Stratégie d'entreprise : sens, mise en œuvre, éléments

stratégie d'entreprise

Portée et direction globales d'une société et manière dont ses différentes opérations commerciales travaillent ensemble pour atteindre des objectifs particuliers. La stratégie d'entreprise fait référence à la stratégie globale d'une entreprise diversifiée.

Étant donné qu’une entreprise diversifiée combine ou mélange plusieurs activités dans plusieurs environnements industriels, la stratégie d’entreprise englobe l’ensemble des activités.

Il englobe également les moyens de coordonner et intégrer les stratégies des différentes unités commerciales.

Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ?

Comme Michael Porter l'a souligné, la stratégie d'entreprise s'articule autour de quatre concepts que les entreprises utilisent couramment : gestion de portefeuille, restructuration, transfert de compétences et partage d'activités. Il a mis davantage l'accent sur les deux dernières questions.

Il a déclaré : « Les entreprises ont les meilleures chances de réussir sa diversification s'ils capitalisent sur les relations existantes entre les business units en les faisant transférer des compétences et partager des activités.

La stratégie d'entreprise vise à améliorer l'attractivité et la performance de l'activité globale de l'entreprise diversifiée. Le processus d'allocation des ressources entre les diverses unités commerciales stratégiques (SBU) sont sous la responsabilité des dirigeants d’entreprise de haut niveau.

Ils décident et mettent en œuvre la gestion de l'argent, du personnel, de l'équipement, des véhicules, des finances et autres. Les ressources seront réparties entre les SBU.

La portée de la stratégie d’entreprise est beaucoup plus large – les questions de diversification, l'ajout de nouveaux produits ou services, la concurrence avec d'autres entreprises, le développement de relations de coopération, etc.

Le les cadres supérieurs de l'entreprise diversifiée élaborent une stratégie d'entreprise avec la contribution de plusieurs unités commerciales.

Signification de la stratégie d’entreprise

Le concept de stratégie d’entreprise a été développé au début des années 1960. Définir l’entreprise en pratique signifiait choisir la portée optimale du marché du produit (Ansoff, 1968). Le l'environnement externe a déterminé la portée.

Au fil des années, les critères de choix concernant la portée appropriée du marché des produits se sont élargis en raison de l'évolution des conditions externes où les produits, les marchés, la technologie, les ressources et les risques sont mondiaux, locaux et locaux (local impacté par le mondial).

Selon Brown (1997), l’idée initiale de la stratégie d’entreprise est « l’opportunité divisée par la capacité ». L’option dans laquelle la capacité en termes de facteurs internes correspondait le mieux aux défis externes était la meilleure.

Ce sont les différentes forces au sein d’une organisation qui permettent l’adaptation. Une fois le choix fait pour un domaine particulier à poursuivre, l'organisation doit allouer des ressources pour obtenir des résultats de ce domaine au moment prévu.

Les ressources doivent être complétées par une orientation vers des résultats face aux difficultés managériales, stratégiques, financières ou liées à la gouvernance.

Les éléments constitutifs de la stratégie d’entreprise ?

C’est l’engagement envers la stratégie. Trois éléments constitutifs de la stratégie d'entreprise sont ainsi définis dans ce module :

  • Les options et les moyens d'y parvenir (par exemple, la croissance grâce à l'expansion sur les marchés mondiaux).
  • Maintenir la stratégie grâce à l'allocation des ressources (par exemple, allouer des ressources de l'entreprise A qui est mature à l'entreprise qui est émergente), et
  • S'engager dans la stratégie (résoudre des problèmes managériaux ou stratégiques à travers l'entité mère).
Éléments constitutifs de la stratégie d’entreprise

La compréhension actuelle de la stratégie d'entreprise suggère que la durabilité et la rentabilité d'une organisation dépendent de la valeur qu'elle crée pour ses clients.

Il faut délimiter les clients et les marchés que l’on servirait, puis se concentrer sur la valeur que l’on créerait.

  • L’organisation apporte-t-elle quelque chose de nouveau aux clients ?
  • Comment cela fait-il une différence grâce à l’innovation, au service, à la nouveauté et à l’abordabilité ?
  • Une proposition de valeur solide attire les clients et, à son tour, conduit à la rentabilité.

La rentabilité repose sur l’apport de la bonne combinaison de produit, de technologie et de prix au bon moment sur le bon marché.

Des organisations telles que General Electric, Sony, Honda, Coke, Pepsi, Dell, Samsung, Walt Disney et Apple sont des entreprises contemporaines prospères. Ils fabriquent et commercialisent leurs produits à l’échelle mondiale.

Une analyse plus approfondie montrera clairement que chacun a choisi de croître différemment des autres.

Les produits Apple sont peut-être plus homogènes à l'échelle mondiale que ceux de General Electric ou Pepsi, qui ont modifié leurs produits pour répondre aux différents besoins des clients sur leurs divers marchés (par exemple, les États-Unis, l'Inde, le Brésil et la Chine).

Chacune de ces entreprises a suivi des stratégies différentes pour atteindre sa position. Certaines se sont largement diversifiées, d’autres se sont développées sur un large segment, d’autres se sont mondialisées et d’autres encore se sont limitées à quelques pays (options).

Encore une fois, chacune des différentes entreprises dans lesquelles ils opèrent a ses différentes stratégies.

Par exemple, Apple peut avoir un autre stratégie de croissance en Amérique du Nord qu'en Asie, même si elle commercialise des produits similaires sur les deux continents.

General Electric peut choisir de servir les marchés asiatiques du diagnostic différemment du marché européen (voies).

De ses opérations actuelles, nous déduisons la stratégie actuelle de l’organisation. A partir du portefeuille d'investissement, on développe, dans une certaine mesure, le marchés à terme et produits technologiques qu'il pourrait développer (portée future).

Les grandes stratégies expliquent la portée des activités, la logique et le contexte de choix fondés sur les prémisses de cette évolution raisonnée. Les grandes stratégies, également appelées ici options, sont la croissance, la stabilité, le repli ou une combinaison des trois.

De nombreuses sous-options sont appelées parcours au sein de chacune de ces options générales.

Parmi les options ;

Mise en œuvre de la stratégie d'entreprise

Les stratégies formulées doivent maintenant être mises en œuvre. La mise en œuvre a été décrite comme « l’exercice de gestion consistant à mettre en place la stratégie choisie » (Thompson et Strickland, 2003).

Au fur et à mesure que les stratégies sont mises en œuvre, l’ordre existant/ancien dans l’organisation donnera naissance au nouveau. La mise en œuvre implique un changement à l’échelle de l’organisation à différents niveaux parmi différentes activités, ressources et configurations.

