💰Comment constituer une force de vente : maĂźtriser la structure et la stratĂ©gie

💰Comment constituer une force de vente : maĂźtriser la structure et la stratĂ©gie

Nous dĂ©finissons la gestion de la force de vente comme l'analyse, la planification, la mise en Ɠuvre et le contrĂŽle des activitĂ©s de la force de vente. Cela comprend la conception d'une stratĂ©gie et d'une structure de force de vente ainsi que le recrutement, la sĂ©lection, la formation, la rĂ©munĂ©ration, la supervision et l'Ă©valuation des vendeurs de l'entreprise.

Concevoir la stratégie et la structure de la force de vente

Les spécialistes du marketing doivent prendre en compte plusieurs questions liées à la stratégie et à la conception de la force de vente.

Il s'agit de : la structuration des commerciaux et de leurs tùches, la taille de la force de vente, le mode de travail seul ou en équipe avec d'autres personnes de l'entreprise, le travail sur le terrain ou par téléphone.

Nous allons maintenant aborder ces questions.

Structure de la force de vente

Une entreprise peut organiser sa force de vente de plusieurs maniĂšres. Les types les plus courants de structures de force de vente sont la structure de force de vente territoriale, la structure de force de vente de produits, la structure de force de vente client et la structure de force de vente complexe. Ainsi, la structure de la force de vente peut ĂȘtre discutĂ©e dans les sous-sections suivantes :

Structure territoriale de la force de vente

Une structure territoriale de force de vente est une organisation de force de vente qui affecte chaque vendeur à un territoire géographique exclusif. Que le vendeur propose la gamme complÚte de produits ou de services de l'entreprise. Cette organisation commerciale offre de nombreux avantages.

Il dĂ©finit spĂ©cifiquement les emplois et les responsabilitĂ©s du vendeur ; cela amĂ©liore l'efficacitĂ© de vente du vendeur et implique un coĂ»t relativement faible. De nombreux dirigeants gĂšrent une organisation commerciale territoriale aux diffĂ©rents niveaux de l’entreprise.

Structure de la force de vente des produits

Une structure de force de vente de produits est une organisation de force de vente dans laquelle les vendeurs se spécialisent dans la vente d'une partie seulement de leurs produits ou gammes.

Par exemple, une entreprise produisant des produits de consommation et industriels utilise deux ensembles de forces de vente pour gĂ©rer ces deux produits. Les entreprises qui mettent l’accent sur la gestion des produits utilisent une structure de force de vente de produits.

Structure de la force de vente client

Une structure de force de vente client est une organisation dans laquelle les vendeurs se spécialisent dans la vente uniquement à certains clients ou secteurs. Xerox classe ses clients en quatre grands groupes, chacun servi par une force de vente différente.

Le groupe supérieur est constitué de grands comptes nationaux répartis dans des emplacements multiples et dispersés. Ces clients sont pris en charge par 250 à 300 responsables de comptes nationaux.

Viennent ensuite les grands comptes qui, mĂȘme s'ils ne sont pas d'envergure nationale, peuvent avoir plusieurs implantations au sein d'une rĂ©gion ; ceux-ci sont gĂ©rĂ©s par l'un des quelque 1 000 responsables de grands comptes de Xerox.

Le troisiÚme groupe de clients est constitué de comptes commerciaux standards avec un potentiel de ventes annuel de $5 000 à $10 000 ; les représentants de compte les servent.

Les reprĂ©sentants marketing s’occupent de tous les autres clients. La structure de la force de vente client aide une entreprise Ă  dĂ©velopper une relation plus Ă©troite avec les clients.

Structure complexe de la force de vente

Les entreprises vendant une grande variété de produits à de nombreux types de clients situés dans une zone géographique étendue combinent souvent plusieurs types de structures de force de vente.

La force de vente peut ĂȘtre spĂ©cialisĂ©e par client et territoire, produit et territoire, produit et client, ou territoire, produit et client. L'efficacitĂ© d'un type particulier de structure varie d'une entreprise Ă  l'autre et d'une situation Ă  l'autre.

