Stratégie d'alliance stratégique : accords commerciaux de coopération

Stratégie d'alliance stratégique : accords commerciaux de coopération

Les alliances stratégiques sont des accords de coopération entre deux ou plusieurs entreprises visant à s'entraider dans des activités commerciales pour des bénéfices mutuels.

Les alliés stratégiques (c'est-à-dire les entreprises partenaires) n'ont pas de liens de propriété formels. Ils travaillent plutôt en coopération dans le cadre d’un accord. Les alliances stratégiques sont formées par les entreprises pour obtenir des résultats gagnant-gagnant (aucune des parties ne perd ; au contraire, toutes y gagnent).

Les alliances stratégiques créent un terrain propice pour que les alliés puissent mener des recherches conjointes, partager des technologies et améliorer leurs produits.

Ils coopèrent au développement technologique, au partage d'informations sur la R&D, au développement de nouveaux produits qui se complètent sur le marché et à la création de réseaux de revendeurs et de distributeurs pour gérer leurs produits respectifs.

Des exemples d'alliances stratégiques incluent HP et Intel, Microsoft, AT&T et UPS ; Merck et J&J ; IBM et Dell ; Pfizer et Warner-Lambert.

Les alliances stratégiques sont également appelées partenariats stratégiques. Une alliance stratégique est un accord de collaboration entre deux ou plusieurs entreprises. Cela n’implique pas la création d’une nouvelle entité organisationnelle. Les partenaires des alliances stratégiques n'ont pas de liens de propriété formels comme un coentreprise.

Le succès des alliances stratégiques dépend principalement d’une coopération efficace entre les partenaires et d’une adaptation réussie au changement.

L’accord de collaboration doit aboutir à des résultats gagnant-gagnant pour tous les partenaires afin d’assurer le succès final. Le japonais Toyota a développé un réseau d'alliances avec ses fournisseurs de pièces et composants.

Aux États-Unis, General Electric Company a formé plus de 100 alliances stratégiques, IBM plus de 400 et Oracle plus de 15 000.

En moyenne, chaque grande entreprise américaine a conclu une trentaine d’alliances. Les géants de la technologie de téléphonie mobile tels que Nokia, Motorola et Erickson ont développé des alliances stratégiques pour maintenir le marché mondial.

Qu’est-ce que l’Alliance Stratégique ?

Des alliances stratégiques sont possibles entre deux organisations et peuvent l'être entre des organisations appartenant à la même industrie, différentes mais alliées. les industries, ou différentes industries.

Selon Thompson et Strickland, « ces dernières années, les partenariats/alliances stratégiques ont remplacé les coentreprises comme mécanisme privilégié pour unir les forces afin de poursuivre des opportunités de diversification stratégiquement importantes, car elles peuvent plus facilement accueillir plusieurs partenaires ; puis une coentreprise formelle.

Selon Yoshino et Rangan (1995), les traits caractéristiques d’une alliance sont :

  • Deux ou plusieurs organisations s'unissent pour poursuivre un ensemble d'objectifs convenus mais restent indépendantes après l'alliance.
  • Les entreprises partenaires partagent les bénéfices de l'alliance et le contrôle de l'exécution des tâches assignées.
  • Les partenaires contribuent de manière continue dans certains des autres domaines clés, tels que développement de produits technologiques.

Également connue sous le nom de partenariat stratégique, une alliance stratégique est un accord de collaboration entre deux ou plusieurs organisations.

Il s'agit d'un accord de coopération sans participation entre deux ou plusieurs entreprises pour : promouvoir leur avantage concurrentiel commun.

Une alliance stratégique est formée pour s’entraider dans les fonctions organisationnelles ou commerciales pour des bénéfices mutuels. Cela n’implique pas la création d’une nouvelle entité organisationnelle.

Les partenaires des alliances stratégiques n'ont pas de liens de propriété formels comme une coentreprise. Les partenaires travaillent plutôt en coopération dans le cadre d'un accord. L’accord de collaboration doit aboutir à des résultats gagnant-gagnant pour tous les partenaires afin d’assurer le succès final.

Aucune des parties ne perd ; au contraire, tous y gagnent.

Les alliances stratégiques créent un terrain propice pour que les alliés puissent mener des recherches conjointes, partager des technologies et améliorer leurs produits.

Ils coopèrent au développement technologique, au partage d'informations sur la R&D, au développement de nouveaux produits qui se complètent sur le marché et à la création de réseaux de revendeurs et de distributeurs pour gérer leurs produits respectifs.

Des exemples d'alliances stratégiques incluent HP et Intel, Microsoft, AT&T et UPS ; Merck et J&J ; IBM et Dell ; Pfizer et Warner-Lambert.

