5 étapes du processus de conflit

This is a cooperative approach to negotiation. The negotiators understand the importance of all stakeholders winning something and so try to find out a wide range of interests to be addressed and served. They follow a strategy of collaboration that leads to a “win-win” solution to their dispute. This is known as interest-based negotiation, where the parties focus on their individual interests and the interests of the other parties to find common ground for building a mutually acceptable agreement. They understand that negotiation is not a zero-sum game but a way to create value for all the parties involved. This strategy focuses on developing mutually beneficial agreements based on the interests of the disputants. It helps in building long-term, mutually beneficial relationships.

Conflit organisationnel se produit lorsque les objectifs, les intérêts ou les valeurs de différents individus ou groupes sont incompatibles et que ces individus ou groupes bloquent ou contrecarrent les tentatives des uns et des autres pour atteindre leurs objectifs. Le processus de conflit montre comment le conflit fonctionne au sein de l'organisation.

Nous pouvons identifier les étapes d'un conflit qui naît et grandit dans une organisation. Dans cet article, nous examinerons les étapes d’un conflit couvrant sa naissance, sa montée et sa fin.

Le processus de conflit se compose de cinq étapes qui montrent comment le conflit commence, grandit et se déroule entre des individus ou des groupes ayant des objectifs, des intérêts ou des objectifs différents. valeurs de l'organisation.

Ces étapes sont décrites ci-dessous ;

5 étapes du processus de conflit

Étape 1 : Opposition ou incompatibilité potentielle

La première étape du processus de conflit est la présence de conditions qui créent des opportunités de développement du conflit. Ceux-ci provoquent ou créent des opportunités de conflits organisationnels..

Il n’est pas nécessaire qu’elles conduisent directement à un conflit ; une de ces conditions est nécessaire pour que le conflit fasse surface.

Par souci de simplicité, ces conditions ont été condensées en trois catégories générales.

  1. Communication,
  2. Structure, et
  3. Variables personnelles.

Ces 3 conditions provoquent des conflits sont expliquées ;

1. Communications

Les différentes connotations des mots, le jargon, l'échange insuffisant d'informations et le bruit dans le canal de communication sont autant de conditions préalables au conflit.

Trop ou pas assez de communication peut jeter les bases d’un conflit.

Focus on Interests, not Positions

This proposition is designed to overcome the problem of focusing on the stated positions of the parties because the goal of conflict management is to satisfy their interests. A position is what a party wants, that is, a specific solution to an interest.

If a bargainer starts with a position, he or she may overlook many creative alternative solutions for satisfying the interests.

Fisher and Ury (1981) argue, “When you do look behind opposed positions for the motivating interests, you can often find an alternative position that meets not only your interests but theirs as well.” This is especially true in organizations where members are very often concerned about

, efficiency, cost, and so on.

Interest defines the problem, not Position.

Position: Wants the fan ‘on.’

Interest: Wants fresh air.

Position: Wants the fan ‘off.’

Interest: Wants to manage his papers.

2. Structure

Dans ce contexte, la structure des termes comprend des variables telles que la taille, le degré de spécialisation dans les tâches assignées aux membres du groupe, la clarté des juridictions, la compatibilité membres/objectifs, les styles de leadership, les systèmes de récompense et le degré de dépendance entre les groupes.

La taille et la spécialisation agissent comme des forces qui stimulent les conflits. Plus le groupe est grand et plus ses activités sont spécialisées, plus le risque de conflit est grand. L’occupation et les conflits sont inversement liés.

Le potentiel de conflits a tendance à être plus grand lorsque les membres du groupe sont plus jeunes et lorsque le roulement est élevé.

Lorsqu’il s’agit de définir où réside la responsabilité de l’action, plus l’ambiguïté est grande, plus le potentiel de conflit est grand. Une telle ambiguïté juridictionnelle accroît les luttes intergroupes pour le contrôle des ressources et du territoire.

Interest and position

Sumana et Afsana travaillent toutes deux au Portland Furniture Mart, un grand détaillant de meubles discount. Sumana est vendeuse sur le terrain ; Afsana est la responsable du crédit de l'entreprise.

Interests are the silent movers behind certain positions.

Looking to interests instead of positions helps to develop a solution.