La mise en œuvre ou l'exécution de la stratégie doit être planifiée pour qu'elle se produise.

La mise en œuvre ou l’exécution, comme on l’appelle aussi, est perçue par la plupart des dirigeants comme une tâche plus difficile que la formulation, car c’est le changement actif et la manière dont il s’effectue au niveau du terrain qui détermine le succès ou l’échec de la stratégie.

La mise en œuvre comporte deux aspects, un aspect analytique et un aspect humain.

Amener les gens à l’action est une tâche importante dans la mise en œuvre, qui dépend du leadership.

Les livrables du processus de mise en œuvre sont dispersés dans les fonctions/activités de l'organisation et doivent être alignés, modifiés et activés par les personnes pour atteindre les livrables grâce aux récompenses et au leadership.

La gestion du processus de changement fait partie intégrante de la mise en œuvre. Les individus, en tant qu’acteurs et dirigeants, jouent un rôle central dans la mise en œuvre. Les gens sont les propriétaires et les moteurs du changement.

Les membres de l'organisation doivent connaître le changement rationnel, la séquence du changement et le réalignement des ressources, de la structure, des postes et des compétences dans le cadre du processus de changement. Les managers de niveau intermédiaire et inférieur poussent les changements.

La mise en œuvre nécessite un ensemble différent de compétences et de mentalités. Les compétences dans le domaine, les affaires et les relations humaines sont importantes pour piloter le processus de mise en œuvre.

La mise en œuvre est impossible sans un plan, et le lien entre la stratégie et la mise en œuvre est clairement compris et peut être réexaminé souvent.

La culture, la structure, le leadership au niveau de l’entreprise, les connaissances et le partage d’informations facilitent grandement la mise en œuvre. Ce module explique les différents aspects de la mise en œuvre.

Impératif de mise en œuvre de la stratégie d’entreprise

La mise en œuvre/exécution conduit à des résultats. Selon Ram Charan (2002, p.5), « le plus souvent aujourd'hui, la différence entre une entreprise et ses concurrents réside dans sa capacité d'exécution.

Si vos concurrents s'en sortent mieux que vous, ils vous battent ici et maintenant, et les marchés financiers n'attendront pas de voir si votre stratégie élaborée porte ses fruits.

Ainsi, les dirigeants qui ne peuvent pas exécuter n’ont plus de chances de gagner. L’exécution est aujourd’hui le grand problème non résolu dans le monde des affaires ».

La mise en œuvre peut être définie comme la phase « faisons bouger les choses » qui teste la capacité d'un manager à allouer des ressources, à conduire l'organisation vers le changement, à restructurer les opérations, à motiver les gens à développer une culture favorable à la stratégie et à atteindre ou dépasser ou dépasser les normes de performance.

Une stratégie médiocre peut donner des résultats si sa mise en œuvre est bonne, mais une bonne stratégie ne peut pas donner de résultats si sa mise en œuvre est faible.

4 situations en termes d'optimalité de mise en œuvre versus qualité de formulation

4 situations en termes d'optimalité de mise en œuvre versus qualité de formulation

La figure matricielle 2×2 ci-dessus présente les quatre situations en termes d’optimalité de mise en œuvre versus qualité de formulation.

Les quatre combinaisons qui émergent sont :

  • Mise en œuvre optimale et excellente formulation (quadrant C) dans des situations idéales.
  • Excellente formulation et mise en œuvre sous-optimale (quadrant D) dans une situation de résultats incertains.
  • Mise en œuvre sous-optimale et mauvaise formulation (quadrant A) : situations sombres.
  • Mise en œuvre optimale et mauvaise formulation (quadrant B) situations de résultats incertains.

Le quadrant C est la situation idéale pour toute organisation. Pour les organisations coincées dans les quadrants D ou B, l’initiative managériale jouera un rôle important dans le sauvetage de la situation.

On dit généralement qu’une mauvaise formulation peut être récupérée au moment de sa mise en œuvre, mais il est plus difficile de récupérer une mauvaise mise en œuvre.

La mise en œuvre ou l'exécution est la phase où le caractère abstrait de la formulation se traduit en programmes spécifiques et clairs.

Les deux phases se différencient davantage en théorie pour la compréhension qu’en pratique, où elles sont liées et itératives. Une mise en œuvre peut devenir plus facile si les problèmes de mise en œuvre et les goulots d’étranglement sont discutés au moment de la formulation.

La formulation et la mise en œuvre sont différenciées en termes de nature du processus, de participants, de compétences et de livrables, comme le montre le tableau.

Différence entre la formulation d'une stratégie et la mise en œuvre d'une stratégie

FormulationMise en œuvre
– C’est un processus analytique.

– Elle est axée sur le marché et entrepreneuriale.

– L’accent est mis sur l’avenir.

– Sélectionnez-en quelques-uns auxquels participer formulation de stratégie.

– Nécessite des compétences analytiques, vision, et le sens des affaires.

– Cela peut être abstrait.

– L’idée est-elle centrée ?
– C’est le processus action/faire.

– Axé sur les opérations et les processus métier.
L’accent est mis sur le présent.

Chaque employé doit participer à la mise en œuvre de la stratégie.

– Nécessite la capacité de diriger, de concilier les différences, de prendre des décisions rapides et d’avoir des compétences relationnelles.

– Il doit être précis et détaillé.

– Est centré sur la performance.

Processus de mise en œuvre de la stratégie d’entreprise

La mise en œuvre implique l’ensemble de l’organisation.

Ne présumons pas que la mise en œuvre se déroule sans heurts et que tout est essentiel à la mise en place de la stratégie. Il n’existe ni raccourci ni liste de contrôle pour la mise en œuvre.

S’il en était ainsi, les talents managériaux ne seraient pas précieux.

Il existe une multitude de tâches étroitement liées qui doivent être exécutées avec précision. La mise en œuvre est difficile car, au cours de cette phase, la stratégie peut changer en fonction de l'apprentissage en temps réel.

À mesure que les stratégies se concrétisent, de nombreuses situations imprévues se développent – approvisionnements irréguliers, pénurie de main-d’œuvre, changement des conditions extérieures, etc. Cela oblige les gestionnaires à travailler dans des circonstances émergentes.

Certains éléments de la stratégie peuvent devenir inaccessibles et devoir être abandonnés (par exemple, une organisation en quête de croissance peut décider d’étendre ses opérations et de réduire ses prix).

Sa décision repose sur l'hypothèse qu'une augmentation de la capacité de production par la création d'une nouvelle usine entraînera des avantages de coûts significatifs.

Alors qu'elle commence à mettre en place des installations supplémentaires pour l'expansion de sa capacité, les concurrents commencent également à accroître leur capacité. Pourtant, ils sous-traitent au lieu de fabriquer, obtenant les mêmes avantages en termes de coûts que ceux que leur expansion offrirait.

