Amélioration continue : outils, processus, importances

Qu’est-ce que l’amélioration continue ?

L'amélioration continue est une approche stratégique qui vise à atteindre l'excellence opérationnelle en améliorant systématiquement les processus, les produits et les services.

Cette philosophie implique d’apporter des améliorations progressives au fil du temps plutôt que de procéder à des changements majeurs ponctuels. La conviction sous-jacente est qu’il y a toujours place à l’amélioration, quelle que soit la performance actuelle d’un processus ou d’un système.

L'amélioration continue est essentielle pour fournir des produits et services de qualité aux clients. Au Japon, elle est connue sous le nom d’approche Kaizen.

Les organisations axées sur la qualité totale améliorent continuellement leurs processus, produits et services, ainsi que leurs collaborateurs grâce à la formation. Ils s’améliorent de jour en jour, de mois en mois, au fil des années, voire des décennies. C’est l’effet cumulé de centaines ou de milliers de petites améliorations qui crée des changements spectaculaires dans les performances.

Grâce à l'amélioration continue, une organisation peut facilement changer les processus, la culture et le comportement au sein de l'organisation. Tous les Quality Awards exigent une amélioration continue de tous les processus.

Outils pour l’amélioration continue

L’amélioration continue est une stratégie essentielle pour atteindre l’excellence opérationnelle, et tirer parti des bons outils est crucial pour sa mise en œuvre réussie.

Parmi les outils les plus efficaces pour l'amélioration continue figurent l'analyse comparative, les cartes de contrôle, les diagrammes de Pareto, les diagrammes de séquences, les diagrammes en arête de poisson (diagrammes d'Ishikawa), les feuilles de contrôle, les histogrammes et les organigrammes.

L'analyse comparative constitue la pierre angulaire, permettant aux organisations de comparer leurs processus et leurs performances à ceux des leaders du secteur afin d'identifier les domaines à améliorer. Il s’agit d’un processus structuré en trois phases : préparation, exécution et post-exécution, garantissant une approche globale d’amélioration.

Les cartes de contrôle jouent un rôle déterminant dans la surveillance de la stabilité du processus dans le temps, en distinguant les variations normales et anormales.

Les diagrammes de Pareto, basés sur le principe de Pareto, aident à concentrer les efforts sur les « quelques causes vitales » qui contribuent à la majorité des problèmes, facilitant ainsi une résolution efficace des problèmes. Les graphiques d'exécution offrent un moyen simple de visualiser les tendances des données au fil du temps, améliorant ainsi la compréhension des performances des processus.

Les diagrammes en arête de poisson fournissent une méthode systématique d'analyse des causes profondes, identifiant les facteurs sous-jacents contribuant aux variations du processus. Les fiches de contrôle permettent une collecte de données structurée, essentielle pour une analyse ultérieure.

Les histogrammes visualisent la distribution des données, facilitant ainsi l'évaluation de la variabilité des processus. Enfin, les organigrammes décrivent les étapes du processus, mettant en évidence les inefficacités et les domaines à améliorer.

Collectivement, ces outils forment un cadre solide pour les organisations engagées dans une amélioration continue, favorisant l'amélioration de la qualité, de l'efficacité et de la satisfaction client.

  1. Analyse comparative
  2. Carte de contrôle
  3. Diagramme de Pareto
  4. Graphique d'exécution
  5. Diagramme en arête de poisson/Diagramme d'Ishikawa
  6. Feuille de contrôle
  7. Histogramme (distribution de fréquence)
  8. Organigramme

Analyse comparative

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Une organisation engagée envers la qualité doit compléter ses performances par des analyses comparatives pour comparer ses fonctions avec des fonctions similaires dans d'autres organisations. Ce processus garantit que l'organisation s'améliore continuellement et peut répondre en conséquence aux exigences des clients.

L'analyse comparative est le processus consistant à comprendre sa pratique et ses performances, à les comparer à des concurrents ou à des entreprises de premier ordre, à apprendre comment ils pratiquent et fonctionnent, et à utiliser ces informations pour améliorer leur pratique et leurs performances.