Le japonais Toyota a développé un réseau de plus de 34 000 alliances avec ses fournisseurs de pièces et composants. Aux États-Unis, General Electric Company a formé plus de 100 alliances stratégiques, IBM plus de 400 et Oracle plus de 15 000.

En moyenne, chaque grande entreprise américaine a conclu une trentaine d’alliances. Les géants de la technologie de téléphonie mobile tels que Nokia, Motorola et Ericsson ont développé des alliances stratégiques pour conserver leur leadership sur le marché mondial.

Pourquoi les organisations utilisent-elles la stratégie d’alliance stratégique ?

Les entreprises concluent des alliances stratégiques pour de nombreuses raisons. Ils peuvent obtenir divers avantages s’ils coopèrent à l’intérieur ou à l’extérieur des frontières nationales.

Les principales raisons justifiant les alliances stratégiques, à l’intérieur et à l’extérieur d’un pays, sont les suivantes :

Au sein des frontières nationales, les organisations utilisent des alliances stratégiques :

  1. Pour éviter à une entreprise un processus plus coûteux de renforcement de ses capacités pour accéder à de nouvelles opportunités.
  2. Améliorer considérablement la compétitivité.
  3. Collaborer sur la technologie ou le développement d’un nouveau produit.
  4. Combler les déficits de leur expertise technique et manufacturière.
  5. Acquérir de nouvelles compétences.
  6. Améliorer l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement.
  7. Réaliser des économies d’échelle dans la production et la distribution.
  8. Améliorer l’accès au marché grâce à des accords de commercialisation conjoints.
  9. Ouvrir des opportunités élargies dans l’industrie grâce à la collaboration avec des partenaires.

Les organisations utilisent une alliance stratégique sur les marchés internationaux ;

  1. Construire une présence sur les marchés étrangers.
  2. Capitaliser sur la révolution technologique et de l’ère de l’information grâce à des partenariats collaboratifs avec d’autres entreprises solides.
  3. Rassembler des compétences, des ressources, une expertise technologique et des capacités compétitives plus diversifiées qu’une entreprise ne peut rassembler seule.
  4. Pour accéder à la technologie et à l’expertise de manière rentable.
  5. Regrouper les compétences et les ressources des comtés qui sont plus précieuses dans un effort commun que lorsque les départements sont séparés.
  6. Acquérir des ressources ou des capacités précieuses grâce à des alliances qu’une entreprise ne pourrait autrement pas obtenir seule.
  7. Acquérir des « connaissances privilégiées » sur des marchés et des cultures inconnus dans des pays étrangers.
  8. Pour accéder à des compétences précieuses (telles que les compétences en matière de fabrication, de création de mode, de conception de logiciels) qui sont concentrées dans des pays particuliers (par exemple, l'Italie est célèbre pour ses compétences en matière de création de mode et le Japon a une excellente réputation pour ses compétences en matière de fabrication efficace).

Pourquoi les alliances stratégiques échouent-elles parfois ?

Une étude réalisée aux États-Unis a révélé qu’environ deux tiers des alliances stratégiques n’ont pas abouti.

Les principales raisons des alliances instables sont les suivantes :

  • L'incapacité des partenaires à travailler ensemble.
  • Échec ou retard dans la réponse et l’adaptation aux changements dans le environnement interne et externe.
  • Manque de volonté des partenaires de renégocier les termes et conditions des alliances.
  • Incapacité des partenaires à valoriser les compétences et les ressources que chaque partenaire apporte aux alliances.
  • L'échec ou la réticence des partenaires à négocier davantage si les circonstances l'exigent.
  • La rivalité entre partenaires sur le marché.
  • L'incapacité des partenaires à garantir des résultats gagnant-gagnant des accords de coopération.

Conclusion

Les alliances stratégiques se maintiendront si les partenaires s'engagent sérieusement et de manière continue, s'ils apprennent mutuellement et collaborent étroitement.

En outre, une forte dépendance à l’égard de l’alliance pour les compétences et capacités essentielles peut s’avérer fatale pour une entreprise. Chaque entreprise doit développer sa propre expertise pour atteindre le leadership sur son marché. La gestion des alliances est difficile.

Des résultats flous, des conflits d’ego et de culture, une définition et une perception floues de la relation d’alliance sont les raisons pour lesquelles les alliances tournent mal. Si elles sont bien gérées, les alliances peuvent conduire à la création d’un avantage concurrentiel, à l’atténuation des risques et au blocage des menaces concurrentielles.

Dans une coentreprise, la reprise et l'acquisition de l'organisation ne conservent pas son identité. Si l’organisation souhaite conserver son identité tout en ayant un partenariat, alors l’alliance stratégique est la solution.