Management’s position: Not to increase wage level.

Workers’ position: Increase wage level.

Management’s interest: Survive in the global competitive market with lower production cost.

Workers’ interest: Meet their basic needs as the cost of living is increasing day by day.

Les groupes au sein des organisations ont des objectifs divers. Par exemple, les achats concernent l'acquisition en temps opportun d'intrants à bas prix, les objectifs du marketing se concentrent sur l'élimination des extrants et l'augmentation des revenus, l'attention du contrôle qualité est concentrée sur l'amélioration de la qualité et la garantie que les produits de l'organisation répondent aux normes, et les unités de production recherchent l'efficacité des processus. opérations en maintenant un flux de production constant. Cette diversité d’objectifs parmi les groupes est une source majeure de conflit.

Ask “why not?”

Il existe de nombreuses indications selon lesquelles un style de leadership étroit – une observation étroite et continue avec un contrôle général du comportement des autres – augmente le potentiel de conflit, mais les preuves ne sont pas particulièrement solides. Trop compter sur la participation peut également stimuler les conflits.

If the management says ‘No’

(-) Production cost Increase

3. Variables personnelles

Certains types de personnalité, par exemple les individus très autoritaires et dogmatiques, conduisent à des conflits potentiels. Une autre raison du conflit est la différence entre les systèmes de valeurs.

Les différences de valeurs sont la meilleure explication de divers problèmes, tels que les désaccords sur les préjugés sur la contribution d'une personne au groupe et les récompenses que l'on mérite.

(+) Production cost remains same

(-) Lower profit

(+) We have a chance of getting more profit

Notre dernière catégorie de sources potentielles de conflit concerne les variables personnelles. Ils comprennent les systèmes de valeurs individuels de chaque personne et les caractéristiques de la personnalité qui expliquent les idiosyncrasies et les différences individuelles.

Étape 2 : Cognition et personnalisation

linha de produto Actualmente existen enfoques alternativos a la negociación posicional y distribuida tradicionalmente reconocida y a las estrategias de negociación dura versus blanda. question, la deuxième étape du processus de conflit.

Si personne n’est conscient de l’existence d’un conflit, alors il est généralement admis qu’il n’en existe pas. Ce n’est pas parce que la concurrence est perçue qu’elle est personnalisée.

Par exemple; a peut être conscient que B et A sont en désaccord sérieux, mais cela ne peut pas rendre A tendu ni les nations, et cela peut n'avoir aucun effet sur l'affection de A envers B.

C'est au niveau ressenti lorsque les individus s'impliquent émotionnellement que les parties ressentent de l'anxiété, de la tension ou de l'hostilité.

Fisher and Ury outline four key principles for integrative (win-win) negotiations. These principles provide a foundation for an integrative negotiation strategy, which is called “principled negotiation” or “negotiation on the merits.” They are as follows:

(-) Management looks weak

(+) We look strong

(-) We get nothing

(+) We stand up to the workers.

(-) They may perceive us as soft and may come with more demand in the future.

Par exemple, si je définis notre désaccord salarial comme une situation à somme nulle – c’est-à-dire que si vous obtenez l’augmentation de salaire que vous souhaitez, ce montant sera en moins pour moi – je serai beaucoup moins disposé à faire des compromis. que si je définissais le conflit comme une situation potentiellement gagnant-gagnant (c'est-à-dire que les dollars dans la masse salariale pourraient être augmentés afin que nous puissions tous les deux obtenir le salaire supplémentaire que nous souhaitons).

(+) Helpful to maintain good working relationship

(+) Helpful to maintain a good working relationship

(+) Will get international support.

(-) Rivals may use these situations.

Étape 3 : Intentions

Les intentions sont des décisions d'agir d'une manière donnée ; les intentions interviennent entre les perceptions et les émotions des gens et leur comportement manifeste.

En utilisant deux dimensions, la coopération (le degré avec lequel une partie tente de satisfaire les préoccupations de l'autre partie) et l'affirmation de soi (le degré avec lequel une partie tente de satisfaire ses préoccupations), cinq intentions de gestion des conflits peuvent être identifiées.

5 étapes du processus de conflit : comment cela fonctionne au sein de l'organisation

To consider all these interests, different alternative solutions can be taken to resolve conflict.

