décision.
3. Les parties sont prêtes à reporter la question, mais une résolution est nécessaire.
Compromis1. Les objectifs des partis s’excluent mutuellement.
2. Les partis sont tout aussi puissants.
3. Un consensus ne peut être atteint.
4. L’intégration ou la domination du style ne réussissent pas.
5. Une solution temporaire à un problème complexe est nécessaire.
1. Un parti est plus puissant.
2. Le problème est suffisamment complexe et nécessite une approche de résolution de problème.

Styles typiques de gestion des conflits

En règle générale, les gens gèrent les conflits de deux manières :

  • Combattez pour gagner, ce qui signifie qu’il y a toujours un ou plusieurs perdants.
  • Fuyez la situation ou niez l’existence du conflit.

Facteurs d’influence sur les styles individuels de gestion des conflits

En outre, le style de gestion des conflits d'un individu peut être influencé par des facteurs tels que le sexe, l'image de soi ou la confiance en soi, les compétences en matière de gestion des conflits, les compétences en communication et les expériences de vie.

Facteurs situationnels et styles de gestion des conflits

De plus, les personnes en conflit choisiront des styles pour gérer le conflit qui dépendent de facteurs situationnels, tels que les attentes personnelles et la position ou le pouvoir.

Impact culturel sur les styles de gestion des conflits

Le style de gestion des conflits est grandement influencé par la culture, à la fois sociale et organisationnelle, dans laquelle les personnes évoluent.

Genre, ethnicité et styles de gestion des conflits

De nombreuses études ont documenté des différences, en général, dans la manière dont les hommes et les femmes, ou les minorités et les non-minorités, gèrent les conflits.

Comportements appris et styles de gestion des conflits

Les comportements acquis dans une organisation ou dans des unités au sein de l'organisation influencent les styles souvent choisis pour gérer les conflits. L’essentiel est de comprendre que ce sont des comportements acquis et qu’ils peuvent être modifiés si on le souhaite.

Le cadre de Blake et Mouton pour les styles de gestion des conflits

Blake et Mouton ont créé un cadre qui permet de visualiser différents modes ou styles de gestion des conflits. Ces modes sont positionnés sur une grille qui compare les réponses aux conflits en notant les niveaux de coopération et d'affirmation de soi.

Mode de gestion des conflits Thomas-Kilmann

Le mode de gestion des conflits Thomas-Kilmann est basé sur la grille de Blake et Mouton. Il s'agit d'un instrument d'auto-évaluation qui reflète la propension des individus à réagir aux conflits selon l'un des cinq modes suivants :

Déterminer la propension aux styles de gestion des conflits

L’instrument vise à montrer quel(s) style(s) un individu a le plus tendance à utiliser dans un conflit. Cependant, différents conflits et les facteurs qui les entourent justifieront des styles différents.

Comprendre et choisir le bon style de gestion des conflits

Plus un individu comprend les différents styles, plus il peut être en mesure de choisir le style le plus propice au traitement et, espérons-le, à la gestion du conflit en question.

La gestion des conflits en pratique

Les gens choisiront un style dans une situation de conflit donnée en fonction des normes personnelles et organisationnelles, ainsi que du niveau d'escalade actuel du conflit.

Démontrer des compétences en gestion de conflits

La compétence dans la gestion des conflits se démontre en choisissant un style qui mènera à la désescalade d'un conflit et, en fin de compte, à un niveau de résolution qui minimise les ressources et l'énergie entourant les problèmes du conflit.

Dans toutes les situations et quel que soit le style, certains comportements, décrits ci-dessous, contribueront assurément à la résolution des conflits :

  • Décrivez objectivement le comportement de l'autre personne.
  • Utilisez des termes concrets.
  • Décrivez un moment, un lieu et une action spécifiques qui vous préoccupent.
  • Décrivez l'action, pas le motif.
  • Reconnaissez vos sentiments.
  • Exprimez vos sentiments aussi calmement que possible.
  • Utilisez l'humour.
  • Énoncez vos sentiments positivement liés à l’objectif.
  • Orientez-vous vers un comportement spécifique.
  • Demandez un changement de comportement.
  • Précisez, le cas échéant, ce que vous êtes prêt à changer pour parvenir à un accord.
  • Réaffirmez la capacité de l’autre personne à apporter des changements.
  • Terminez sur une note positive (pas forcément joyeuse).

