Planification stratégique : signification, étapes, objectifs

Planification stratégique : signification, étapes, objectifs

Qu’est-ce que la planification stratégique ?

Bien qu’il soit constaté que de nombreuses entreprises exercent leurs activités sans plans formels, il a été reconnu que la planification formelle offre de nombreux avantages à tous les types d’entreprises – grandes et petites, nouvelles et matures.

Il développe une attitude prospective dans la gestion, aide l'entreprise à affiner ses objectifs et ses politiques, aboutit à une meilleure coordination des activités de l'entreprise et définit des normes de performance plus spécifiques en matière de contrôle.

Généralement, les entreprises élaborent trois types de plans. Il s'agit de plans annuels, de plans à long terme et de plans stratégiques. Le plan annuel est un plan marketing à court terme qui couvre un an.

Il expose la situation actuelle du marketing, les objectifs de l'entreprise, ainsi que la stratégie marketing, le programme d'action, les budgets et les contrôles.

D'un autre côté, le plan à long terme définit les principaux facteurs et forces qui exerceront une influence sur l'organisation au cours des prochaines années.

Il décrit les objectifs à long terme, les principales stratégies marketing qui seront suivies pour les atteindre et les ressources nécessaires à cet effet. Un plan à long terme est revu et mis à jour chaque année.

Alors que les plans annuels et à long terme de l'entreprise traitent des activités actuelles et de la manière de les maintenir, le plan stratégique implique d'adapter l'entreprise pour tirer parti des opportunités dans un environnement en constante évolution.

Nous définissons la planification stratégique comme le processus de développement et de maintien d'une adéquation stratégique entre les objectifs et les capacités de l'organisation et ses opportunités marketing changeantes.1

La planification stratégique constitue la base des autres tâches de planification de l'entreprise. Cela dépend de la définition d’une mission d’entreprise claire, de la définition d’objectifs d’entreprise à l’appui, de la conception d’un portefeuille d’activités solide et de la coordination des stratégies fonctionnelles. Ceci est illustré dans la figure suivante.

Au niveau de l'entreprise, l'entreprise précise d'abord son objectif général et sa mission. Cette mission se traduit ensuite par des objectifs de soutien détaillés qui guident l'ensemble de l'entreprise.

Ensuite, le siège décide quel portefeuille d’activités et de produits convient le mieux à l’entreprise et de quel soutien chacun pourrait avoir besoin.

À leur tour, chaque unité commerciale et produit doit formuler des plans marketing détaillés et autres plans départementaux qui soutiennent le plan à l’échelle de l’entreprise. Ainsi, la planification marketing s’effectue au niveau de l’unité commerciale, du produit et du marché.

Processus de planification stratégique

Le processus de planification stratégique comporte 9 étapes pour utiliser efficacement les ressources humaines et matérielles de l'organisation afin d'atteindre les objectifs de l'organisation.

La stratégie est la somme de la détermination du but ou de la mission et des objectifs fondamentaux à long terme d'une entreprise et de l'adoption de plans d'action et de l'allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs.

Il comprend plusieurs étapes, depuis l'examen initial de la situation actuelle, en passant par l'élaboration d'un plan et jusqu'aux contrôles finaux sur la manière dont le le plan affecte les performances quotidiennes.

La stratégie concerne la direction dans laquelle les ressources humaines et matérielles seront utilisées en vue d'augmenter les chances d'atteindre les objectifs sélectionnés qui nécessitent 9 étapes continues.

9 étapes du processus de planification stratégique

  1. Sensibilisation à la planification,
  2. Formuler des objectifs,
  3. Analyser l'environnement extérieur,
  4. Analyser l'environnement interne (ou les ressources propres de l'organisation),
  5. Identifier les opportunités et menaces stratégiques,
  6. Effectuer une analyse des écarts,
  7. Développer des stratégies alternatives,
  8. Stratégie de mise en œuvre,
  9. Mesurer et contrôler les progrès.
9 étapes du processus de planification stratégique

Étape 1 : Sensibilisation à la planification

La première étape dans l’élaboration d’un plan stratégique consiste à faire le point sur la situation existante ; la mission actuelle d'une organisation, son objectifs, structure, stratégie et performance ; les valeurs et les attentes des principales parties prenantes et des décideurs de l'organisation ainsi que l'environnement dans lequel l'organisation existe et opère.