Bargainers rarely see the need for formulating options or alternative solutions so that parties may benefit. As was mentioned before, during a period of intense conflict, the parties may have difficulty in formulating creative solutions to problems that are acceptable to both parties.

It would help if the parties could engage in a brainstorming session designed to generate as many ideas as possible to solve the problem at hand.

5 Intention de gestion des conflits

Il existe cinq intentions de gestion des conflits :

  1. En compétition (je gagne, tu perds),
  2. Collaborer (je gagne, tu gagnes),
  3. Éviter (pas de gagnants, pas de perdants),
  4. Accommodant (je perds, tu gagnes), et
  5. Compromis (Tu plie, je plie).

Ceux-ci sont également connus sous le nom de styles et d’orientations de gestion des conflits, qui sont discutés ci-dessous :

1. En compétition (je gagne, vous perdez)

Lorsque l’on cherche à satisfaire ses intérêts, indépendamment de l’impact sur les autres parties au conflit, on est en compétition.

La compétition implique des comportements autoritaires et assertifs.

Dans ce style, l’individu agressif vise à faire pression sur les autres parties pour atteindre un objectif. Cela inclut l’utilisation de tous les moyens pour atteindre ce que l’individu pense être juste.

Cela peut être approprié dans certaines situations, mais cela ne devrait pas arriver au point où l'agresseur devient trop déraisonnable.

Il est essentiel de traiter les conflits avec un esprit ouvert pour parvenir à une résolution.

To manage conflict effectively, a negotiator should insist that results be based on some objective criteria. Brett (1934) presented the classic example of “the tale/story of the mother with two children and with one piece of cake. Because both children are clamoring/crying for the entire piece, the wise mother tells one child he can cut the cake into two pieces and tells the other child she can make the first choice.”

2. Collaborer (je gagne, vous gagnez)

Examples of objective criteria include market value, attainment of specific goals, scientific judgment, ethical standards, and so on.

Une situation dans laquelle les parties en conflit souhaitent chacune satisfaire pleinement les préoccupations de toutes les parties.

En collaborant, le les partis ont l'intention de résoudre le problème en clarifiant les différences plutôt qu’en accommodant divers points de vue.

Collaborer vise à trouver une solution au conflit en coopérant avec les autres parties impliquées.

La communication est donc un élément important de cette stratégie.

Dans ce mécanisme, l'effort est exercé en approfondissant la problématique pour identifier les besoins des individus concernés sans pour autant faire disparaître leurs intérêts respectifs.

Les individus qui collaborent visent à trouver une solution réussie de manière créative sans compromettre leur satisfaction.

3. Éviter (pas de gagnants, pas de perdants)

Separate the people from the problem—Negotiators should see themselves as working side by side, dealing with the substantive issues or problems instead of attacking each other.

Une personne peut reconnaître qu’un conflit existe et vouloir s’en retirer ou le supprimer. Éviter implique d’essayer simplement d’ignorer un conflit et d’éviter les autres avec lesquels vous n’êtes pas d’accord.

Dans cette approche, il y a retrait du conflit. Le problème est traité de manière passive attitude.

L’évitement est principalement utilisé lorsque le résultat négatif perçu l’emporte sur le résultat positif.

En employant cette méthode, les individus finissent par ignorer le problème, pensant que le conflit se résoudra de lui-même. Cela peut être applicable dans certaines situations mais pas dans toutes.

L’évitement signifierait que vous négligez la responsabilité qui en découle.

Les autres personnes impliquées pourraient penser que vous négligez le problème. Il vaut donc mieux affronter le problème avant qu’il ne s’aggrave.

4. Accommodant (je perds, vous gagnez)

Once the negotiators start searching for objective standards for managing conflict effectively, the principal emphasis of the negotiation changes from negotiations over positions to alternative standards.

The factors responsible for making the

Volonté d’une partie en conflit de placer les intérêts de l’adversaire avant les siens.

L’accommodement implique de devoir traiter le problème avec une part d’abnégation ; un individu met de côté ses préoccupations pour maintenir la paix dans la situation.

Ainsi, la personne cède à ce que veut l’autre, faisant preuve d’une forme d’altruisme.