Comment choisir un style de gestion des conflits ?

Il y a des moments où nous avons le choix de nous engager dans un conflit ou de l’éviter. Les six variables suivantes doivent être prises en compte pour décider si vous vous engagerez ou non dans un conflit :

Quel intérêt portez-vous à la relation ?

L’importance de la relation professionnelle/personnelle dicte souvent si vous vous engagerez ou non dans un conflit. Si vous appréciez la personne et/ou la relation, il est important de passer par le processus de résolution des conflits.

En las negociaciones intraorganizacionales, cada grupo de negociadores intenta generar consenso para llegar a un acuerdo y resolver

antes de tratar con los negociadores del otro grupo. Los dos grupos, antes de sentarse a la mesa de negociaciones, primero deben resolver los problemas, actitudes y prácticas entre ellos. Es necesario para lograr un acuerdo negociado exitoso.

Par exemple, si le problème concerne une croyance, une valeur ou une réglementation en laquelle vous croyez ou que vous êtes chargé de faire respecter, il est alors nécessaire de s’engager dans le conflit. Si la relation et le problème sont importants pour vous, il existe une raison encore plus impérieuse de vous engager dans le conflit.

Avez-vous l’énergie pour le conflit ?

Beaucoup d’entre nous disent : « Nous n’avons pas assez de temps pour faire tout ce que je veux faire dans une journée. »

Nous affirmons que le plus souvent, le problème n’est pas de savoir combien de temps nous disposons, mais de quelle quantité d’énergie nous disposons pour ce que nous devons faire. Même lors d’une compétition sur piste, les coureurs bénéficient d’un temps de récupération avant de devoir courir une autre course. C'est l'énergie, et non le temps, qui est gérée dans ces situations.

Êtes-vous conscient des conséquences potentielles?

Avant de s’engager dans un conflit, il est sage de réfléchir aux conséquences anticipées de l’engagement dans le conflit.

Par exemple, il peut y avoir un risque pour votre sécurité, un risque de perte d'emploi ou une opportunité d'établir de meilleures relations de travail.

Il arrive souvent que les gens s’engagent dans un conflit et soient ensuite « choqués » par le résultat ou les conséquences de leur engagement dans le conflit. Il est toujours utile de réfléchir attentivement aux conséquences, qu’elles soient de nature positive ou négative.

Êtes-vous prêt à en assumer les conséquences ?

Après avoir déterminé les conséquences potentielles, vous devez déterminer si vous êtes prêt à affronter les conséquences de votre engagement dans le conflit.

Par exemple, une employée prévoyait perdre son emploi si elle continuait à s'engager dans le conflit qu'elle avait avec son patron sur une question particulière.

Après mûre réflexion, l'employée a réfléchi et cru suffisamment à la question pour s'engager dans un conflit avec son patron.

Son contrat annuel n'a pas été renouvelé pour l'année à venir.

Parce que cette personne avait réfléchi aux conséquences de son engagement dans le conflit, elle était prête à se retrouver sans emploi pendant un certain temps et était capable de planifier financièrement et émotionnellement cette issue.

La plupart des conséquences d’un conflit ne sont pas aussi graves, mais cet exemple illustre l’importance de réfléchir aux conséquences.

Quelles sont les conséquences si vous ne vous engagez pas dans le conflit ?

La plupart des gens ont des valeurs, des idées, des croyances ou des valeurs morales qui constituent un élément essentiel de leur personnalité. Lorsqu’une personne sacrifie l’une de ses croyances en ne s’engageant pas dans un conflit, on craint une perte de respect personnelle.

Par conséquent, même si une personne n’est pas enthousiasmée par les conséquences de s’engager dans un conflit, elle doit également considérer les conséquences de ne pas s’engager dans le conflit. Lorsque les conséquences personnelles de ne pas s’engager dans le conflit l’emportent sur tous les autres facteurs, alors une personne doit généralement s’engager dans la situation de conflit.

Parfois, il faut s’engager dans un conflit pour ne pas perdre le sens de soi.