Les engagements pris dans les plans précédents doivent également être revus à ce stade.

De tels engagements antérieurs auraient pu créer des groupes ayant des intérêts particuliers, allouer des ressources et exercer d’autres influences sur les décisions concernant l’avenir.

Les anciennes missions organisationnelles sont plus susceptibles d'amener les managers à établir des engagements et des groupes qui exercent une influence considérable sur les décisions futures.

L'objectif, la stratégie, la structure et la performance organisationnelle accompagnant la mission actuelle doivent également être examinés.

Les objectifs actuels de l'organisation, les méthodes utilisées pour les atteindre et le taux de réussite dans leur réalisation ont tous une influence majeure sur les décisions à prendre pour le prochain cycle de planification stratégique.

Le dernier élément de la sensibilisation à la planification est la compréhension que les gestionnaires doivent connaître l'environnement de l'organisation.

Étape 2 : Formuler des objectifs

La deuxième étape pour la gestion Élaborer un plan stratégique, c'est définir ce qu'une organisation souhaite réaliser à l'avenir.

La formulation d'objectifs exige de la part des managers l'affirmation et la vérification nécessaires des raisons ou de la justification de l'existence de l'organisation, la définition de sa mission ou de son objectif, et l'établissement objectifs stratégiques.

Les croyances, les valeurs et les attentes de la coalition dominante de parties prenantes ont tendance à façonner tout nouvel énoncé de mission et les objectifs et stratégies qui l'accompagnent. Les managers varient dans leur attitude et leurs attentes.

Par exemple, certains gestionnaires se soucient davantage de fournir de nouveaux biens et services et, par conséquent, accordent plus d'importance à la recherche et à la recherche. développement d'objectifs.

Les dirigeants aspirant à dominer le marché aimeraient se fixer des objectifs en termes d’acquisitions et de fusions avec d’autres sociétés.

Les managers ayant une orientation sociale et une responsabilité sociale ont tendance à fixer des objectifs susceptibles de produire des effets sociaux favorables ainsi que des profits.

Dans le cas des grandes organisations, en particulier, le processus d’élaboration des objectifs est complexe : « Les individus et les groupes, tant internes qu’externes à une organisation, s’engagent dans le processus de négociation et de cet échange émergent des objectifs organisationnels.

Le pouvoir relatif de ces différentes parties prenantes dans l'organisation détermine la nature et le caractère du processus de négociation et les objectifs qui en ressortent en fin de compte.

Étape 3 : Analyser l'environnement externe

Une fois la formulation des objectifs organisationnels terminée, l'étape suivante consiste à examiner les facteurs environnementaux, ce qui pourrait affecter la capacité de la direction à les réaliser.

L'analyse ou l'évaluation de l'environnement est le processus de collecte d'informations provenant de l'environnement externe sur les facteurs susceptibles d'exercer une influence sur l'organisation.

L'évaluation de l'environnement se fait sur des critères économiques, sociaux, politiques, juridiques, démographiques et géographiques.

En outre, l'environnement est analysé à la recherche de développements technologiques, de produits et de services sur le marché et d'autres facteurs nécessaires pour déterminer la situation concurrentielle de l'entreprise.

L'objectif principal d'une évaluation environnementale est d'identifier les opportunités et les menaces pour l'organisation afin que les gestionnaires puissent élaborer une stratégie pour y faire face.

Cette étape peut être franchie avec l'étape suivante, c'est-à-dire la quatrième étape, l'analyse de l'environnement interne ou des ressources de l'organisation.

Étape 4 : Analyser l'environnement interne (ou les propres ressources organisationnelles)

L'analyse de l'environnement interne ou des ressources de l'organisation de l'intérieur identifie ses forces et ses faiblesses actuelles en examinant ses ressources internes.

L'audit et l'évaluation doivent être entrepris en matière de recherche et développement, d'opérations de production, d'approvisionnement, de marketing, de produits et de services.

D'autres facteurs internes importants tels que les ressources humaines et financières, l'image de l'entreprise, la culture et la structure de l'organisation ainsi que les relations avec les clients doivent également être évalués.

Le facteur critique dans une analyse organisationnelle est la déclaration de ce que l’organisation fait mieux ou moins bien que ses concurrents.

Autrement dit, les managers doivent répondre à la question de leurs forces ou faiblesses par rapport à leurs concurrents en matière de ressources internes.