Cela pourrait constituer une solution immédiate au problème ; cependant, cela entraîne également une fausse manière de traiter le problème.

Cela peut être perturbateur s’il est nécessaire de trouver une solution plus judicieuse et plus créative au problème. Ce comportement sera plus efficace si l’individu a tort, car il peut s’agir d’une forme de conciliation.

5. Compromis (Tu plie, je plie)

Une situation dans laquelle chaque partie à un conflit est prête à renoncer à quelque chose.

Les intentions fournissent des lignes directrices générales pour les parties dans une situation de conflit. Ils définissent le but de chaque parti.

Pourtant, l’intention des gens n’est pas figée. Au cours du conflit, ils peuvent changer en raison d'une reconceptualisation ou d'une réaction émotionnelle face au comportement d'une autre partie.

Faire des compromis consiste à trouver une solution qui serait acceptable pour les parties concernées.

Ainsi, une partie est prête à sacrifier ses propres objectifs tant que les autres font de même.

Par conséquent, cela peut être considéré comme un scénario de concessions mutuelles dans lequel les parties soumettent le même montant d’investissement pour que le problème soit résolu.

L’inconvénient de cette stratégie réside dans le fait que, puisque ces parties trouvent une solution simple au problème, la possibilité de trouver des solutions plus créatives serait négligée.

negotiation process

successful are;

Communication is the key to effective negotiation. It requires presenting one’s own ideas in a way that will influence the decision of the negotiating partner.

Communication can be effective if all its elements are used properly and are appropriate to the context. These elements can include body language, words used, and voice tone.

One research finding showed that body language has a 55% impact, voice tone has a 38% impact, and words have a 7% impact on the

facilitates the communication process by making the person hear others’ points of view. It involves several components like paying attention, controlling yourself so that you can learn from others, asking open-ended rather than yes-or-no questions, and

to the answers.

Understanding how to use the power of silence, making sure you are on the same page, and reinforcing the obligation of reciprocity are also important aspects.

Quand utiliser les cinq orientations de gestion des conflits

Les cinq orientations en matière de gestion des conflits ne sont pas universellement applicables. Ses utilisations varient de temps en temps, d’une personne à l’autre et même d’une situation à l’autre.

Les utilisations appropriées sont indiquées ci-dessous :

Orientation vers la gestion des conflitsMeilleur scénario pour utiliser l’orientation vers la gestion des conflits
Concours
  • Lorsqu’une action rapide et décisive est vitale.
  • Sur des questions importantes où des actions impopulaires doivent être mises en œuvre.
  • Sur des questions vitales pour le bien-être de l'organisation et quand vous savez que vous avez raison
  • Contre les personnes qui profitent d’un comportement non compétitif.
Collaboration
  • Trouver une solution intégrée lorsque les deux séries de préoccupations sont trop importantes pour être compromises.
  • Quand votre objectif est d'apprendre.
  • Pour fusionner les informations de personnes ayant des perspectives différentes
  • Obtenir un engagement en intégrant les préoccupations dans un consensus.
  • Travailler sur les sentiments qui ont interféré avec une relation.
Évitement
  • Lorsqu’un problème est insignifiant ou plus important, les problèmes sont urgents. Quand vous ne percevez aucune chance de satisfaire vos inquiétudes. Lorsque les perturbations potentielles l’emportent sur les avantages de la résolution. Pour laisser les gens se calmer et reprendre du recul. Lors de la collecte, l’information remplace les décisions immédiates.
  • Quand d’autres peuvent résoudre le conflit plus efficacement.
  • Lorsque les problèmes semblent tangibles ou symptomatiques de leurs problèmes.
Hébergement
  • Lorsque vous constatez que vous avez tort, permettez à une meilleure position de se faire entendre pour apprendre et montrer votre caractère raisonnable. Lorsque les problèmes sont plus importants pour les autres que pour vous-même, contentez-vous des autres et maintenez la coopération.
  • Construire un crédit social pour les problèmes ultérieurs.
  • Pour minimiser les pertes lorsque vous êtes surpassé et perdez.
  • Permettre aux subordonnés de se développer en apprenant de leurs erreurs.
Compromis
  • Quand les objectifs sont importants
mais cela n’en vaut pas la peine ni la perturbation potentielle de modes plus affirmés. Quand des adversaires à égalité Compromisos. O que é contabilidade de custos?
  • des questions complexes.
  • Arriver à des solutions rapides dans des délais serrés.
  • En secours lorsque la collaboration ou la compétition échoue.