L’organisation doit-elle continuer à bloquer des ressources même si les rendements sont bien inférieurs aux attentes ou réévaluer la situation et réviser la stratégie ?

Après analyse, elle décide de renoncer à l'expansion de sa capacité en construisant une nouvelle usine et de desservir à la place un classe différenciée avec un produit amélioré et un meilleur service à des prix plus élevés.

Son plan d'affaires initial a changé et l'organisation prévoit de consacrer des ressources au développement de ressources pour la stratégie émergente.

Son projet d'expansion est abandonné (stratégie non réalisée) et son projet d'investir dans l'improvisation du produit et du service est mis en œuvre (stratégie émergente).

La stratégie émergente peut avoir été un plan de secours ou être apparue après analyse de la stratégie non réalisée.

Cela signifie que pendant la mise en œuvre, on peut se rendre compte du caractère irréalisable, inapproprié et/ou impossible de poursuivre la stratégie choisie.

La volonté d'évaluer une proposition non réalisée et d'en accepter une nouvelle à la lumière de conseils professionnels et techniques nécessite un degré élevé de communication, de clarté, de confiance mutuelle et une grande compétence professionnelle parmi les cadres supérieurs et fonctionnels.

Stratégie Processus Concepts Contextes Cas

Ce modèle de changement dans les stratégies ;

Le processus stratégique Concepts Contextes Cas

Les « silos » d’activités, de divisions, de départements et/ou de fonctions créés pour faciliter le fonctionnement quotidien doivent être décloisonnés pour faciliter l’apprentissage et les actions interfonctionnelles/départements/équipes à travers des projets spécifiques.

Ces silos opposent une forte résistance à l’interfonctionnalité, au partage de connaissances, au transfert de connaissances ou au partage de ressources à des fins d’optimisation. La résistance peut être comportementale, procédurale, dépendante des ressources ou motivée par les coalitions et les politiques de l'organisation.

Il faudra peut-être allouer des ressources spécifiques à la stratégie, ainsi que des décaissements, des mesures et un contrôle spécifiques à la stratégie, qui ne peuvent être obtenus que par le biais de véhicules spécialement créés lors de la mise en œuvre.

L’allocation des ressources créerait inévitablement des déséquilibres, du mécontentement, de la frustration et des remises en question. La clarté de l’objectif et de la communication est ici le moyen de sortir de l’impasse.

Changement stratégique il faudra peut-être les lancer à l’échelle de l’organisation, certains domaines changeant plus que d’autres. Les enjeux, les problèmes et les conflits endémiques au changement doivent être abordés, comme ce serait le cas pour l’intégration culturelle post-fusion.

De nombreuses questions liées aux personnes surgiraient au cours de l'intégration, qui auraient pu être négligées ou sembler insignifiantes lors de la fusion/préfusion.

Éléments de stratégie d'entreprise

La mise en œuvre est un processus complexe.

Cela nécessite la mise à disposition de leadership, de personnes, de ressources et d'une culture propice pour transformer les conceptualisations relativement abstraites de la formulation en plans, programmes et objectifs de performance spécifiques orientés vers des objectifs.

processus de mise en œuvre de la stratégie d'entreprise

Ces éléments sont :

  • Direction
  • Ressources
  • Structure
  • Culture
  • Personnes
  • Coordination

Direction

Objectif: Diriger le changement et créer l’appropriation de la stratégie à tous les niveaux.

Le leadership peut faire ou gâcher la mise en œuvre. Hrebiniak (2005) déclare : « Le leadership doit être orienté vers l’exécution. »

Dans le cas contraire, l’organisation pourrait échouer dans sa tentative de changement et de mise en œuvre. Les dirigeants donnent l’exemple.

L'intégrité personnelleL'engagement, l'inspiration, la capacité à prendre des risques sont les qualités de leadership recherchées chez les dirigeants d'une organisation. La mise en œuvre présente chaque jour de nouveaux défis.

Le leadership est essentiel à la mise en œuvre, car la mise en œuvre est autant un processus opérationnel analytique qu'un processus humain.

L'implication directe d'un leader dans l'exécution envoie un message d'engagement, une compréhension globale de ce qui se passe et de la motivation.

Jack Welch de GE a dirigé le six Sigma initiative dès le départ en 1991. Cet intérêt, cet engagement et cette projection d'implication ont très bien établi six sigma chez GE, même si au départ, il était sceptique quant à de tels programmes.

Les organisations qui réussissent aujourd’hui : Walmart, General Electric, Sony, Apple, Microsoft, Dell et Infosys, sont, dans une certaine mesure, ce qu’elles sont grâce à leur leadership.

Le leadership pousse une organisation à mener à bien et avec succès le processus de mise en œuvre. Les dirigeants s'approprient l'exécution, créent l'appropriation dans la hiérarchie et motivent l'accomplissement.

Par conséquent, la première exigence d’un bon leadership se situe au niveau stratégique. Les dirigeants stratégiques ont-ils perçu les crêtes et les pièges avec précision dans une limite raisonnable ?

L'idée de Michael Dell de vendre des ordinateurs directement aux clients n'était pas nouvelle. Des milliers d'entreprises le font. L'approche « vente directe et construction sur commande » de Michael Dell était au cœur de sa stratégie (Bossidy et al., 2002).

Cette clarté sur ce qui doit être fait pour que la stratégie fonctionne s’est appuyée sur la clairvoyance et la capacité de diriger depuis le front.

Des années plus tard, le modèle d'assemblage Dell est devenu la norme dans l'industrie des PC, et Dell conserve un avantage substantiel grâce à la construction assidue de la partie opérationnelle de l'organisation, lui conférant des caractéristiques immuables.

Le leadership au niveau des unités commerciales et fonctionnelles doit compléter le leadership stratégique.

À ces niveaux, le rôle dominant du leadership est la mobilisation de première ligne en faveur du changement et de l’exécution. La traduction d'idées générales en actions spécifiques avec des résultats dépend de l'appropriation et du leadership des responsables opérationnels et fonctionnels.

Le Blake et Mouton (1985) grille de styles de leadership place les dirigeants dans quatre quadrants en termes de souci du travail ou de souci des personnes, comme le montre la figure ci-dessous.

grille de styles de leadership

De cette figure, nous déduisons que les dirigeants peuvent être centrés sur le travail ou sur les personnes. Le leader centré sur le travail est le Hard Task Master et est susceptible d'être doué pour séquencer les tâches et planifier le travail, mais pas pour la motivation et l'autonomisation.