Effet d'un conflit non résolu

Il est clair que si nous améliorons nos capacités à résoudre les conflits, nous économiserons des ressources, et nous pouvons également nous attendre à :

  • Meilleure compréhension, même lorsque les parties restent en désaccord.
  • Communication améliorée.
  • Productivité améliorée grâce à une meilleure utilisation des ressources et des relations.

Il est clair que la plupart des conflits ignorés ou mal gérés vont s’intensifier et devenir plus difficiles à désamorcer. Il est utile d’aborder le conflit à son point d’origine pour plusieurs raisons.

Avantages de la résolution des conflits à l’origine

Premièrement, lorsqu’un conflit est résolu entre les parties en litige initiales, le nombre maximum d’options de résolution existe. À mesure qu’un conflit « passe à travers les échelons », l’éventail des options de résolution diminue et les options deviennent souvent de nature plus punitive.

L'autonomisation grâce à l'auto-résolution

Deuxièmement, cela permet aux parties en conflit de résoudre elles-mêmes leurs conflits plutôt que de laisser un tiers hiérarchique mandater la résolution. Grâce à cette responsabilisation, les employés sont plus susceptibles de donner suite à la résolution convenue.

Rentabilité de la résolution des conflits au point d'origine

Troisièmement, il est rentable de résoudre les conflits à leur point d’origine. À mesure que de plus en plus de parties participent à la résolution ou à la gestion des conflits, chacun de ces employés doit passer plus de temps loin de ses responsabilités professionnelles.

Pourcentage élevé de temps de gestion consacré à la résolution des conflits

Putnam rapporte que de nombreuses personnes occupant des postes de direction consacrent jusqu'à 40 % de leur temps à gérer et à résoudre des conflits.

Plaidoyer pour une formation aux compétences en gestion des conflits

C’est pourquoi nous préconisons l’importance d’enseigner à tous les employés les compétences en matière de gestion des conflits. La plupart des gens ne résolvent pas les conflits parce qu'ils possèdent un ensemble de compétences défaillantes et/ou parce qu'ils ne connaissent pas la politique de l'organisation en matière de gestion des conflits.

Comprendre les composantes de la gestion des conflits

Il est utile que tous les employés connaissent leurs styles de conflit, leurs méthodes d'intervention en cas de conflit, leurs stratégies de gestion des conflits, le soutien de l'organisation et le système de gestion des conflits.

Conclusion : interprétation de vos scores d'inventaire en mode conflit Thomas Killman

Habituellement, après avoir obtenu les résultats d’un test ou d’une évaluation, la première question que les gens se posent est : « Quelles sont les bonnes réponses ? » Dans le cas des comportements de gestion des conflits, il n’existe pas de bonnes réponses universelles. Les cinq modes sont utiles dans certaines situations : chacun représente un ensemble de compétences sociales utiles.

Our conventional wisdom recognizes, for example, that often “two heads are better than one” (Collaborating). But it also says, “”Kill your enemies with kindness” (Accommodating), “Split the difference” (Compromising), “Leave well enough alone” (Avoiding), and “Might makes right” (Competing).

L'efficacité d'un mode de gestion de conflit donné dépend des exigences de la situation de conflit spécifique et de la compétence avec laquelle le mode est utilisé.

Chacun de nous est capable d’utiliser les cinq modes de gestion des conflits : aucun d’entre nous ne peut être caractérisé comme ayant un style unique et rigide de gestion des conflits.

Cependant, un individu donné utilise certains modes mieux que d’autres et a donc tendance à s’appuyer davantage sur ces modes que sur d’autres, que ce soit en raison de son tempérament ou de sa pratique.

The conflict behaviors which individuals use are therefore the result of both their personal predispositions and the requirements of the situations in which they find themselves. The Thomas-Killman Conflict Mode Instrument is designed to assess this mix of conflict-handling modes.

To help you judge how appropriate your utilization of the five modes is, we have listed a number of uses for each mode based on lists generated by company presidents.

Your score, high or low, indicates how often you tend to utilize each mode in the appropriate situation. There is a possibility that your social skills lead you to rely upon some conflict behaviors more or less than necessary.

To help you determine if this is a problem for you we have also listed some diagnostic questions to serve as warning signals for the under or overuse of each mode.