Étape 4 : comportement

C’est une étape où le conflit devient visible. L'étape du comportement comprend les déclarations, les actions et les réactions des parties en conflit.

Ces comportements conflictuels sont généralement des tentatives manifestes de mettre en œuvre les intentions de chaque partie.

Lorsque la plupart des gens pensent aux situations de conflit, ils ont tendance à se concentrer sur l’étape 4.

Pourquoi?

Parce que c'est une étape où le conflit devient visible. L'étape du comportement comprend les déclarations, les actions et les réactions des parties en conflit ;

Ces comportements conflictuels sont généralement des tentatives manifestes de mettre en œuvre les intentions de chaque partie. Mais ces comportements ont une qualité de stimulus distincte des intentions.

À la suite d’erreurs de calcul ou de mises en œuvre maladroites, les comportements manifestes s’écartent parfois des intentions initiales.

Il est utile de considérer l’étape 4 comme un processus dynamique d’interaction.

Techniques de résolution de conflits

Sometimes, one is required to reframe troublesome and confusing sentences. In every discussion, one should ask oneself, “What is the point of this negotiation?” so that one remains focused on one’s BATNA.Focus on interests, not positions—Focus should be on the underlying human needs and interests that had caused them to adopt those positions.
Objectifs superordonnésBuilding Relationships
Expansion des ressourcesIn conflict resolution, it is crucial to maintain relationships even after the
Évitementconcludes. Maintaining good
LissageMinimiser les différences tout en mettant l’accent sur les intérêts communs entre les parties en conflit.
CompromisChaque partie au conflit abandonne quelque chose de valeur.
Características do Sistema de Contabilidade de CustosLa direction utilise son autorité formelle pour résoudre le conflit et communique ensuite ses désirs aux parties impliquées.
Modifier la variable humaineUtiliser des techniques de changement de comportement telles que la formation aux relations humaines pour modifier les attitudes et les comportements qui provoquent des conflits.
relationships in business-to-business negotiations enhances the company’s reputation and increases the likelihood of repeat business. Issues need to be addressed carefully to avoid jeopardizing the relationship. This is achieved by separating the person from the problem.Invent options for mutual gain—Varieties of possibilities need to be generated before decisions are made about which action to take.
CommunicationInsist on using objective criteria—The parties should discuss the conditions of the negotiation in terms of some fair standard such as market value, expert opinion, custom, or law.
Faire appel à des étrangersAjouter des employés à un groupe dont les antécédents, les valeurs, les attitudes ou les styles de gestion diffèrent de ceux des membres actuels.
ElasticidadeAquí nos gustaría incluir la compleja teoría del modelo de negociación de Fisher et al. ya que es sin duda el único modelo probado, lo que explica a los litigantes y adversarios de la negociación distributiva e integradora. Ni la negociación distributiva ni la negociación integradora pueden pasarse por alto, ya que ambas se apegan a “obtener sí” después de un largo proceso de negociación sin ceder. Spangler ha simplificado el proceso de negociación integradora-distributiva propagado por Fischer y Ury.
Knowing BATNADésigner un critique pour argumenter délibérément contre les positions majoritaires détenues par le groupe.
CommunicationInsist on using objective criteria—The parties should discuss the conditions of the negotiation in terms of some fair standard such as market value, expert opinion, custom, or law.
Faire appel à des étrangersAjouter des employés à un groupe dont les antécédents, les valeurs, les attitudes ou les styles de gestion diffèrent de ceux des membres actuels.
ElasticidadeAquí nos gustaría incluir la compleja teoría del modelo de negociación de Fisher et al. ya que es sin duda el único modelo probado, lo que explica a los litigantes y adversarios de la negociación distributiva e integradora. Ni la negociación distributiva ni la negociación integradora pueden pasarse por alto, ya que ambas se apegan a “obtener sí” después de un largo proceso de negociación sin ceder. Spangler ha simplificado el proceso de negociación integradora-distributiva propagado por Fischer y Ury.
Knowing BATNADésigner un critique pour argumenter délibérément contre les positions majoritaires détenues par le groupe.

