The better you understand your BATNA and the BATNA of other parties, the better you are able to judge whether to continue the negotiation or to walk away before an unappealing agreement is reached. Assessment of the other parties’ BATNAs helps to influence them and make them change it.

Sometimes they are required to negotiate with their superiors, subordinates, and peers, and, at other times, they are required to mediate conflict between their subordinates.

Les philosophes ont des opinions différentes sur les conflits et leur gestion. Les styles de gestion des conflits deviennent de plus en plus complexes. Les attitudes, les comportements, les croyances et les valeurs des gens changent en raison de l'évolution de la culture. Les styles de gestion évoluent pour gérer une main-d'œuvre diversifiée et relever le défi de la mondialisation.

Par conséquent, les opinions des philosophes aident le lecteur à comprendre le conflit à différents moments. Les opinions de différents philosophes, y compris l’évolution historique du management, ont été brièvement discutées comme suit.

, and what will their respective roles be?

La gestion dans l'Antiquité

Team selection should be based on certain criteria like;

personal qualities; functional skills that are required (for example, product or services),

Les Égyptiens ont appliqué les fonctions de gestion de planification, d’organisation, de direction et de contrôle pour construire les pyramides. Alexandre le Grand a employé une organisation d'état-major pour coordonner les activités pendant la campagne militaire.

L’Empire romain a développé une structure organisationnelle bien définie qui facilitait grandement la communication et le contrôle. Les pratiques et concepts de gestion ont été discutés par Socrate en 400 avant JC.

Platon a décrit la spécialisation professionnelle en 350 avant JC et Alfarabi a énuméré plusieurs traits de leadership en 900 après JC. En plus de cela, les idées en matière de gestion sont venues de l'Église catholique romaine, des organisations militaires et des caméralistes du XVIe au XVIIIe siècle.

The best way is to test your assumptions about the stakeholders’ interests. Then, connect the interests of one stakeholder with the other.

A part of the job of developing an interest map is to figure out how the interests of each stakeholder relate to one another.

  • An interest map offers you a mechanism for determining what information you need, what questions to ask, what assumptions to question, and what elements will be most helpful to you and other parties in reaching mutually satisfactory results through a good negotiation process.
  • By underscoring your focus on interests, your interest map will help you avoid getting stuck on emotional hot buttons or cultural obstacles to developing a workable negotiation process and an agreement that works for the parties.
  • Skilled negotiators often use a planning form to facilitate negotiation planning. This
  • offers some significant advantages shown below:
  • Putting down your thoughts on paper helps to sort them out and avoid contradictions.
  • During team negotiations, it is useful to have a document for all members to contribute, criticize, etc. This helps prevent members from going off-track during the negotiation.
  • In the post-negotiation review and in between negotiations, it is helpful to review the tasks already done and those that are yet to be done.

What time constraints, if any, will apply?

Sound planning and careful preparation of ground rules are vital for a successful negotiation. We need to ask certain questions to set ground rules. Such questions should include the following aspects.

Why, Who, What, When, and How of Negotiation

Les personnalités pionnières à cet égard sont James Watt, Matthew R. Boulton, Robert Owen et Charles Babbage. Le véritable développement de la gestion en tant que science a été le travail de Frederick Winslow Taylor et de ses associés au cours du mouvement de gestion scientifique qui s'est développé vers 1900.

¿Qué tan arraigados es probable que estén en su posición?

What are our objectives?

Why are we interested in negotiations?

La gestion scientifique, selon une première définition, fait référence à « le type de gestion qui dirige une entreprise ou des affaires selon des normes établies par des faits ou des vérités obtenues grâce à l'observation systématique, à l'expérimentation ou au raisonnement ». Les promoteurs de cette école de pensée tentaient d'augmenter l'efficacité du travail principalement en gérant le travail des employés dans l'atelier.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) est généralement reconnu comme « le père de la gestion scientifique ». En raison d'un problème oculaire, il n'a pas pu fréquenter l'université de Harvard. En conséquence, il a commencé à travailler comme ouvrier ordinaire dans un petit atelier d’usinage à Philadelphie, aux États-Unis.

Plus tard, il a travaillé comme apprenti, contremaître et maître mécanicien et s'est hissé au rang d'ingénieur en chef d'une entreprise sidérurgique après avoir obtenu un diplôme d'ingénieur grâce à des études du soir.

Principled negotiation involves the use of an integrating style of handling conflict. Fisher and Ury’s four principles of negotiation relate to people, interests, options, and criteria as follows:

Partout où il travaillait, il a constaté une utilisation très inefficace des employés, des méthodes de travail non systématiques et une coopération totalement médiocre entre la direction et les travailleurs. Il a également observé une inefficacité flagrante, un gaspillage et une restriction généralisée de la production parmi les travailleurs, appelés « soldats systématiques ».