Il s’agit d’un mécanisme de changement efficace et d’un outil précieux d’amélioration continue.

L’analyse comparative peut alimenter la créativité et fournir un stimulus permettant aux opérations de mieux comprendre comment elles doivent servir leurs clients. Pour effectuer une analyse comparative, les entreprises doivent connaître leur situation et identifier quoi et qui évaluer.

Pour utiliser efficacement l’analyse comparative, l’entreprise doit disposer de suffisamment d’informations provenant de ses concurrents ou des meilleures organisations de sa catégorie. Ainsi, une analyse comparative peut être effectuée.

Selon Hun, l'analyse comparative est le processus consistant à :

  1. déterminer quoi comparer,
  2. découvrir quelle est la référence ;
  3. déterminer comment cela est réalisé, et
  4. décider d'apporter des changements ou des améliorations aux pratiques de sa propre organisation pour atteindre ou dépasser l'objectif de référence.

« L’analyse comparative peut être réalisée en recherchant des entreprises susceptibles de remplir extrêmement bien une fonction, quelle que soit leur taille. » Cela peut impliquer d’examiner :

  1. Opérations internes,
  2. les procédures du concurrent,
  3. méthodes utilisées par d’autres entreprises qui remplissent la même fonction dans des secteurs différents ».

Carte de contrôle

Il est essentiel de comprendre la tendance ou les performances d’un processus. Afin de suivre les tendances ou les performances d'un processus, vous pouvez construire un graphique linéaire, souvent appelé carte de contrôle.

Une carte de contrôle est un outil statistique qui aide les gestionnaires à faire la distinction entre les processus sous contrôle et les processus hors contrôle. C'est un outil graphique utile pour surveiller les activités d'un processus en cours. Les données d'exploitation sont collectées à partir d'un processus en cours et tracées sur un graphique.

Les limites de contrôle indiquées dans le graphique fournissent une plage pour les opérations normales. Une carte de contrôle comporte une ligne centrale, une limite de contrôle inférieure et une limite de contrôle supérieure. Tous ces éléments sont calculés à partir d’informations sur la distribution d’échantillonnage.

D'un simple coup d'œil sur le graphique, vous pouvez voir si les opérations du processus se situent dans les limites de contrôle.

L'axe vertical d'une carte de contrôle représente les unités de mesure utilisées pour surveiller les performances. L'axe horizontal représente l'intervalle de temps pour prendre les mesures. Les limites de contrôle sont estimées en déterminant la moyenne et l'écart type.

Généralement, la limite de contrôle supérieure est la moyenne plus 3 écarts types, et la limite de contrôle inférieure est la moyenne moins 3 écarts types. Après avoir entré les points de données sur le graphique, vous devez tracer une ligne reliant les points de données. Vous trouverez ci-dessous un spécimen de carte de contrôle.

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Qu'une carte de contrôle soit construite sur la base d'attributs ou de variables, dans chaque cas, une caractéristique de qualité particulière est mesurée puis examinée.

Les variables sont les caractéristiques de qualité d'un produit pour lesquelles des valeurs numériques peuvent être obtenues, telles que la longueur moyenne, la résistance moyenne, la durée de service moyenne, etc.

Les attributs sont des caractéristiques de qualité telles que la proportion d'articles non conformes, le nombre de non-conformités dans une unité et le nombre de défauts par unité. Les cartes de contrôle peuvent être utilisées pour évaluer les enregistrements passés liés à un processus afin de voir si le processus a été sous contrôle statistique.

Ils peuvent également être utilisés pour évaluer l'état actuel d'un processus afin de maintenir un état de contrôle statistique pendant le fonctionnement du processus. En utilisant des cartes de contrôle, nous pouvons obtenir un signal en temps réel et, sur cette base, nous pouvons maintenir un état existant de stabilité du processus.

Les cartes de contrôle peuvent en outre être utilisées pour prédire l'état futur d'un processus sur la base des données collectées tracées sur les cartes.