Lors de la mise en œuvre, nous devons amener ces managers à être davantage centrés sur les personnes. Un leader trop centré sur les gens (Party Time) ne peut pas traduire efficacement les objectifs en tâches ni faire respecter la discipline de travail.

C'est une attitude de laisser-faire qui imprègne l'organisation.

Les deux quadrants opposés sont le leader idéal, qui peut avoir un grand souci du travail ainsi que des personnes et peut être un atout dans le processus de mise en œuvre, et le leader pauvre, qui est décontracté, ne se souciant ni des personnes ni du travail.

Le travail d'un leader en mise en œuvre :

  1. Il s'agit de s'impliquer dans le travail pour communiquer implicitement l'importance des initiatives et les comportements souhaités liés au travail.
  2. Leur implication auprès des gens implique d'être capable de les motiver et de développer l'environnement physique et culturel approprié à la performance.
  3. Être le fournisseur de solutions.

La mise en œuvre a besoin de leaders transformationnels et transactionnels. La distinction entre les approches de leadership réside dans le niveau auquel le leadership est exercé.

Personnes

Objectif: Pour dynamiser l’organisation.

Selon Peter Drucker : « La gestion concerne les êtres humains. Sa tâche est de rendre les gens capables de performances communes, de rendre leurs forces efficaces et leurs faiblesses insignifiantes. » (tel que cité dans The Definitive Drucker d'Elizabeth Haas Edersheim, 2007, pp157).

L’organisation fera probablement un meilleur travail si elle dispose d’un plan à long terme pour développer ses collaborateurs. Les gens sont au cœur de la mise en œuvre.

Il est de plus en plus reconnu que toutes les autres ressources étant égales, c'est le facteur humain qui fait une énorme différence dans la performance des organisations.

Les gens mobilisent l’action pour atteindre les objectifs souhaités. La fonction RH a besoin de l’engagement et de la direction du PDG. Si le PDG ne parvient pas à le faire, mise en œuvre de la stratégie est sur un mauvais pied.

L'aspect humain de l'organisation est lié à l'engagement du PDG, au changement de culture et au climat de motivation de l'organisation.

Pour une mise en œuvre efficace par l’intermédiaire des personnes, l’organisation doit :

  • Mettez les bonnes personnes au bon poste.
  • La bonne personne au bon poste, au bon moment ! » Les bonnes personnes » doivent être embauchées et formées avec concentration, énergie et temps. Le PDG doit reconnaître et placer ceux qui peuvent agir en première ligne de la mise en œuvre ; les autres suivront. Embaucher les bonnes personnes est la responsabilité du service des ressources humaines. C'est aussi une fonction de la culture. N’oubliez pas que les RH jouent un rôle d’activation et non d’élaboration de politiques.
  • La formation, l'attribution des responsabilités et la motivation développent les gens à leur plus haut potentiel.
  • Une fois les bonnes personnes embarquées, la prochaine tâche ardue consiste à les former pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes. Lors d'une mise en œuvre, le développement des capacités des personnes doit s'aligner sur la tâche à accomplir. Les gens ont une capacité extraordinaire à agir dans les bonnes circonstances. Les personnes qui mettent en œuvre la stratégie doivent faire preuve d’intégrité, d’énergie, de connaissances et capacité à constituer l’équipe, diriger, déléguer, planifier, programme et budget. La mise en œuvre nécessite une discipline de temps. L'autonomisation et l'engagement des employés font partie intégrante de toute organisation cherchant à occuper une position prédominante dans son secteur. Les gens doivent être retenus et développés en permanence et non dans une frénésie comme une exigence stratégique.
  • Créez une main-d’œuvre diversifiée pour un lieu de travail numérisé basé sur la connaissance.
  • La diversité au sein de la main-d'œuvre apporte des perspectives différentes à l'organisation et enrichit sa prise de décision. Les organisations modernes bénéficient d’une visibilité mondiale lorsqu’elles s’approvisionnent en matériaux, en expertise et en compétences. Les gouvernements de leurs pays d'origine lancent des programmes d'emploi plus inclusifs afin que les groupes défavorisés, les minorités et les femmes aient de meilleures opportunités d'emploi. Selon les cas, la double force de l’exposition et de la pression ou de la persuasion réglementaire a contraint les organisations à élargir leur base de main-d’œuvre. Ils doivent simultanément élaborer des plans pour permettre aux individus de se développer et de se sentir égaux afin que leurs talents et leurs expertises soient pleinement utilisés pour un bénéfice mutuel.
  • Développer une culture propice à l’épanouissement des personnes.
  • Pour attirer les bonnes personnes, certains changements devront peut-être être apportés aux évaluations, aux récompenses, aux primes et aux options d'achat d'actions, ainsi qu'au climat et à la culture de l'organisation. Ces changements doivent être apportés par la haute direction car elle, avec les supérieurs hiérarchiques, contrôle la responsabilité et les récompenses. L'organisation doit se demander : est-ce la culture dans laquelle nous voulons travailler ? Des améliorations – parfois radicales, parfois progressives, doivent suivre la réponse Non.

Ressources

Objectif: "Outiller » les gens pour qu’ils agissent.

Les ressources fournissent les outils et les munitions nécessaires à la stratégie.

Supposons qu'une université souhaite augmenter son taux brut de scolarisation et décide de renforcer son programme d'enseignement ouvert et à distance.

Dans ce cas, il doit investir dans la technologie la plus récente et la plus appropriée pour pouvoir atteindre un plus grand nombre d’étudiants et offrir un enseignement de qualité et hautement interactif grâce au mode à distance.

Pour y parvenir, elle doit disposer de suffisamment d’argent, de main d’œuvre, de matériel pédagogique, de bâtiments et de studios et d’équipements. Sans cela, la stratégie ne peut pas être réalisée.

Les organisations peuvent rarement prétendre à l’abondance des ressources.

Le processus de développement de ressources où les ressources impliquent également des capacités et des compétences est en cours. L'agenda stratégique de l'organisation détermine la priorité des ressources.

Par exemple, le fonctionnement ininterrompu du four dans une cimenterie nécessite une alimentation électrique constante.

Pour le ciment, le pouvoir du fabricant est une ressource essentielle ; l’approvisionnement en énergie par la centrale captive constitue un coût intrinsèque. Les autres ressources sont moins critiques que l’électricité, le charbon et le calcaire.

Cependant, si l’alimentation électrique est assurée et ininterrompue, les autres ressources bénéficieront d’une plus grande attention. La criticité des ressources varie d’un secteur à l’autre.

Le personnel de première ligne est plus important dans les secteurs de la vente au détail, de l’hôtellerie et de la santé que dans la fabrication de l’acier.