Lors du choix d'une structure de force de vente, l'entreprise doit ĂȘtre convaincue qu'elle rĂ©pond au mieux aux besoins des clients et qu'elle est compatible avec sa stratĂ©gie globale. stratĂ©gie de marketing.

Taille de la force de vente

AprĂšs avoir dĂ©fini la structure de la force commerciale, l’entreprise dĂ©cide de sa taille. La taille de la force de vente a des implications Ă  la fois en termes de coĂ»t et de volume.

Plus la force de vente est grande, plus les coĂ»ts et le volume des ventes sont Ă©levĂ©s. Pour dĂ©terminer la taille de la force de vente, de nombreuses entreprises suivent l’approche de la charge de travail.

Dans cette approche, les groupes d'entreprises comptabilisent différentes classes de taille puis déterminent le nombre de commerciaux nécessaires pour faire appel au nombre de fois souhaité.

Par exemple, une entreprise possÚde 500 comptes de type A et 1 000 comptes de type B. Les comptes de type A nécessitent 26 appels par an et les comptes de type B, 13 appels par an. Ici, le nombre d'appels (charge de travail) que la force de vente doit effectuer par an est de 26 000 appels [(500 x 26) + (1 000 x 13) = 13 000 + 13 000 = 26 000].

Supposons qu'un vendeur moyen puisse passer 500 appels par an. Ainsi, l'entreprise aura besoin de 52 commerciaux (26 000/500).

ProblÚmes de stratégie et de structure de la force de vente

La direction commerciale doit prendre deux décisions importantes :

  1. qui sera impliquĂ© dans l’effort de vente, et
  2. comment les différentes personnes chargées des ventes et du support commercial travailleront ensemble.

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Une entreprise peut disposer d’une force de vente externe/de terrain, d’une force de vente interne, ou des deux.

Les commerciaux externes se déplacent pour rendre visite aux clients, tandis que les commerciaux internes effectuent leur travail depuis leurs bureaux, par téléphone ou lors des visites d'acheteurs potentiels. Les vendeurs internes comprennent les personnes du support technique, les assistants commerciaux et les télévendeurs.

Les vendeurs internes utilisent de plus en plus le tĂ©lĂ©phone pour effectuer leur travail, ce que l'on appelle le tĂ©lĂ©marketing. Les tĂ©lĂ©vendeurs utilisent le tĂ©lĂ©phone pour localiser de nouveaux prospects et qualifier les prospects pour la force de vente sur le terrain. Le tĂ©lĂ©marketing peut ĂȘtre peu coĂ»teux et efficace pour de nombreux types de produits et situations de vente.

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À mesure que les produits deviennent plus complexes et que les clients deviennent plus nombreux et plus exigeants, les efforts d'un vendeur individuel s'avùrent insuffisants pour accomplir la tñche de vente.

Cela a conduit Ă  l’émergence de la vente en Ă©quipe. Des Ă©quipes composĂ©es de personnes issues des ventes, du marketing, de l'ingĂ©nierie, des finances, du support technique et mĂȘme de la haute direction sont au service de grands comptes complexes.

GrĂące Ă  la vente en Ă©quipe, les vendeurs coordonnent les efforts de l’entreprise pour Ă©tablir une relation enrichissante avec les clients importants.

Recrutement et sélection des vendeurs

Un recrutement et une sĂ©lection appropriĂ©s garantissent un niveau de performance satisfaisant de la force de vente. De plus, de mauvaises mĂ©thodes de recrutement et de sĂ©lection peuvent entraĂźner le dĂ©part d’une partie de sa force de vente et un faible turnover.

Une telle situation n’est pas souhaitable et l’entreprise doit ĂȘtre trĂšs prudente dans le recrutement et la sĂ©lection des membres de sa force de vente.

À cette fin, l’entreprise doit garder Ă  l’esprit les qualitĂ©s d’un bon vendeur. MĂȘme si diffĂ©rents produits nĂ©cessitent des vendeurs dotĂ©s de qualitĂ©s diffĂ©rentes, nous pouvons gĂ©nĂ©raliser les attributs d'un vendeur qui rĂ©ussit.

Une enquĂȘte suggĂšre que les bons vendeurs font preuve d’enthousiasme, de persĂ©vĂ©rance, d’initiative, de confiance en eux et d’engagement au travail. Ils s'engagent dans la vente comme mode de vie et ont une clientĂšle solide.