Lorsque les gestionnaires utilisent des cartes de contrôle pour le contrôle qualité, ils en bénéficient de plusieurs manières :

  • Les gestionnaires peuvent comprendre quand quelque chose ne va pas et, en conséquence, ils peuvent prendre des mesures correctives.
  • Le tableau aide à identifier les causes des problèmes et les gestionnaires peuvent déterminer le type approprié de mesures correctives nécessaires à la solution des problèmes.
  • Lorsque le graphique montre que le processus est normal en termes de variabilité, les gestionnaires peuvent décider de laisser le processus tranquille sans aucune action corrective.
  • Les gestionnaires peuvent estimer la capacité du processus lorsque le graphique montre que le processus est sous contrôle statistique. La connaissance de la capacité des processus est utile pour concevoir des produits et des processus.
  • Les gestionnaires peuvent disposer d’informations utiles de la carte de contrôle qu’ils peuvent utiliser pour l’amélioration de la qualité.

Diagramme de Pareto

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« Un grand pourcentage des résultats est causé par un petit pourcentage des causes » — telle est l’essence de l’analyse de Pareto. Cela nous enseigne que puisque quelques problèmes mineurs mais vitaux entraînent de grands résultats, se concentrer sur ces problèmes apporterait un plus grand succès.

Le diagramme de Pareto doit son origine à Alfredo Pareto, un économiste italien. Ses études sur la répartition de la richesse en Europe entre 1848 et 1923 ont révélé que la richesse était concentrée entre quelques personnes – « il y avait quelques personnes avec beaucoup d’argent et beaucoup de gens avec peu d’argent ».

Les découvertes d'Alfred Pareto l'ont incité à formuler le « principe de Pareto », qui postule que la majorité des richesses est détenue par un segment disproportionnellement restreint de la population.

Joseph Juran, l'un des gourous très convoités de la TQM, estimait que le principe de Pareto pouvait être appliqué universellement à de nombreux domaines, y compris l'amélioration de la qualité. Juran était d'avis que les « types de défauts » ou les domaines problématiques dans toute organisation – fabrication ou service – pourraient suivre un modèle de répartition similaire.

Tous les problèmes ne surviennent pas fréquemment, sauf quelques-uns. Ceux-ci sont connus sous le nom de « quelques-uns vitaux » et les autres, qui se produisent rarement, sont qualifiés de « plusieurs insignifiants ». Le principe de Pareto est également cohérent avec la règle des 80/20. La règle stipule que « 80% des problèmes/défauts sont créés par 20% des causes ».

Basés sur cette règle, les diagrammes de Pareto sont utilisés pour identifier les attentions les plus critiques de la part du management.

Ainsi, la direction peut rapidement détecter les problèmes majeurs, prendre les mesures appropriées pour résoudre les problèmes et ainsi contribuer de manière efficace et efficiente à l'amélioration de la qualité des produits ou des services.

Les problèmes (non-conformités ou défauts) sont classés, dans des diagrammes de Pareto, par ordre décroissant (ou ordre d'importance). Sous forme de graphique, les classifications des données (par exemple, réclamations, problèmes, causes, types de non-conformités) sont disposées de gauche à droite sur l'axe horizontal.

Les problèmes (ou les classifications de données) considérés comme essentiels sont placés à gauche et les problèmes triviaux à droite.

L'axe vertical représente la fréquence ou la dénomination monétaire. Les données présentées de cette manière créent un impact visuel et fournissent une vue graphique des problèmes importants qui méritent une attention particulière.

Ainsi, les diagrammes de Pareto aident la direction à poursuivre la gestion par exception (MBE).

En outre, la direction peut allouer des ressources limitées à la résolution de problèmes critiques spécifiquement identifiés.

Étant donné que les diagrammes de Pareto peuvent être utilisés pour identifier les problèmes et mesurer les progrès, ils sont considérés comme de puissants outils d’amélioration de la qualité.

En outre, ils peuvent contribuer à cristalliser la réflexion sur les priorités, c’est-à-dire à éliminer le problème qui apportera le plus de bénéfices.

Étapes impliquées dans la construction du diagramme de Pareto

Étape 1 : Décidez de la méthode de classification des données.