BATNA serves as a guideline for negotiations, providing a clear understanding of the negotiation’s goals, available alternatives, and walk-away values.

It offers information to make wise decisions on the negotiation’s substantive elements. BATNA is dynamic in nature because interactions with other parties may lead to changes that facilitate the bargaining process.

Understanding Emotions

The bargaining process becomes easier when one understands the potential emotional issues on the other side. This understanding helps emphasize important points or request additional concessions. On the other hand, maintaining control over emotional expressions, such as the

to express surprise, significantly impacts negotiations.

Losing control of one’s emotions is a weakness. One should be judicious in expressing emotions. In the bargaining process, it is important to separate the problem from emotional issues to avoid conflicts.

Silence can also be a powerful tool. Instead of reacting strongly to outrageous statements, it is often better to remain silent. However, it should not be used too frequently, as it can lose its effectiveness.

Understanding Interests

Étape 5 : Résultats

L’interaction action-réaction entre les parties en conflit entraîne des conséquences.

Ces résultats peuvent être fonctionnels dans le sens où le conflit améliore la performance du groupe ou dysfonctionnels dans le sens où il entrave la performance du groupe.

Le conflit est constructif lorsqu'il améliore la qualité des décisions, stimule la créativité et l'innovation et encourage l'intérêt et la curiosité parmi les membres du groupe afin de fournir le moyen par lequel les problèmes peuvent être exprimés. Les tensions sont libérées et favorisent un environnement d’auto-évaluation et de changement.

Le conflit est dysfonctionnel lorsqu’une opposition incontrôlée engendre le mécontentement, qui dissout les liens communs et conduit finalement à la destruction du groupe.

Parmi les conséquences les plus indésirables figurent un retard dans la communication, une réduction de la cohésion du groupe et une subordination des objectifs du groupe à la primauté des luttes intestines entre ses membres.

In the negotiation process, knowing one’s interests and focusing on them is vital. Cohen has suggested a few questions to uncover one’s interests:

If my objective is not achieved, will I suffer any damage? If so, what is the damage?

How does achieving or failing to achieve my objective reflect on my ego,

aspirations, hopes for my family, and the good of my company?

What alternative routes are available to achieve my underlying goals? Does using an approach different from my announced objective threaten my interests?

Es el proceso mediante el cual las partes buscan establecer actitudes y relaciones deseadas. Durante el período de negociación, las partes expresan diferentes actitudes como hostilidad, competitividad o cooperación. Se puede utilizar un mediador externo para gestionar la relación entre dos partes de modo que se pueda mantener una relación de trabajo entre ellas.

Is my interest as easy to explain to myself or to others as the goal I have chosen?

How many alternatives are acceptable to me, and why?

Understanding the interests of the negotiation counterparts helps uncover hidden agendas behind their negotiation strategies and objectives, aiding in drawing realistic conclusions. Staying focused on interests helps overcome cultural and other obstacles to agreement and prevents regrettable decisions.

Pour prendre l'exemple d'une entreprise qui a souffert parce qu'elle avait trop peu de conflits fonctionnels, il n'est pas nécessaire de chercher plus loin que le géant de l'automobile General Motors.

They aim to reach an arrangement where each side loses relatively little value on some issues and gains significantly more on others. Creativity expands the possibilities available to negotiating parties, increasing the likelihood of both sides feeling they have gained from the negotiation.

Fairness

Unless the parties perceive the negotiation process as fair, there is a risk that negotiators will feel less committed to the agreement. Fairness also contributes to a good reputation for the negotiator.

De plus, en abritant les cadres dans les bureaux de l'entreprise à Détroit et en les encourageant à socialiser avec d'autres personnes au sein des rangs de GM, l'entreprise a encore davantage isolé les managers des points de vue contradictoires.

The effectiveness of negotiation depends on situational factors such as location, physical setting, time passage, deadlines, and

characteristics. Negotiating on one’s own territory is easier because one is familiar with the negotiating environment and can maintain comfortable routines. Sometimes, negotiators prefer neutral territory.

Skilled negotiators generally prefer face-to-face

. The physical distance between the parties, the formality of the setting, and seating arrangements can influence their orientation toward each other and the disputed issues.