Étape 5 : Identifier les opportunités et les menaces stratégiques

Ayant les faits fournis par l'évaluation des environnements externe et interne respectivement aux étapes trois et quatre, les managers passent à la cinquième étape.

Ils y identifient leurs opportunités d'atteindre leurs objectifs, d'une part, et les menaces qui pourraient les gêner et les arrêter. Ces deux facteurs doivent être pris en compte pour une planification stratégique efficace.

En bref, les managers devraient utiliser toutes les informations fournies par leur analyse des deux côtés de l’environnement au cours de la planification stratégique susceptible d’affecter leur organisation à l’avenir.

Étape 6 : Effectuer une analyse des écarts

L'analyse des écarts identifie les écarts attendus entre la direction que les dirigeants souhaitent donner à l'organisation et celle qu'elle ira s'ils maintiennent la stratégie actuelle.

L'analyse des écarts permet de mettre en évidence les domaines dans lesquels une organisation est susceptible de réussir. Toutefois, sa véritable valeur réside dans l’identification des limites de la stratégie actuelle et dans les domaines nécessitant des changements.

Ainsi, l’analyse des écarts aide à déterminer les causes des écarts et, plus important encore, incite les managers à se préoccuper des problèmes à aborder sérieusement lors de la conception d’une nouvelle stratégie – la question centrale de la septième étape.

Étape 7 : Développer des stratégies alternatives

À cette étape du processus de planification stratégique, les gestionnaires sont confrontés à la question de savoir si une nouvelle stratégie est nécessaire et, si oui, de quel type de stratégie il s'agira.

Si aucune lacune n’est trouvée à partir de l’analyse ci-dessus (étape six), il n’y a pratiquement aucun problème.

Mais l’analyse des écarts tend souvent à montrer que certains changements de stratégie sont nécessaires. Les managers doivent donc naturellement identifier de nouvelles alternatives, évaluer chacune d’elles et choisir une stratégie nouvelle ou alternative.

La nature et l'ampleur des lacunes exercent une influence considérable sur la complexité du processus. Parfois, seuls des ajustements mineurs des objectifs et des stratégies existants sont nécessaires.

Par exemple;

Un problème d'image de l'entreprise peut être corrigé par quelques mesures simples telles qu'un changement de publicité ou une modernisation des équipements pour accélérer la livraison des produits ou des services.

À d’autres moments, des changements importants en matière de stratégie organisationnelle deviennent nécessaires.

Par exemple;

Une organisation peut avoir besoin de pénétrer un nouveau marché, de repenser un produit, voire de fusionner ou d'acquérir une autre organisation pour faire face à une concurrence nouvelle et changeante.

Enfin, diverses alternatives doivent être soigneusement examinées et évaluées avant que le choix ne soit fait. Les choix stratégiques doivent être examinés à la lumière des risques impliqués dans une situation particulière.

Même si certaines opportunités semblent rentables, elles pourraient ne pas être exploitées en raison du risque d’échec et, par conséquent, de faillite de l’entreprise.

Le temps est un autre facteur critique dans le choix d’une stratégie. Par exemple, même un produit de très haute qualité peut échouer s’il est introduit sur le marché au mauvais moment.

Étape 8 : Mise en œuvre de la stratégie

Cependant, un plan stratégique peut être bon ; elle ne peut exploiter pleinement son potentiel que si elle est mise en œuvre efficacement à chaque niveau de l’organisation.

Une stratégie au niveau de l'entreprise doit générer des plans stratégiques appropriés pour chaque unité commerciale. Au sein de chaque unité commerciale, des stratégies fonctionnelles de soutien doivent être développées.

Encore une fois, à mesure que la stratégie globale filtre vers le bas, les gestionnaires à chaque niveau doivent suivre de la même manière le processus complet de planification stratégique et doivent développer à leur tour des stratégies pour les principales divisions organisationnelles, subdivisions et chaque domaine fonctionnel majeur.

Les managers doivent également se rappeler qu'une stratégie doit bénéficier du soutien des employés à tous les niveaux pour réussir.

Il est donc important que les managers prennent dûment en considération les attitudes, les valeurs et les objectifs des membres de l’organisation au moment de mettre en œuvre une nouvelle stratégie.