Une autre Ă©tude suggĂšre que les bons vendeurs sont indĂ©pendants, motivĂ©s et excellents Ă  l’écoute.

Pourtant, une autre Ă©tude conseille que les vendeurs doivent ĂȘtre amis avec le client et persĂ©vĂ©rants, enthousiastes, attentifs et, surtout, honnĂȘtes. Ils doivent ĂȘtre motivĂ©s en interne, disciplinĂ©s, travailleurs et capables d'Ă©tablir de solides relations avec les clients.

Cependant, pour trouver des vendeurs, l’entreprise doit rechercher des personnes prĂ©sentant des caractĂ©ristiques qui correspondent Ă  ses exigences.

Recrutement de vendeurs

Le recrutement de vendeurs commence par la recherche de personnes possédant les caractéristiques recherchées. De l'entreprise ressources humaines Le département/service du personnel sollicite les candidatures des vendeurs et des agences d'emploi actuels par le biais de petites annonces et en contactant des étudiants collégiaux et universitaires.

Pour un recrutement efficace, les recruteurs doivent contrer les idées négatives sur la vente, telles que la vente est un travail et non une profession.

Les vendeurs doivent ĂȘtre trompeurs pour ĂȘtre efficaces ; vendre implique trop d’insĂ©curitĂ© et de dĂ©placements, et les femmes ne sont pas aptes Ă  vendre des emplois. Pour susciter l'intĂ©rĂȘt pour la vente d'emplois, les recruteurs proposent dĂ©sormais des salaires de dĂ©part Ă©levĂ©s et une croissance des revenus et mettent l'accent sur carriĂšre opportunitĂ©s de vente.

SĂ©lection des vendeurs

La méthode de sélection des vendeurs appropriés parmi les candidats intéressés peut varier d'un simple entretien informel à de longs tests et entretien.

Des tests formels sont souvent proposés aux candidats commerciaux. Les tests mesurent l'aptitude à la vente, les compétences analytiques et organisationnelles, Traits de personnalité, et d'autres caractéristiques.

On prétend que les tests réduisent le chiffre d'affaires et que les résultats des tests sont bien corrélés aux performances ultérieures des nouveaux vendeurs. Pourtant, on critique le fait que les résultats des tests ne révÚlent qu'un seul élément d'information, notamment caractéristiques personnelles, références, antécédents professionnels et réactions des intervieweurs.

Formation des vendeurs

Les entreprises doivent former les commerciaux avant de les envoyer sur le terrain.

A cet effet, les entreprises concevoir des programmes de formation qui rĂ©pondent Ă  leurs besoins et exigences spĂ©cifiques. La durĂ©e des programmes de formation peut varier. Les objectifs des programmes de formation doivent ĂȘtre clairement dĂ©finis.

Les commerciaux doivent connaütre l’entreprise et s’identifier à elle.

Par consĂ©quent, les programmes de formation doivent dĂ©crire l'histoire et les objectifs de l'entreprise, son organisation, sa structure et ses installations financiĂšres, ainsi que ses principaux produits et marchĂ©s. Les vendeurs doivent avoir une connaissance approfondie des produits de l’entreprise.

Ainsi, dans le cadre du programme de formation, les stagiaires se familiarisent avec le processus de production.

Pour fournir aux stagiaires une connaissance des caractéristiques des clients et des concurrents, le programme de formation les informe sur les stratégies des concurrents et les différents types de clients ainsi que sur leurs besoins, leurs motivations et leurs habitudes d'achat.

Les vendeurs sont Ă©galement formĂ©s aux principes de la vente pour acquĂ©rir l’art des prĂ©sentations efficaces. Les vendeurs doivent avoir une comprĂ©hension claire des procĂ©dures et des responsabilitĂ©s sur le terrain. Ils apprennent Ă  utiliser leur temps, Ă  utiliser un compte de dĂ©penses, Ă  prĂ©parer des rapports et Ă  communiquer efficacement.