Cette étape implique la détermination du système de données. Les données peuvent être classées selon plusieurs bases telles que le type de problème, le type de non-conformité, le type de cause, etc.

Étape 2 : Déterminer la base de classement des caractéristiques.

Cela peut être en termes de valeurs monétaires ou de fréquence d’occurrence, ou les deux.

Étape 3 : Collectez les données.

Les données doivent être collectées pendant un intervalle de temps approprié. Alternativement, des données historiques peuvent être utilisées.

Étape 4 : Classez les catégories de données.

Le classement doit être effectué de préférence du plus important au moins important (ou du plus grand au plus petit).

Étape 5 : Calculez la fréquence cumulée des catégories de données dans l’ordre choisi.

Étape 6 : Construisez le diagramme.

La dernière étape consiste à tracer un graphique à barres, qui montre l'importance relative de chaque domaine problématique par ordre décroissant. La prochaine chose à faire à ce stade est d'identifier les « quelques personnes vitales » afin que la direction puisse prendre des mesures immédiates pour améliorer la qualité.

Un exemple de diagramme de Pareto                                                

Des données sont recueillies concernant les types de non-conformité dans une usine textile. Le tableau ci-dessous répertorie les domaines problématiques, ainsi que le pourcentage d’occurrence de chacun et le coût annuel associé. La direction souhaite se concentrer sur les problèmes qui représentent au moins 80% des occurrences.

Les quatre domaines problématiques les plus importants sont la qualité médiocre du coton, un mauvais réglage de la tension, une formation inadéquate des opérateurs et des problèmes de stockage des balles ; ils sont responsables du 84% des non-conformités.

Ensemble, ils coûtent à l’entreprise $31 000 par an ; cela implique que leur suppression entraînerait une économie du même montant.

Le tableau ci-dessous montre également les pourcentages cumulés d’occurrence pour les différentes zones problématiques. Un diagramme de Pareto, construit avec les données du tableau ci-dessous, est présenté dans la figure ci-dessus. La direction doit absolument s’attaquer en premier au problème de la qualité médiocre du coton (problème de type A).

L'élimination de ce problème entraînera des économies d'environ $20 000, soit plus que pour tout autre problème répertorié. Les diagrammes de Pareto peuvent aider à cristalliser la réflexion sur les priorités, c'est-à-dire à éliminer le problème qui apportera le plus d'avantages (dans ce cas, des économies de coûts).

Les diagrammes de Pareto sont également utilisés pour comparer les conditions du processus (en termes de causes du problème ou de non-conformités) avant et après que des mesures soient prises pour améliorer le processus.

Par exemple, après une enquête approfondie sur les domaines problématiques du tableau ci-dessous, la direction prendrait des mesures correctives. Ils pourraient par la suite souhaiter déterminer s’il y a réellement une réduction des produits non conformes.

Type de problèmeDescriptionPourcentage d'occurrenceCoût annuel
(dans $1000)
% cumulatif d’occurrence
UNQualité médiocre du coton402040
BMauvais réglage de la tension20660
CFormation insuffisante des opérateurs14374
DProblème de stockage des balles10284
EBaisse de pression hydraulique dans la presse8292
FCouteau pas tranchant51.597
gColorant à utiliser en couleur non adéquate31.8100

Les avantages du diagramme de Pareto sont facilement perceptibles. De toute évidence, l’amélioration de la qualité de quelques éléments vitaux a entraîné des bénéfices plus importants que l’amélioration de quelques éléments insignifiants.

Par exemple, si les catégories de problèmes A et B ont été éliminées, cela entraînera des économies de $26 000 (pour A seul, les économies sont de $20 000), ce qui est bien supérieur à une amélioration proportionnelle similaire des autres catégories de problèmes.

Il est également évident qu'une fois le premier problème important résolu, vient ensuite le tour du problème suivant, et le processus se poursuit jusqu'à ce que le problème concerné ne semble pas constituer une menace sérieuse pour la qualité. Ainsi, le diagramme de Pareto prend la forme d’un processus sans fin.