Étape 9 : Mesurer et contrôler les progrès

Dans la dernière étape, les managers doivent évaluer l'efficacité de la stratégie poursuivie.

Les vérifications nécessaires doivent être effectuées par la direction pour voir si elle est conforme à la stratégie qu'elle a conçue à la septième étape et si elle atteint les objectifs qu'elle a définis à la deuxième étape.

Les résultats des mesures d'évaluation et de contrôle au cours de cette dernière étape du processus informent les gestionnaires sur les actions nécessaires pour faire respecter une stratégie qui n'est pas suivie ou pour réviser ou améliorer une stratégie qui ne fonctionne pas.

A cette étape finale, les managers peuvent utiliser plusieurs critères pour mesurer le succès d'une stratégie. Certains d'entre eux sont;

  • Cohérence externe : Jusqu'où va la stratégie visant à aider l'organisation à faire face aux exigences de l'environnement externe ?
  • La cohérence interne: La stratégie utilise-t-elle les ressources organisationnelles pour atteindre les objectifs fixés par la direction ?
  • Avantage compétitif: La stratégie permet-elle à l’organisation de faire mieux que ses concurrents ?
  • Le degré de risque : Le risque impliqué dans la stratégie est-il conforme aux attentes de l'organisation ?
  • Contribution à la société : La stratégie est-elle socialement responsable ?
  • Motivation: La stratégie contribue-t-elle au moral, à la motivation et à l’engagement des personnes au sein de l’organisation ?

Si le plan répond aux critères ci-dessus à l'étape finale du processus de planification stratégique, les gestionnaires peuvent être assurés que la stratégie fonctionne bien et correspond à leurs attentes.

Planification stratégique pour atteindre efficacement les objectifs

Planification stratégique pour atteindre efficacement les objectifs

La mise en œuvre efficace du processus de planification stratégique ne nécessite pas seulement l’allocation de ressources pour atteindre les objectifs.

Elle doit également être soutenue par des idées stratégiques, notamment la mise en place d'un structure organisationnelle, un système d'information de gestion efficace, un système budgétaire facilitant la réalisation des objectifs stratégiques et un système de récompense qui soutient la stratégie.

Voici quelques-uns des facteurs importants censés causer l’échec de la planification stratégique :

  1. Préparation inadéquate à la planification stratégique des managers,
  2. Les informations nécessaires à la préparation des plans ne suffisent pas pour préparer les plans d'action ultérieurs,
  3. Les objectifs de l'organisation sont trop vagues pour être d'une quelconque utilité,
  4. إيماءات
  5. La révision des plans stratégiques des différentes unités d'affaires n'est pas effectuée de manière efficace,
  6. Le lien entre la planification stratégique et le contrôle est inadéquat.

La planification stratégique incombe particulièrement aux supérieurs hiérarchiques qui occupent le sommet de l'organisation.

Pour les aider, en particulier dans les grandes entreprises, des planificateurs du personnel peuvent être employés. Mais les supérieurs hiérarchiques doivent être formés s’ils veulent faire leur travail efficacement.

L’élaboration et la mise en œuvre du plan stratégique global nécessitent également des plans d’action spécifiques pour le soutenir et le compléter.

Cela nécessite généralement la contribution des responsables hiérarchiques de divers départements fonctionnels tels que la recherche et le développement, l'ingénierie, la production, le marketing, le financement et le personnel pour élaborer des plans d'action ou de travail dans leurs domaines respectifs afin de mettre en œuvre le plan stratégique global.

Si les organisations sont de très grande taille, elles sont bien souvent divisées en unités commerciales stratégiques (SBU). Ils sont censés fonctionner dans une relative indépendance.

Mais il est important de veiller à ce que cette relative indépendance n’entraîne pas de conflits ni de concurrence entre les différentes unités.

Il appartient au dirigeant d’harmoniser et d’intégrer ces plans stratégiques au niveau de l’unité en un tout unique et positif, au service de l’intérêt général de l’entreprise.

Sans plan, aucun contrôle n’est possible. Le plan constitue la base du contrôle. Très souvent, on constate que les plans stratégiques et le budget entrent en conflit.

Cela se produit parce que, dans la plupart des cas, les budgets sont basés sur les budgets précédents, ignorant les exigences du plan stratégique. Les budgets sont également souvent préparés sans plan d'action précis pour mettre en œuvre la stratégie.