Les ressources intellectuelles sont plus cruciales pour les entreprises de conception, les universités, les laboratoires de recherche et les industries qui survivent grâce à l’innovation que pour les fonderies d’aluminium. Les capacités de marketing sont essentielles pour les biens de consommation et les services de conseil à évolution rapide.

De même, les organisations diffèrent dans leur accès aux ressources. Ils ne peuvent utiliser des alternatives stratégiques que s’ils disposent des sources nécessaires.

Les contraintes de ressources imposent des limites à ce qu'une organisation peut faire.

En raison des contraintes liées aux ressources, les organisations évaluent la disponibilité des ressources et les utilisent ensuite comme guide pour formuler leur stratégie. Les ressources financières sont distribuées selon des approches de portefeuille.

Pour la répartition des talents et des compétences, les organisations peuvent cartographier les compétences clés et les exploiter dans certains cas. À long terme, les compétences essentielles doivent être développées de manière cohérente et continue.

La répartition des ressources nécessite beaucoup d’ingéniosité, et les innovations en matière de processus permettent aux organisations de le faire.

Les approches de portefeuille, telles que Matrice BCG et GE Matrix, sont utilisés pour allouer les ressources. Néanmoins, ils peuvent être inadéquats pour identifier les besoins des différentes activités au sein des entreprises données et sont nécessaires.

Les aspects bidimensionnels peuvent ne pas saisir la complexité de tous les aspects associés à l’allocation des ressources, en particulier lorsque les organisations opèrent dans des secteurs très divers.

L'allocation des ressources peut également s'avérer être une question controversée entre les différentes unités/fonctions/activités.

Cette impasse peut être résolue avant l'attribution par une décision claire et stratégie ciblée et un plan d'exécution clair. Il est préférable de résoudre les doutes, les appréhensions et les préjugés mal informés avant l’attribution plutôt qu’après.

Culture

Objectif: Développer une adéquation entre la stratégie et les routines, les croyances et les actions de l'organisation.

Vous auriez étudié la culture dans d’autres matières.

Ici, notre préoccupation est d’explorer son impact sur la mise en œuvre. La culture existe, elle affecte et reflète également l’exécution de la stratégie. La culture n’est pas « vue » dans l’organisation ; c'est palpable.

Vous pouvez sentir si l’organisation déborde d’énergie ou si elle est plongée dans une attitude d’indifférence, même si aucun appareil ne peut mesurer les niveaux d’énergie.

La culture reflète également les valeurs et convictions fondamentales de l’organisation. La culture domine la mentalité des gens quant à ce qui est réalisable ou non et ce qui est acceptable ou non dans l'organisation. La culture mène au comportement et le comportement mène à la performance.

Si la culture de l'organisation favorise l'excellence, les individus apprendront les comportements qui y mènent, ce qui, à son tour, conduira à de bonnes performances.

Les rituels quotidiens renforcent la culture. Les gens absorbent la culture en observant le comportement des autres et les comportements qui sont récompensés.

L'organisation récompense-t-elle l'initiative et le comportement éthique, ou récompense-t-elle le suivi ?

Lors de la phase de mise en œuvre, la culture peut constituer une pierre d’achoppement pour les initiatives et les programmes. Les systèmes, procédures et convictions d’une organisation ne lui permettent souvent pas d’accepter le changement.

En Inde, l’informatisation a rencontré beaucoup de résistance parce que la plupart des employés des organisations du secteur public ne la considéraient pas comme un outil permettant d’augmenter la productivité mais comme un outil permettant de remplacer la main-d’œuvre.

Les sous-cultures fonctionnelles renforcent leurs codes d’analyse et de comportement. Il est important de comprendre et de modifier ces codes pour promouvoir les liens interfonctionnels.

Si la stratégie nécessite des changements dans les attitudes et les méthodes de travail des individus pour améliorer les performances, les problèmes ne peuvent pas être résolus par les seuls systèmes fonctionnels.

L'organisation devra également travailler autour de la culture et renforcer les comportements souhaités par une série de mesures liées aux RH.

La culture représente largement la position de « comment nous faisons les choses ici ». McDonald's, où 50 millions de hamburgers sont fabriqués chaque jour, applique le credo du QSCV (qualité, service, propreté et valeur) dans ses 34 000 points de vente répartis dans 119 pays.

Ce credo est appliqué quotidiennement par la formation, les actions des superviseurs et les mécanismes de contrôle.

Tous les rituels et actions de l'organisation sont en phase avec l'idée de l'organisation d'une nourriture abordable dans un environnement propre.

De même, supposons qu’une organisation souhaite mettre en place une culture qui promeut un comportement et une conduite éthiques. Dans ce cas, ses pratiques, depuis la composition de son conseil d'administration jusqu'à la réquisition de petits objets, seront développées pour promouvoir la culture spécifique.

Une stratégie peut nécessiter un engagement, l’adhésion à certaines valeurs, un comportement éthique et une prestation de services.

Si la culture encourage la recherche d’alibis pour les tâches non accomplies, l’attitude nonchalante et la résistance à l’apprentissage, la stratégie a peu de chances de réussir. La tâche principale du changement culturel est d’amener les gens vers le côté « positif ».

Un exemple marquant ici est celui de Wal-Mart. En raison du prix, Walmart s'est imposé comme la destination privilégiée pour l'achat d'articles de première nécessité.

L'idée de maintenir les coûts bas a été renforcée par l'adoption par Sam Walton de stratégies qui, même parmi les cadres supérieurs, promouvaient la frugalité : louer des voitures autonomes au lieu de limousines lors des visites d'affaires et séjourner dans des endroits propres mais pas luxueux lors de l'approvisionnement en produits.

Le changement de culture nécessite un changement de mentalité et de perceptions. La culture n’est pas un facteur isolé. Le leadership culturel et l’initiative populaire sont étroitement liés. Un grand changement nécessite un leadership fort ainsi qu’un changement dans de nombreuses pratiques liées aux ressources humaines.

La plupart des échecs de fusions et d’acquisitions sont dus à une inadéquation entre les cultures. Une fusion rassemble des personnes de deux cultures différentes, les salariés de l'entreprise acquise se sentant menacés par l'entreprise dominante.

Il existe une méfiance et une appréhension quant à la façon dont l’avenir se déroulera en matière de rémunération, de promotion, de responsabilité, de licenciements, de réductions de salaire, de rétrogradations et autres réductions.

La nouvelle entité commune doit y faire face efficacement dès que possible ; sinon, les bénéfices de la fusion resteront insaisissables.

Les stratégies axées sur la réduction des coûts, l’innovation et la mondialisation nécessitent de la discipline. La discipline doit être ancrée dans l’ADN de l’entreprise.