Graphique d'exécution

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Un graphique d'exécution est préparé pour montrer le tracé des données liées à la qualité en fonction du temps. Les données sont tracées cpoint par point dans l'ordre dans lequel ils ont été obtenus ».

Un diagramme d'exécution représente ainsi la tendance générale et le degré de variabilité du processus. On peut avoir une certaine idée des conditions opératoires du procédé. Ainsi, les Run Charts fournissent un aperçu du processus de production/service.

Diagramme en arête de poisson/Diagramme d'Ishikawa

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Développés par Kaoru Ishikawa, un expert japonais en qualité, en 1943, les diagrammes en arête de poisson permettent d'identifier les différentes causes liées à un problème ou à un effet. Ils établissent une relation entre un effet et sa cause. C'est pourquoi ils sont également connus sous le nom de diagrammes de causes et d'effets.

À partir des causes identifiées, la direction peut déterminer celles qui ont le plus grand effet. La direction peut également identifier les raisons pour lesquelles un processus devient incontrôlable. Les diagrammes en arête de poisson (diagrammes de cause à effet) sont utiles pour :

  • Analyser les conditions réelles dans le but d'améliorer la qualité des produits ou des services, d'utiliser plus efficacement les ressources et de réduire les coûts.
  • Éliminez les conditions provoquant des non-conformités et des plaintes des clients.
  • Standardiser les opérations existantes et proposées.
  • Éduquer et former le personnel aux activités de prise de décision et d’actions correctives.

Étapes de la construction d'un diagramme en arête de poisson :

Étape 1 : Sélectionnez un « effet » qui doit être étudié pour identifier les « causes ». Une caractéristique de qualité, par exemple, peut-être un effet.

Étape 2 : Identifier les causes par rapport à l'effet (ou problème de qualité).

Les causes majeures sont d'abord identifiées, puis les sous-causes (causes mineures) de chaque cause majeure sont déterminées.

Par exemple, l'une des principales causes d'un effet est « l'opérateur ». Les causes mineures pour l'opérateur peuvent être l'éducation, l'expérience, la formation et les compétences. Les causes mineures sont difficiles à identifier. C'est pourquoi les membres de l'équipe organisent fréquemment des séances de brainstorming.

Tous les membres participent et génèrent des idées dans un échange d’informations libre. Tous les membres de l’équipe ont la possibilité d’utiliser leur capacité de réflexion créative.

Étape 3 : utilisez un morceau de papier et placez « l'effet » sur le côté droit du papier.

Ensuite, placez les causes majeures, ainsi que les causes mineures, sur le côté gauche du diagramme.

Une fois le diagramme terminé, évaluez-le généralement lors d'une session avec un membre de l'équipe pour identifier les causes les plus probables.

Une fois les causes déterminées, la tâche suivante consiste à développer des solutions/interventions appropriées. Les interventions sont mises en place pour éliminer les causes et améliorer le processus.

Feuille de contrôle

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Les caractéristiques des produits/services liées à la qualité sont enregistrées dans des listes de contrôle. Les caractéristiques du produit sont susceptibles de varier en fonction de la nature du produit. Quelques exemples sont la longueur, la largeur, le poids, la hauteur, le diamètre, la douceur, etc.

L'objectif principal de l'utilisation des feuilles de contrôle est de permettre aux utilisateurs de collecter et d'organiser les données de manière systématique afin que le traitement et l'analyse des données deviennent efficaces. Les données contenues dans une feuille de contrôle peuvent être utilisées pour construire différents types de cartes de contrôle, d'histogrammes et de diagrammes de Pareto.

Différents types de données dans une organisation peuvent être collectées à l'aide de feuilles de contrôle, telles que des informations sur les processus, les produits, les coûts, les clients, les employés, la paperasse, les ventes, le personnel, les affaires administratives, les fournisseurs, etc. Il convient de noter que les données invisibles ne peuvent pas être collectées. étudié à l’aide de fiches de contrôle.

