Stratégie offensive : 5 étapes pour une stratégie offensive réussie

Stratégie offensive : 5 étapes pour une stratégie offensive réussie

Une stratégie offensive consiste en des actions d'une entreprise dirigées contre les leaders du marché pour obtenir un avantage concurrentiel.

L’avantage concurrentiel peut être obtenu sous la forme d’un avantage en termes de coût, d’avantage de différenciation ou d’avantage en termes de ressources. Une stratégie offensive doit être créative afin que les concurrents ne puissent pas la contrecarrer facilement.

Les stratégies offensives incluent une réduction spectaculaire des prix, une campagne publicitaire très créative et imaginative ou un nouveau produit au design unique qui attire soudainement considérablement les clients.

Une stratégie offensive réussie génère un avantage concurrentiel sur une période de temps relativement longue.

Selon Thompson et Strickland, trois périodes distinctes sont impliquées : (i) la période de constitution ; (ii) la période de prestations; et (iii) la période d’érosion.

Si l'entreprise dispose de toutes les ressources nécessaires pour un déploiement immédiat pour la mise en œuvre de mouvements offensifs, la période de constitution peut être courte.

Toutefois, la période de développement peut être plus longue si les ressources nécessaires ne sont pas facilement disponibles, si l'acceptation du nouveau produit par le client prendrait un certain temps ou si le développement technologique nécessiterait probablement plus de temps.

La période d’avantages est la période pendant laquelle l’entreprise bénéficie d’un avantage concurrentiel. Selon le temps qu'il faut aux concurrents pour mener des actions de contre-offensive, la période d'indemnisation peut être courte ou longue. La période d'érosion commence lorsque les concurrents entreprennent des mouvements de contre-offensive. Plus la contre-attaque est précoce et forte, plus tôt sera le début de l’érosion de l’avantage concurrentiel :

Les entreprises utilisent des stratégies offensives pour créer un avantage concurrentiel. Ils adoptent de telles stratégies pour obtenir un avantage en termes de coûts, de différenciation ou de ressources.

Une stratégie offensive peut être entreprise par une baisse de prix spectaculaire, une campagne publicitaire imaginative et incroyablement attrayante ou un nouveau produit à succès.

Conditions préalables à une stratégie offensive réussie

Pour réussir ses stratégies offensives, une entreprise doit s'assurer qu'elle a été capable de le faire ;

  1. Gagner l'acceptation de son produit par les clients dans un délai raisonnablement court (s'il ne s'agit pas d'un produit très innovant ou d'une première au monde).
  2. Accumuler les ressources et capacités requises pour le déploiement ;
  3. Décourager les concurrents par des actions offensives pour lancer des contre-offensives ;
  4. Proposez des mouvements offensifs et défensifs consécutifs les uns après les autres pour protéger sa mauvaise position.

Une entreprise doit prendre en compte que la « période de bénéfice » de l'avantage concurrentiel peut ne pas durer longtemps.

À un moment donné, les concurrents repéreraient les mouvements stratégiques et lanceraient une contre-réponse.

Par exemple, si la stratégie offensive conduit à un avantage de différenciation, les concurrents peuvent rapidement imiter l’attribut de différenciation.

Les concurrents ingénieux lanceront probablement une contre-attaque en prenant des initiatives pour surmonter les désavantages du marché. En conséquence, l’avantage concurrentiel de l’entreprise commencera à s’éroder.

Les stratégies offensives sont lancées avec succès si elles sont liées aux compétences de base ou aux ressources et aux capacités concurrentielles de l'entreprise.

Les bons candidats aux attaques offensives stratégiques sont les leaders du marché présentant certaines « faiblesses du marché » telles qu'une technologie obsolète, des clients mécontents, une gamme de produits de qualité inférieure, des entreprises deuxièmes ayant des désavantages concurrentiels spécifiques et de petites entreprises locales.

Les challengers du marché aux initiatives offensives peuvent provenir de nouveaux entrants dans l’industrie ainsi que d’entreprises établies et ingénieuses qui ont l’intention d’améliorer leur position sur le marché.