Rémunérer les vendeurs

Une entreprise doit disposer d’un plan de rĂ©munĂ©ration attractif pour attirer les gens vers sa force de vente. Ces plans de rĂ©munĂ©ration varient d'une entreprise Ă  l'autre et d'un secteur Ă  l'autre. Le niveau de rĂ©munĂ©ration doit ĂȘtre aussi proche que possible du « taux en vigueur » pour la nature et le type de travail de vente et les compĂ©tences requises.

Les éléments constitutifs de l'indemnisation sont :

  1. un montant fixe (salaire),
  2. un montant variable (commissions ou bonus en fonction des performances commerciales),
  3. les allocations de dépenses (dépenses liées à l'emploi) et,
  4. avantages sociaux (congés payés, indemnités de maladie ou d'accident, pensions).

L'entreprise doit déterminer la combinaison la plus appropriée de ces éléments pour chaque travail de vente. Nous trouvons dans la pratique quatre types fondamentaux de plans de rémunération.

Il s’agit du salaire simple, de la commission directe, du salaire plus bonus et du salaire plus commission.

Le plan de rémunération des forces de vente peut avoir deux objectifs : motiver les commerciaux et orienter leurs activités. Le plan de rémunération doit guider la force de vente vers des activités qui aideront à atteindre l'objectif global de l'entreprise.

Superviser les vendeurs

La supervision des nouveaux vendeurs est importante car une supervision appropriée entraßne de meilleures performances. La supervision a deux dimensions : diriger et motiver les vendeurs.

Diriger les vendeurs

La tĂąche de la direction est de dĂ©terminer dans quelle mesure la gestion commerciale doit aider les vendeurs Ă  gĂ©rer leurs territoires. Cela dĂ©pend de nombreux facteurs allant de la taille de l’entreprise Ă  l’expĂ©rience de sa force commerciale.

Ainsi, le mode d’encadrement des commerciaux varie d’une entreprise à l’autre.

DĂ©velopper des cibles clients et des normes d'appel

Les clients sont souvent classés en fonction du volume des ventes, des bénéfices et du potentiel de croissance. AprÚs avoir effectué une telle classification, les entreprises fixent des normes d'appel.

Les vendeurs peuvent appeler une fois par semaine pour les comptes prĂ©sentant des ventes ou un potentiel importants, et les appels peuvent ĂȘtre peu frĂ©quents pour les petits comptes.

Outre la taille et le potentiel du compte, les normes d'appel peuvent Ă©galement ĂȘtre dĂ©finies en tenant compte d'autres facteurs tels que l'activitĂ© d'appel concurrentielle et l'Ă©tat de dĂ©veloppement du compte. Les entreprises fixent Ă©galement des normes de prospection pour une meilleure performance de leur force de vente.

Utilisation efficace du temps de vente

Les entreprises essaient de garantir une utilisation efficace du temps par leur force de vente. Deux outils majeurs utilisĂ©s Ă  cette fin sont un plan d'appel annuel et une analyse du temps et des tĂąches. Le plan d’appel annuel indique quels clients et prospects faire appel, quels mois et quelles activitĂ©s rĂ©aliser.

Ces activités comprennent la participation à des salons professionnels, la participation à des réunions de vente et réaliser des études de marché. L'analyse du temps et des tùches montre, outre le temps consacré à la vente, le temps consacré aux déplacements, à l'attente, aux pauses et aux tùches administratives des vendeurs.

Les entreprises recherchent des moyens permettant de gagner du temps en utilisant le téléphone au lieu de voyager, en simplifiant les formulaires de tenue de dossiers, en trouvant de meilleurs plans d'appel et d'acheminement et en fournissant des informations client plus nombreuses et de meilleure qualité.

Les progrĂšs des technologies de l’information et des ordinateurs aident Ă©galement considĂ©rablement les entreprises dans leurs efforts pour gagner du temps. L'utilisation intensive des ordinateurs a conduit Ă  des systĂšmes d'automatisation de la force de vente.

Les vendeurs utilisent des ordinateurs pour profiler les clients et les appels, saisir les commandes, vérifier les stocks et l'état des commandes, préparer les rapports de ventes et de dépenses, traiter la correspondance et effectuer de nombreuses autres activités.