Les données invisibles incluent des données telles que le coût d'un client mécontent. Les feuilles de contrôle peuvent être de plusieurs types. Cependant, trois types sont particulièrement importants dans les organisations manufacturières :

Feuille de contrôle des attributs du défaut

L'attribut Check Sheet montre que les données sur les défauts d'un processus peuvent être collectées pour déterminer le nombre de défauts générés par chaque cause afin qu'une action appropriée puisse être prise pour améliorer le processus).

Feuille de vérification de l'emplacement des défauts

La feuille de contrôle des variables montre que les données peuvent être collectées sur des variables telles que la taille, le poids, le diamètre, etc., puis organisées dans une distribution de fréquence).

Feuille de vérification de l'emplacement des défauts

La feuille de contrôle de l'emplacement des défauts aide un inspecteur à indiquer l'emplacement et la nature des défauts sur l'image d'un produit, tel que le tube cathodique d'un téléviseur. Si la plupart des tubes présentent des taches dans le coin droit, une analyse plus approfondie peut être effectuée pour en trouver les causes, puis nous pouvons mettre en œuvre un plan pour éliminer le problème.

Histogramme (distribution de fréquence)

Sous la forme d'un graphique vertical, un histogramme représente la variabilité des données sur une période de temps et permet d'identifier les changements dans un processus.

Pour la préparation d'un histogramme (également appelé « distribution de fréquence »), nous devons rassembler des données liées à un processus particulier et répartir les données dans un petit nombre de classes. Ensuite, après avoir trié les données, nous devons tracer l’histogramme.

Lors du traçage, nous dessinons d’abord des barres verticales. Chaque barre a une largeur correspondant à la largeur de l'intervalle de classe. De même, chaque barre a une hauteur correspondant à la fréquence de l'intervalle.

Toutes les barres ont des côtés communs. Aucun espace n'existe entre les barres. Une fois le tracé des données dans l'histogramme terminé, nous pouvons extrapoler une courbe plus ou moins artistique.

Les histogrammes sont utilisés dans les organisations pour atteindre plusieurs objectifs :

  1. Surveiller un processus afin d'examiner la cohérence dans la satisfaction des exigences des clients ;
  2. Montrer comment les données sont dispersées aide à comprendre dans quelle mesure un processus fonctionne normalement, c'est-à-dire si le processus est sous contrôle et
  3. Suggérer des moyens de garder un processus sous contrôle. Si le personnel de contrôle qualité peut détecter un écart par rapport à une distribution normale, il peut localiser les causes profondes des problèmes.

Organigramme

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Un processus (processus de production ou processus de service) comprend plusieurs flux et décisions. Ces flux et décisions peuvent être représentés sous la forme d’un organigramme, qui est en fait un résumé illustré des flux et des décisions du processus.

Des organigrammes sont utilisés pour définir et documenter le processus. Un organigramme peut fournir des informations essentielles sur un processus.

Les gestionnaires, analystes ou toute autre personne peuvent utiliser ces informations pour analyser et améliorer le processus. Tous les types d’organisations peuvent utiliser des organigrammes pour définir et documenter un processus dans le but ultime de l’améliorer.

Les organigrammes peuvent bénéficier à une organisation de plusieurs manières.

  1. En tant qu'outil de communication, il constitue un moyen simple de transmettre des idées aux ingénieurs, aux gestionnaires, au personnel horaire, aux fournisseurs et autres personnes impliquées dans le processus étendu.
  2. En tant qu'outil de planification, il permet aux concepteurs de processus de visualiser les éléments des processus nouveaux ou modifiés au cours de la phase de planification.
  3. Il donne un aperçu des éléments et des étapes critiques du processus. Ainsi, les concepteurs de processus et autres ont un aperçu clair de ce qu’ils créent.
  4. Il démontre les rôles du personnel, des postes de travail et des sous-processus dans un système et montre le personnel, les opérations et les emplacements impliqués dans le processus.
  5. Il montre la relation entre les éléments dans le processus.
  6. Il permet aux personnes concernées de repérer facilement les erreurs de logique.
  7. Il facilite le dépannage en tant qu'outil de diagnostic. Les organigrammes aident à détecter les problèmes dans le processus, les défaillances du système et les obstacles à la communication.
  8. Il fournit une documentation écrite d'un système.