La culture peut être façonnée si les résultats de la stratégie et les exigences de changement sont clairs.

Souvent, la stratégie n’est pas pleinement mise en œuvre en raison de la confusion sur ce qu’il faut faire, comment gérer les coalitions internes et la politique, et de l’incapacité de la prioriser ou de la soutenir à temps avec des ressources.

La stratégie, les personnes, l'histoire et les politiques fonctionnelles sont des déterminants importants de la culture organisationnelle.. Sur la base de ces déterminants, Nordstrom et l’hôtel Taj Mahal ont d’abord développé une culture du client.

Le credo de Nordstrom est simple et explicite et indique à quel point le vendeur de première ligne est habilité à promettre et à garantir la satisfaction du client.

Conception des structures

Vous aurez souvent observé qu'à mesure que la taille de la famille s'agrandit, des chambres supplémentaires sont ajoutées et d'autres activités sont entreprises pour accueillir les nouveaux arrivants. Sur la base de cette analogie, examinons la croissance d'une organisation avec la même structure avec laquelle elle a démarré.

La structure organisationnelle est l'agencement de différents postes et rôles qui ont été investis de la responsabilité et de l'autorité pour accomplir des tâches. La structure évolue en réponse aux changements externes et à la dynamique changeante du travail au sein de l'organisation.

Vous auriez entendu parler de différentes structures dans vos autres cours.

Un examen de ceux-ci sera utile ici. À travers la structure, l'organisation développe une compétence opérationnelle (structure fonctionnelle), une position concurrentielle (structure divisionnaire), une multifonctionnalité (structure matricielle) ou une compétence d'innovation (structure de projet).

La structure aborde également la question du degré de décentralisation/centralisation et de l’étendue du contrôle. Aucune forme de structure n’est idéale ni une panacée aux difficultés rencontrées lors de la mise en œuvre.

Lors de la mise en œuvre, la question cruciale est la suivante : la structure répond-elle aux exigences de la stratégie proposée ? Selon Hrebiniak (2005), le exigences structurelles des stratégies concurrentielles génériques sont:

Faible coût.
Se concentrer.
Mondial.
Structure fonctionnelle/centralisation.
Structure divisionnaire/décentralisation.
Organisation matricielle.
Forte relation avec le marché et la technologie.Centralisation accrue.
Faible relation avec le marché et la technologie.Décentralisation accrue.
Si l'un est haut et l'autre est bas.Centralisation et décentralisation.

Proctor and Gamble disposait autrefois d'une structure de produits divisionnaire pour desservir adéquatement chacune de ses principales gammes de produits. Il répondait aux exigences alors compétitives de l’organisation.

Cependant, avec une stratégie d'expansion mondiale et de mondialisation dans les marchés émergents soutenue par 127 000 employés et 300 marques dans 180 pays, ses besoins en matière de coordination, de gestion et d'efficacité ne peuvent plus être satisfaits par la même structure.

Il lui fallait développer une structure simple et renforcer à la fois le centre et les nombreux unités de contrôle à travers le monde pour efficacement commercialiser le produit de PNG sur différents segments psychographiques, sociaux et économiques.

La structure actuelle de P&G est illustrée dans la figure ci-dessous.

Stratégie d'entreprise : sens, mise en œuvre, éléments

L'unité de développement du marché est chargée de connaître les consommateurs et détaillants sur chaque marché et intégrer l'innovation de GBU dans les plans d'affaires.

Vous remarquerez que la répartition des produits en deux catégories indique que P&G voit une synergie de distribution marketing et de fabrication entre les produits (sur 300) placés dans chaque unité large.

Fusions et acquisitions, intégration verticale, et l'intégration en aval nécessitent une restructuration organisationnelle pour s'adapter aux nouvelles tâches à accomplir.

La structure crée l’enveloppe dans laquelle ils ont été dotés de ressources. Un changement de structure est difficile à obtenir de la même manière pour tout le monde.

Une structure adaptée à la stratégie est censée conduire à l’efficacité. Outre les quatre structures de base, à savoir les organisations fonctionnelles, divisionnaires, de projet et matricielles, la structure est également déterminée dans le contexte des pratiques commerciales du pays.

Les structures de réseau sont communes avec les Chaebols (en Corée du Sud) ou les Keiretsu (au Japon).

Dans les structures en réseau, les groupes d'organisations indépendantes ont des produits et des marchés différents mais le même contrôle administratif et financier. Les Keiretsu sont des réseaux d'entreprises liées, tandis que les Chaebols sont des entreprises indépendantes.

La Toyota Keiretsu dispose d'un réseau d'organisations telles que Toyota Machine Works, Toyota Body Works, Aichi Steel Works, Nippondenso et Futaba Industrial.

En revanche, les Chaebols de Samsung ont établi des réseaux avec des organisations de l’électronique, de la construction chimique et de l’industrie lourde, pour n’en nommer que quelques-unes.

Le degré de centralisation par rapport à la décentralisation a un impact sur l’exécution de la stratégie. Les coûts associés à la structure (les structures hautes sont chères car elles ont plus de niveaux de direction que les structures plates), l'étendue du mécanisme de coordination et du partage d'informations, et la mesure dans laquelle la responsabilité et l'obligation de rendre compte sont claires.

Gestion de projet

Objectif: Transcender les frontières divisionnelles/fonctionnelles/structurelles.

Alors que les organisations poursuivent une stratégie d'entreprise, il arrive parfois que le travail qu'elles sont censées accomplir soit accompli dans le cadre d'un projet. La NASA a repris la mission L'Homme sur la Lune.

Il était impossible de consacrer le temps et l’énergie à toutes les tâches et activités d’une telle vision dans le cadre de la structure, du budget, de la responsabilité et des compétences existants. C'était la vision d'un pays et une réaffirmation des capacités de l'humanité.

Un projet distinct doté d'un budget, de responsabilités, de crédibilité et d'une structure a été mis en place pour réaliser cette vision.

Dans le même ordre d’idées, les organisations mettent en place des projets pour entreprendre des tâches qui sont impossibles pour l’organisation dans les limites de la configuration actuelle.

Un projet a pour fonction de libérer les ressources de l'organisation de la configuration actuelle pour offrir plus que ce qu'elle fait actuellement.

Par exemple, une organisation poursuit sa croissance sur une plateforme de produits industriels de très haute qualité.

Il a prévu d'introduire Six Sigma et d'obtenir des résultats pour trois divisions critiques qui généreront des revenus qui seront réinvestis dans l'entreprise pour conserver son avance innovante et qualitative.

Une approche de gestion de projet visant à introduire Six Sigma établirait des objectifs clairs, spécifiques et concis pour l'introduction de l'initiative.