Motiver les vendeurs

Les entreprises doivent motiver leurs commerciaux Ă  faire de leur mieux. Le moral et les performances des forces de vente peuvent ĂȘtre amĂ©liorĂ©s grĂące au climat organisationnel de l'entreprise, aux quotas de vente et aux incitations positives. Une brĂšve discussion est donnĂ©e ci-dessous ;

Climat organisationnel

Le climat organisationnel indique les sentiments des vendeurs concernant leurs opportunités, leur valeur et les récompenses en cas de bonnes performances.

L'attitude d'une entreprise envers ses vendeurs affecte leur comportement. Si les vendeurs sentent que la direction les valorise correctement, il y a moins de turnover et de meilleures performances. L'inverse est Ă©galement vrai.

À cet Ă©gard, le traitement rĂ©servĂ© par le supĂ©rieur immĂ©diat du vendeur est particuliĂšrement important. Pour motiver les vendeurs, le directeur des ventes doit agir en tant que patron, compagnon, coach et confesseur du vendeur.

Quotas de vente

Les quotas de vente sont les normes Ă©tablies pour les vendeurs, indiquant la quantitĂ© qu'ils doivent vendre et la maniĂšre dont les ventes doivent ĂȘtre rĂ©parties entre leurs produits. Les entreprises associent souvent la rĂ©munĂ©ration aux quotas. Les quotas de vente sont fixĂ©s au moment de prĂ©parer le plan marketing annuel.

AprĂšs avoir rendu raisonnablement rĂ©alisable les prĂ©visions de vente, l'entreprise planifie la production, la taille de la main-d'Ɠuvre et les besoins financiers sur la base de ces prĂ©visions. Des quotas de ventes sont ensuite fixĂ©s pour les rĂ©gions et territoires.

Habituellement, les quotas de vente sont fixĂ©s Ă  un niveau supĂ©rieur aux prĂ©visions de ventes. L’objectif est d’inciter les responsables commerciaux et les commerciaux Ă  donner le meilleur d’eux-mĂȘmes.

Incitations positives

Pour améliorer les efforts de la force de vente, les entreprises utilisent de nombreuses mesures incitatives.

Par exemple, les réunions de vente en tant qu'incitations offrent des occasions sociales, des pauses dans la routine, des opportunités de rencontrer et de discuter avec les « dirigeants de l'entreprise » et des opportunités d'exprimer leurs sentiments et de s'identifier à un groupe plus large. Une autre incitation est un concours de vente qu'une entreprise parraine pour accroßtre l'effort de vente de la force de vente.

Les incitations des entreprises sont des distinctions honorifiques, des marchandises, des récompenses en espÚces, des voyages et des plans de participation aux bénéfices pour des performances commerciales exceptionnelles.

Évaluation des vendeurs

AprĂšs avoir prĂ©cisĂ© la mission de vente de la force de vente en termes d'objectifs et fourni des moyens de motivation, l'entreprise Ă©value la performance de ses commerciaux. Pour Ă©valuer les performances des commerciaux, l’entreprise a besoin d’un bon feedback, ce qui implique d’obtenir rĂ©guliĂšrement des informations de la part des commerciaux.

Sources d'information

Plusieurs sources peuvent ĂȘtre localisĂ©es Ă  partir desquelles des informations sur les vendeurs peuvent ĂȘtre recueillies. Un rapport de ventes est la source d’informations la plus importante.

D'autres sources d'informations sont les observations personnelles, les lettres et plaintes des clients, les enquĂȘtes auprĂšs des clients et les entretiens avec d'autres vendeurs.

Les rapports de ventes consistent en des plans pour les activités futures et des descriptions des activités déjà réalisées.

Le plan de travail est le meilleur exemple de plan pour les activités futures que les vendeurs soumettent à l'avance, hebdomadairement ou mensuellement. Le plan de travail montre les appels et le routage prévus à partir desquels la force de vente planifie et planifie les activités.

Les entreprises demandent également à leurs vendeurs d'élaborer des plans annuels de marketing territorial pour décrire leurs projets de création de nouveaux comptes et d'augmentation des ventes des comptes existants.