Les organigrammes peuvent être des organigrammes de processus ou des organigrammes de chemin de décision. Un organigramme de processus (également appelé organigramme système) est construit pour montrer les tâches qui suivent normalement un chemin unique. Ce graphique montre ce qui est fait dans le processus.

Un organigramme de chemin de décision montre les tâches qui suivent plusieurs chemins. Les symboles, déjà mentionnés précédemment, sont utilisés dans la construction d'organigrammes de cheminement de décision.

Comment se pratique l’amélioration continue ?

Une culture organisationnelle appropriée est l’ingrédient le plus important de l’amélioration continue. Si tout le monde dans l’organisation comprend et croit en l’importance de l’amélioration continue, la deuxième question concerne la technique. Si la bonne culture n’est pas présente, la technique ne fonctionnera pas.

Il existe un grand nombre de domaines possibles dans une organisation qui pourraient être améliorés. Fixer des priorités est crucial, et il existe plusieurs façons d’y parvenir.

De nombreuses organisations s'appuient sur les commentaires et les commentaires des clients pour les aider à définir leurs priorités.

Par exemple, si les retards de livraison constituent la plainte la plus courante des clients, les efforts d’amélioration continue doivent viser à réduire les délais de livraison.

La tradition séculaire du système de suggestion a pris une nouvelle vie sous TQ.

Chez Portman Equipment Company, un employé qui voit une opportunité d'amélioration remplit un formulaire de proposition de changement, qui initie la formation d'une équipe pour résoudre le problème.

Chez AT&T Universal Card Services, les employés contribuent en moyenne à 4,6 suggestions par an, dont la moitié sont mises en œuvre. Ce taux de suggestions est encore éclipsé par le nombre de suggestions fournies par certaines entreprises japonaises.

Le cycle Planifier-Faire-Étudier-Agir (PDSA) fournit le processus de base pour une amélioration continue. Une opération est examinée pour identifier les domaines potentiels d’amélioration.

Des techniques telles que les feuilles de contrôle et les diagrammes de Pareto sont utilisées pour hiérarchiser les problèmes.

Ensuite, des mesures sont prises pour améliorer le fonctionnement et les résultats du changement sont étudiés. Cela conduit à d’autres actions et le cycle se poursuit dans un avenir prévisible.

Ceci est quelque peu similaire au modèle familier de résolution de problèmes dont les étapes sont indiquées ci-dessous :

  1. Préciser le problème
  2. Identifier les causes du problème et déterminer lesquelles sont les plus graves
  3. Élaborer une liste de solutions potentielles
  4. Analyser les bénéfices potentiels des solutions et choisir la meilleure
  5. Mise en œuvre de la solution.

Une différence importante est que dans un esprit d’amélioration continue, l’étape 5 ramène directement à l’étape 1 à moins que le fonctionnement ne soit désormais irréprochable.

Les efforts d’amélioration continue peuvent être orientés vers un certain nombre de types différents d’amélioration.

Par exemple, les changements pourraient permettre d’effectuer le travail plus facilement, avec plus de précision, plus rapidement, à moindre coût, de manière plus sûre et d’une manière qui procure une plus grande satisfaction aux clients.

Penser l’amélioration continue de cette manière montre clairement combien de possibilités d’amélioration existent dans presque tous les systèmes.

La persévérance est importante dans la poursuite de l’amélioration continue. Selon le regretté expert japonais en fabrication Shigeo Shingo :

« L'amélioration exigeant de nouvelles procédures, on rencontrera un certain nombre de difficultés. Au début, les nouvelles méthodes seront difficiles. Toutefois, les anciennes procédures sont faciles simplement parce qu’elles sont familières. Tant qu’elle reste inconnue, même une procédure améliorée sera plus difficile et prendra plus de temps que l’ancienne procédure. Ainsi, aucune amélioration ne montre immédiatement sa véritable valeur… 99 pour cent de tous les plans d’amélioration disparaîtraient sans laisser de trace s’ils étaient abandonnés après seulement un bref essai.»

L’amélioration continue est difficile à maintenir, tout comme le changement culturel.