Time should be allocated for negotiation, but excessive time investment can weaken commitment to reaching an agreement. Time deadlines are essential because they motivate people to complete negotiations, but they can also inhibit effective negotiation.

Negotiators under time pressure process information less effectively. The audience’s knowledge about the negotiation process significantly affects the negotiator.

When the audience has direct surveillance over the proceedings, negotiators tend to take a hard-line approach and place more importance on saving face.

Commitment to Results

Negotiation is a process involving interactions among individuals, intended to result in an agreement and a commitment to a course of action. A negotiation can only be considered successful when it leads to an agreement to which both parties are committed.

Three basic kinds of negotiators have been identified by researchers involved in The Harvard Negotiation Project. These types of negotiators are;

The different types of negotiations, namely distributive, integrative, attitudinal structuring, and intra-organizational, have been discussed in detail as follows.

Distributive Negotiation

Résultats dysfonctionnels

It is a competitive negotiation strategy used to decide how to distribute a particular resource, such as money. The parties assume that there is not enough to go around, and they cannot “expand the pie,” so the more one side gets, the less the other side gets.

Un résumé raisonnable pourrait affirmer qu’une opposition incontrôlée engendre le mécontentement, qui dissout les liens communs et conduit finalement à la destruction du groupe.

The ‘confrontational winner takes all’ approach reflects a misunderstanding of what negotiation is all about and is short-sighted.

Parmi les conséquences les plus indésirables figurent un retard dans la communication, une réduction de la cohésion du groupe et une subordination des objectifs du groupe à la primauté des luttes intestines entre ses membres. À l'extrême, un conflit peut paralyser le fonctionnement du groupe et potentiellement menacer sa survie.

Distributive bargaining is important because there are some disputes that cannot be solved in any other way—they are inherently zero-sum. If the stakes are high, such conflicts can be very resistant to resolution.

in a government agency has to be cut by 30 percent, and people’s jobs are at stake, then a decision about the extent of the cut will be very difficult. If the cuts are so small that the impact on employees will be minor, the effect can be controlled.

In all, disputes arising out of such distributive decisions can be more easily resolved.

Labor-management

Si les managers acceptent la vision interactionniste du conflit, que peuvent-ils faire pour encourager les conflits fonctionnels dans leur organisation ?

The basic process of distributive bargaining can be explained through the bargaining zone model of negotiations, which is shown in the following figure:

Parties A and B represent two negotiators. Each side has a target point that defines what they would like to achieve and a resistance point that marks the lowest outcome acceptable, i.e., the point below which they would break off negotiations rather than accept a less favorable settlement.

Un autre suggère qu'au moins sept personnes sur dix dans le monde des affaires aux États-Unis se taisent lorsque leurs opinions sont en contradiction avec celles de leurs supérieurs, permettant ainsi aux patrons de commettre des erreurs même s'ils sont mieux informés.

However, people try to find out the other side’s resistance point as this knowledge helps them determine how much they can gain without breaking off negotiations.

The trick is to get an idea of the opponent’s walk-away value and then try to negotiate an outcome that is closer to one’s own goals than the other’s. Whether or not parties achieve their goals in distributive bargaining depends on the strategies and tactics they use.

Four of the most common win-lose strategies a negotiator may use are as follows:

‘I want it all’—By making an extreme offer and then granting concessions grudgingly, if at all, the negotiator hopes to wear down the opponent’s resolve.

Time warp—Time can be used as a powerful weapon by the win-lose negotiator. It can be in terms of arbitrary deadlines or offers valid up to a certain period of time, etc.

Good cop, bad cop—Negotiators using this type of behavior show irrational behavior followed by reasonable, sympathetic behavior.

Ultimatums—This strategy is designed to try to force the other party to submit to the will of the other party.

Information is the key to gaining a strategic advantage in a distributive negotiation. One should guard one’s own information carefully and also try to gather information about the opponent.

To a large extent, one’s bargaining power depends on how clear one is about one’s goals, alternatives, and target, and resistance point and how much one knows about the opponents.

Once these values are clear, you will be in a much stronger position to figure out when to concede and when to hold firm in order to best influence the response of the other side.