Certains plans de territoire incluent des idées générales sur le développement du territoire, tandis que d'autres décrivent des estimations détaillées des ventes et des bénéfices. La direction des ventes examine ces plans de territoire, propose des suggestions et utilise ces plans pour développer des quotas de vente.

Les vendeurs consignent leurs activitĂ©s dĂ©jĂ  effectuĂ©es dans des rapports d'appel. Rapports d'appels pour informer la direction commerciale des activitĂ©s du vendeur. Ces rapports montrent Ă©galement ce qui se passe avec le compte de chaque client et fournissent des informations qui pourraient ĂȘtre utiles lors d'appels ultĂ©rieurs.

Les commerciaux établissent également des notes de frais pour lesquelles ils sont remboursés en partie ou en totalité. Certaines entreprises demandent également à leur force de vente de préparer des rapports sur les conditions commerciales et économiques nouvelles, perdues et locales.

Différentes formes de rapports de ventes évoquées ci-dessus fournissent les données brutes à partir desquelles la direction commerciale peut évaluer les performances de la force de vente. Ces rapports fournissent à la direction les réponses à de nombreuses questions importantes ;

  • Les commerciaux passent-ils trop peu d’appels par jour ?
  • Passent-ils trop de temps par appel ? DĂ©pensent-ils trop d’argent en divertissement ?
  • ClĂŽturent-ils suffisamment de commandes pour cent appels ?
  • Trouvent-ils suffisamment de nouveaux clients et conservent-ils suffisamment d’anciens clients ?

Évaluation formelle du rendement

La direction évalue formellement les performances des membres de la force de vente à l'aide de rapports sur la force de vente et d'autres informations. Une telle évaluation présente quatre avantages.

PremiÚrement, la direction doit développer et communiquer des normes spécifiques pour évaluer les performances.

DeuxiĂšmement, la direction doit rassembler des informations complĂštes sur chaque vendeur.

TroisiÚmement, les vendeurs reçoivent des commentaires précieux, nécessaires pour améliorer les performances futures.

Enfin, les vendeurs sont motivĂ©s Ă  performer de maniĂšre satisfaisante car ils savent qu’ils devront expliquer leur performance Ă  la direction.

Comparer les performances des vendeurs

Un type de l'évaluation des performances se fait en comparant et classer différents vendeurs en fonction de leurs performances commerciales.

Une telle comparaison peut prĂȘter Ă  confusion dans la mesure oĂč les performances peuvent varier en raison des diffĂ©rences de potentiel territorial, de charge de travail, de niveau de concurrence, d’effort de promotion de l’entreprise et d’autres facteurs.

De plus, les ventes ne sont pas toujours considérées comme le meilleur indicateur de réussite. Il convient plutÎt de considérer la contribution de chaque vendeur aux bénéfices nets comme plus importante. Cela nécessite d'examiner la composition des ventes et les dépenses de chaque vendeur.

Comparer les ventes actuelles avec les ventes passées

L'Ă©valuation peut Ă©galement ĂȘtre effectuĂ©e en comparant les performances actuelles d'un vendeur avec ses performances passĂ©es : une telle comparaison est censĂ©e montrer l'avancement d'un vendeur au fil du temps.

Évaluation qualitative des vendeurs

Nous avons discutĂ© ci-dessus de l’évaluation quantitative de la performance de la force de vente. La direction peut Ă©galement adopter une mĂ©thode qualitative pour Ă©valuer les vendeurs.

Une évaluation qualitative prend généralement en compte les connaissances d'un vendeur sur ses produits, ses clients, ses concurrents, son territoire et ses tùches.

Les traits de personnalitĂ© tels que les maniĂšres, l'apparence, le discours et le tempĂ©rament peuvent Ă©galement ĂȘtre pris en compte pour l'Ă©valuation d'un vendeur. Le responsable commercial peut Ă©galement examiner d’éventuels problĂšmes de motivation ou de conformitĂ©.

Chaque entreprise doit ĂȘtre sĂ»re des choses qu’elle a besoin de savoir. L’entreprise devra alors sensibiliser la force de vente Ă  ces critĂšres, ce qui lui permettra de mieux comprendre la mĂ©thode utilisĂ©e pour Ă©valuer sa performance. Cela les aidera Ă  amĂ©liorer leurs performances.