Quoi qu’il en soit, de nombreuses organisations qui souhaitent s’engager dans une démarche d’amélioration continue n’y sont pas parvenues, comme l’indiquent les résultats d’une enquête menée auprès d’entreprises manufacturières américaines par le National Center for Manufacturing Science (NCMS) :

Le Japon, l’Allemagne et d’autres pays industrialisés reconnaissent que le processus d’amélioration continue est crucial pour une fabrication de classe mondiale.

Cependant, les dirigeants industriels ayant répondu à l’enquête NCMS admettent qu’ils ont un bilan inégal dans ce domaine.

Par exemple, la moitié des personnes interrogées ont déclaré qu'elles n'avaient pas de plan d'amélioration continue en place, et près de 40 % des personnes interrogées ont également indiqué que les suggestions des membres de l'équipe d'amélioration continue n'étaient pas régulièrement mises en œuvre.

Amélioration continue et prix Baldrige

L'amélioration continue est un concept central dans les critères du Malcolm Baldrige National Quality Award. Les lignes directrices indiquent :

Atteindre les plus hauts niveaux de qualité et de compétitivité nécessite une approche d’amélioration continue bien définie et bien exécutée. Le terme amélioration continue fait référence à la fois à une amélioration progressive et à une amélioration « révolutionnaire ». L’accent mis sur l’amélioration doit faire partie de toutes les opérations et de toutes les activités des unités de travail d’une entreprise. Les améliorations peuvent être de plusieurs types :

  • Améliorer la valeur pour les clients
  • Réduire les erreurs, les défauts et le gaspillage
  • Améliorer la réactivité
  • Augmentation de la productivité
  • Améliorer la performance et la position de leader de l'entreprise dans l'exercice de ses responsabilités publiques.

Le prix Baldrige recherche des preuves de cycles d'évaluation et d'amélioration dans presque toutes les catégories de critères. Le prix lui-même donne l'exemple en améliorant continuellement la nature des critères d'attribution et le processus de candidature chaque année.

Amélioration continue aux yeux de l’Islam

L’amélioration continue est essentielle dans l’Islam. L'enseignement de l'Islam est qu'Allah nous a créés. Après la création, notre structure physique se développe continuellement, tout comme notre cerveau.

Notre éducation et notre apprentissage nous aident à améliorer continuellement notre moralité. Notre comportement se développe continuellement grâce à notre apprentissage et nos connaissances.

Il n’est pas nécessaire qu’Allah améliore continuellement Son processus de création car toutes les meilleures qualités Lui appartiennent, et quoi qu’Il ait créé, Il a prescrit la meilleure façon de le faire. Comme Allah le dit : « Nous vous avons créé (l'être humain) de la meilleure manière. »

Il est de notre responsabilité d'essayer encore et encore de développer nos activités jusqu'à notre mort. C'est l'obligation pour tout bon musulman d'essayer de manière répétée de développer ses activités quotidiennes.

Comme le rapporte Hazrat Ali : « Si vos activités d'aujourd'hui ne sont pas meilleures que celles d'hier, vous n'êtes pas un bon musulman. »

Ces activités incluent non seulement nos activités personnelles mais aussi les activités par lesquelles nous servons les autres. Il est dans la nature humaine de vouloir des produits de meilleure qualité et un meilleur comportement de la part des autres, et cette demande augmente de jour en jour. Le Prophète Muhammad (SAW) a dit : « Faites pour les autres ce que vous attendez des autres. »

Ce Hadith nous apprend à améliorer continuellement la qualité de nos actes, et c'est définitivement une ibadah pour un musulman.

Conclusion

L'amélioration continue repose sur des outils tels que l'analyse comparative, les cartes de contrôle, les diagrammes de Pareto, les diagrammes de séquences, les diagrammes en arête de poisson, les feuilles de contrôle, les histogrammes et les organigrammes. Ces outils facilitent la comparaison des processus, l'analyse des tendances, l'identification des causes profondes et l'organisation des données, améliorant ainsi la qualité, l'efficacité et la satisfaction des clients grâce à des initiatives d'amélioration structurées.