Pour lancer l'initiation Six Sigma dans trois divisions, d'abord des équipes inter-divisions doivent être créées, qui prendront en charge la mission, puis des équipes interfonctionnelles en charge des achats externes et internes, de la planification, des opérations, de la livraison, etc. repris.

L'équipe de gestion de projet aide à transcender les lignes horizontales et verticales de l'organisation pour de nouvelles initiatives axées sur la stratégie.

Dans le cas où la stratégie d'une entreprise d'infrastructure l'exige ;

  • construire une nouvelle usine ou développer un port,
  • Ensuite, l'approche de gestion de projet serait développée avant le projet (pour des questions telles que les questions réglementaires et juridiques concernant la propriété foncière, les titres, les autorisations environnementales et la collecte de fonds),
  • projet en cours (développement de la conception, construction, assurance qualité, restructuration des ressources, liens commerciaux), et
  • plan post-projet (accompagnement marketing, gérer les collaborations, surveiller l'atteinte des objectifs de performance).

Pour chacune des trois phases différentes, le pool de compétences et les ressources de l'ensemble de l'organisation seront identifiés, formés et affectés à la tâche.

Le projet peut être orienté vers l'extérieur, comme par exemple l'implantation d'une usine en Afrique à proximité des matières premières et des marchés. L’organisation n’a aucune expérience préalable en Afrique. Il crée une équipe spécialisée composée d’ingénieurs, de juristes, de concepteurs et d’agents de liaison, chacun possédant un ensemble de compétences différentes mais complémentaires.

Ils contribuent à jeter les bases des activités de l’organisation dans un pays inconnu. L'organisation n'aurait pas pu le faire si les gens étaient à leur poste actuel et avec le même ensemble de règles, de réglementations et de responsabilités. Les rituels de travail de l'organisation prendraient trop de temps et pourraient faire échouer les efforts.

D'autre part, les projets axés sur l'interne sont repris pour piloter la mise en place de la qualité ISO14000/ISO15000, six initiatives d'autonomisation du coaching des employés Six Sigma. Le succès du projet conduit à une mise à l'échelle.

À la fois, une organisation peut être impliquée dans des projets à la fois orientés vers l’extérieur et vers l’intérieur.

Les organisations peuvent avoir des compétences en gestion de projet.

Cependant, ils ont du mal à initier une nouvelle culture du changement et apprendre parce que cela signifie démanteler l'ordre ancien.

En l’absence d’une approche de gestion de projet, l’organisation éprouve des difficultés à mettre en œuvre de nouveaux projets, car les activités en cours ont la priorité et les personnes et autres ressources ne sont pas disponibles.

L'approche de gestion de projet induit un sentiment de responsabilité, un sentiment d'urgence, d'importance, de crédibilité et d'appropriation de la tâche.

Une approche de gestion de projet place l'exercice dans un calendrier de réalisation, des étapes importantes et des mesures de contrôle. Cette approche peut aider à économiser du temps et des efforts.

L'introduction de programmes de qualité, de programmes de conformité environnementale et de programmes de diversité est facilitée plus tôt grâce à l'approche de gestion de projet. Le projet permet de tester les idées et l'évolutivité dans l'ensemble de l'organisation sur la base de l'apprentissage.

Programmes et plans

Objectif: Établir de petites unités de contrôle.

Sur le terrain, cela se traduit par une délégation, une responsabilisation et une spécificité des indicateurs clés de performance.

L’intention peut être d’offrir un service et une expérience de qualité. Pourtant, si les politiques de remplacement sont opaques ou exigent que le client se rende au magasin deux ou trois fois, ou si les employés ne sont pas formés à la courtoisie et au traitement des commandes, alors l'intention ne se réalise pas.

La figure ci-dessous montre l'interdépendance entre la facturation, la sélection des marchandises, l'affichage et les politiques visant à répondre aux besoins du client. L’ensemble de l’objectif de satisfaction client n’est pas pleinement atteint si l’un d’entre eux est faible.

interdépendance entre la facturation, la sélection des marchandises, l'affichage et les politiques pour répondre aux besoins du client

Une équipe de gestionnaires interfonctionnels développe des programmes sous la direction/supervision de membres de la haute direction désignés ou même du PDG.

Ils examinent la stratégie globale en la traduisant en responsabilités/échéanciers/résultats/ressources/budgets spécifiques et en suivi.

Lorsque les programmes sont mal élaborés ou mis en œuvre de manière inefficace, les résultats stratégiques souhaités ne sont pas atteints.

Les programmes aux niveaux fonctionnels les plus bas sont issus de la hiérarchie stratégique-corporative, compétitive et fonctionnelle. Les programmes sont détaillés dans des mesures telles que les flux de trésorerie et ainsi de suite.

Suite au changement d'orientation stratégique, ces mesures sont également redéfinies pour conduire à la rentabilité après que les changements de stratégie aient été apportés.

La figure ci-dessous montre à la fois la relation entre les programmes et la stratégie ainsi que les changements après le changement de stratégie.

relation entre les programmes et la stratégie ainsi que les changements consécutifs au changement de stratégie

Aux niveaux fonctionnels, une grande interdépendance entre les différentes activités est nécessaire. C’est ici qu’une communication spécifique et détaillée sur les tâches, les ressources, les résultats et les liens très importants avec la stratégie est nécessaire.

Des procédures opérationnelles standard, des indicateurs de performance clés interdépendants, des manuels de travail, des accords départementaux, des interactions en face-à-face et des réunions interministérielles sont utilisés pour développer la coordination.

Sans de tels mécanismes, il y a confusion et perte de coordination. Des contradictions inhérentes entre l’intention, la stratégie et les plans peuvent conduire à des erreurs stratégiques évitables.

Dans l’encadré ci-dessous, la situation du secteur indien de la vente au détail organisée est examinée. Le secteur du commerce de détail a bénéficié d'un environnement extérieur favorable.

L’expansion du secteur de la vente au détail, avec des stratégies bien conçues, aurait pu conduire à un scénario différent en matière d’emploi et de croissance.

Cependant, l'hypothèse selon laquelle le client attend juste que le commerce de détail organisé ouvre ses portes et que la seule préoccupation des détaillants soit l'immobilier et le financement à long terme les a conduit à passer à côté de l'aspect vital de la centralisation du client, que ce soit au niveau du prix ou de la sélection des marchandises.

En conséquence, le commerce de détail organisé s’est effondré. Outre le manque de prospective stratégique, ce qui l’a durement frappé a été l’incapacité d’élaborer des plans bien pensés.

La politique de l'entreprise était le mantra plutôt que la politique du client, comme le montre l'exemple ci-dessous.

En Inde, le secteur de la vente au détail était considéré comme un secteur prometteur, porteur de promesses de croissance et d’emploi. Le scénario de croissance a été contrecarré en partie parce que les chaînes de vente au détail n’ont pas réussi à proposer une sélection de marchandises, des niveaux de prix et des attributs de service adéquats.

La première des chaînes de vente au détail fonctionnait avec l’état d’esprit d’un propriétaire de magasin plutôt que d’un détaillant organisé. Cela les a amenés à ignorer les besoins du client en matière de confort, de sélection et de service.

La plupart d’entre eux ont fait des compromis sur la qualité pour proposer des produits moins chers, en partant du principe que les clients choisiront entre qualité et commodité d’achat.

Les clients voulaient une bonne qualité à des prix abordables, ainsi qu'une expérience d'achat.

Le secteur non organisé, avec ses nombreux magasins familiaux et ses magasins spécialisés, répondait 50 pour cent du temps aux aspirations en matière de prix et de qualité.

Le commerce de détail organisé devait correspondre à la qualité offerte par les magasins existants et en outre créer une valeur sur le terrain supérieure à l'expérience précédente.

Les investisseurs étaient optimistes quant à l’expansion du commerce de détail et le financement du PE était disponible. Ils se sont développés à la hâte sans obtenir le bon mélange de qualité, d’expérience et de prix.

Les magasins de détail organisés n’ont pas pu développer des emballages conviviaux (choix d’emballages plus petits pour les produits d’épicerie ou politiques d’échange de vêtements ou de produits électroniques, ce que pourraient faire leurs concurrents dans les petits magasins), ni une bonne combinaison de marchandises ou des politiques d’échange adaptées aux clients.

L'idée selon laquelle « ça ne marchera pas ici » les a empêchés d'innover et le commerce de détail organisé n'a pas pu décoller comme prévu.

La plupart des détaillants organisés ne parviennent pas à offrir au client la bonne combinaison de prix, d’ambiance, d’expérience et de qualité. L’industrie a connu des fusions, des rachats, des ventes et des liquidations en quelques années.

L’incapacité de résoudre les contradictions entre le choix d’une croissance rapide et celui d’une combinaison adéquate a conduit de nombreux détaillants indiens à fermer boutique. L’industrie n’a pas pu élaborer une stratégie optimale ni élaborer de bons plans d’action pour sa mise en œuvre.

Trop de procédures introspectives ont rendu les organisations bureaucratiques plutôt que centrées sur le client.

En revanche, Nordstrom permet aux employés du magasin de proposer des accords d'échange. L'employé se sent responsabilisé et le client n'a pas à s'adresser à de nombreuses personnes pour un échange ou un remboursement. Les autres normes de service de Nordstrom sont exigeantes et ne conduisent pas facilement au mécontentement des clients.

Nordstrom soutiendrait sa politique d'autonomisation des vendeurs avec la formation requise sur les produits, le credo de l'entreprise, les compétences en communication et l'étiquette.

L'initiative de formation doit être soutenue par un budget. Le budget couvre les coûts de formation et, si des embauches s'avéraient nécessaires, il respecte les prévisions budgétaires.

Prenons le deuxième exemple où le décalage entre l'intention et les plans sur le terrain conduit au mécontentement des citoyens.

Dans les pays asiatiques, les organisations civiques ont tendance à construire des équipements sans pourvoir à leurs besoins. fonctionnement et gestion.

Plus tard, aucun budget n'est disponible pour les réparations, les remplacements ou les mises à niveau. Ici, ce n’est pas le manque de prévoyance mais une mauvaise budgétisation qui rend les représentants impopulaires auprès des électeurs.

Glueck (1988) propose cinq raisons pour lesquelles des plans et des programmes sont nécessaires. Ils sont développés pour garantir les éléments suivants :

  1. Toutes les parties d'une organisation mettent en œuvre des décisions stratégiques.
  2. Une base est disponible pour contrôler les activités dans les différents domaines fonctionnels d’affaires.
  3. Le temps consacré par les responsables fonctionnels à la prise de décision est réduit car les plans montrent clairement ce qui doit être fait et les politiques fournissent le cadre discrétionnaire pour les décisions.
  4. Des situations similaires se produisant dans différents domaines fonctionnels sont traitées de manière cohérente par les responsables fonctionnels.

La coordination entre les différentes fonctions a lieu lorsque cela est nécessaire.

Responsabilité sociale et stratégie d'entreprise

Les organisations sont des institutions au sein de la société. Ils ont pris des proportions énormes et consomment presque toutes les ressources que la planète a à offrir.

Au cours des 30 dernières années, la responsabilité des organisations commerciales modernes envers la société a suscité une préoccupation croissante.

Pourquoi les entreprises devraient-elles assumer une responsabilité sociale est une question souvent posée. La réponse réside dans la taille, l’influence et les ressources que les organisations ont acquises au cours des 150 dernières années.

Sans aucun doute, l’activité principale était de réaliser des bénéfices ; en même temps, la prudence exige qu'ils agissent de manière responsable envers la société au sein de laquelle ils évoluent.

Les préoccupations sociales ont évolué au fil du temps et les organisations ont réagi en choisissant d’être plus proactives que réactives.

Auparavant, les préoccupations sociales étaient séparées du processus décisionnel principal et n'étaient pas intégrées à l'orientation stratégique de l'organisation.

Pour les organisations modernes, le choix ne porte pas tant sur ce qu'il faut faire ou ne pas faire, mais plutôt sur la manière et dans quelle mesure les préoccupations légitimes de la société doivent être intégrées dans la prise de décision stratégique.

Responsabilité sociale des entreprises implique un engagement des organisations à être volontairement réactives sur les plans éthique, économique, social et écologique.

Cela va au-delà de la conformité réglementaire, et les mesures prises vont donc au-delà des exigences de conformité. Le respect volontaire de la responsabilité sociale et écologique des des entreprises s’appelle la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE).).

Conclusion

La phase de mise en œuvre actionne la formulation de la stratégie. Une mise en œuvre peut être initiée avec la phase de formulation mais en est distincte. La phase de mise en œuvre nécessite un ensemble de compétences différent. Il se concentre sur une solution.

Les projets de structure, de culture, de leadership et de plan de ressources sont quelques-uns des éléments qui affectent la mise en œuvre et sont également impactés par la mise en œuvre.

Les plans et programmes constituent les liens entre la stratégie d'entreprise au niveau de l'entreprise et les unités fonctionnelles de l'organisation. Les plans sont basés sur des objectifs réalisables, progressivement transformer l’organisation vers une orientation stratégique.

La technologie de l’information joue également un rôle important dans la détermination de l’efficience et de l’efficacité de la mise en œuvre.