Par conséquent, Taylor s’est engagé à rechercher sans relâche « une meilleure façon » et à développer et mettre en pratique la « science » du travail – les lois ou principes sous-jacents régissant diverses activités. Il a tenté d’y parvenir en utilisant l’étude systématique du temps, du mouvement et de la fatigue pour identifier la meilleure façon d’effectuer un travail.

La principale préoccupation de Taylor tout au long de sa vie a été d'accroître l'efficacité, ce qu'il considérait comme la meilleure recette pour servir les intérêts concurrents des dirigeants et des travailleurs pour une plus grande part du gâteau économique fixe. Pour lui, la solution réside dans l’augmentation de la taille du gâteau en augmentant la productivité grâce à une gestion scientifique.

Il a appelé à une « révolution mentale » ou à un changement radical d’état d’esprit parmi les travailleurs et la direction afin de fusionner les intérêts des deux groupes en un intérêt mutuellement enrichissant.

Révolution mentale et principes de Taylor :

  • Focus on Interests, Not Positions
  • Invent Options for Mutual Gain
  • Insist on Using Objective Criteria
  • How can we check their validity?
  • Développer tous les travailleurs dans toute la mesure possible pour leur propre prospérité et celle de leur entreprise.

La théorie de Taylor sur la gestion scientifique a donné naissance à une multitude de disciples qui ont propagé « l’évangile de l’efficacité ». Carl Barth, Henry Gantt, Frank et Lillian Gilbreth, Harrington Emerson et Morris Cook sont ses éminents disciples qui ont apporté de précieuses contributions à la croissance du management d'une manière scientifique.

You have to decide what variables in your position you are prepared to exchange in return for any counter-offers.

¿Qué es probable que pidan?

What order should you set for offering your concessions, and what else might you be prepared to include?

Cette école repose sur deux hypothèses ; premièrement, même si l’objectif d’une organisation peut différer ; par exemple, les entreprises, le gouvernement, l'éducation ou la religion, mais il existe un processus de gestion de base qui reste le même pour toutes les institutions.

Les managers qui réussissent sont donc interchangeables entre organisations ayant des objectifs différents.

symbolize each party’s

Certains chercheurs ont dit à juste titre que « le véritable père de la théorie moderne du management est peut-être l’industriel français Henri Fayol ».

tell the other party the relative importance of the negotiating issues.

Il est maintenant considéré comme le père du processus universel ou de la théorie de la gestion opérationnelle, car il a fait des généralisations universelles sur la gestion en s'appuyant sur sa perspicacité et son expérience pratique de la gestion.

Contrairement à Taylor, Fayol s’efforce de traiter de « l’administration classique ». Il concentre son attention sur l’entreprise dans son ensemble plutôt que sur un seul segment de celle-ci. Il a été le pionnier du concept selon lequel la gestion est constituée de fonctions, et son travail a fourni un cadre complet à partir duquel la gestion pourrait être étudiée et développée.

If the parties can concentrate on substantive conflict instead of on affective conflict, they may be able to engage in the problem-solving process. Unfortunately, “emotions typically become entangled with the objective merits of the problem.

Activités industrielles identifiées par Fayol

Fayol identifie les six activités majeures suivantes de toute organisation industrielle ou commerciale :

  1. Each time it is your turn to bid, it will be you who will determine the new midpoint. One can move the midpoint in one’s favor by moving in smaller steps than the other side or even by not moving at all.
  2. Technique of how to open the negotiation should also be planned. It requires a rehearsal of what you are going to say in your opening statements and how you are going to say it, as well as the analysis of the probable and possible opening comments that might be expected from the other side.
  3. Another useful area that needs to be thought about is the seating arrangement.
  4. Seating people full square opposite each other is generally considered to enhance the risk of confrontation. In one-to-one negotiations, it is better to opt for a cooperative arrangement, that is, to sit side by side.
  5. Comptabilité (y compris statistiques)
  6. The most flexible seating plan is to sit around the corner’ from the other party. This is friendly, relaxed, and non-invasive. It is, therefore, good for encouraging a cooperative atmosphere. If the climate turns aggressive, you can distance yourself without prejudicing your position.

Establishing the Issues and Constructing the Agenda

The better you understand your BATNA and the BATNA of other parties, the better you are able to judge whether to continue the negotiation or to walk away before an unappealing agreement is reached. Assessment of the other parties’ BATNAs helps to influence them and make them change it.

Les principes de gestion de Fayol

It gives a good idea of substantive elements a negotiation should cover to respond to our interests and what you assume to be the interests of other negotiating parties and outside stakeholders. Before a negotiation begins, all the aspects need to be answered.

  1. It is the time of advancing demands and uncovering interests. After establishing the agenda, the opening moves in negotiation usually consist of each side putting forth its positions and demands. They need to explain, amplify, clarify, bolster, and justify their own original demands.
  2. Building Confidence
  3. Among negotiating parties, this is often an important first step or a series of steps that need to be undertaken. Confidence-building measures can be more elaborate.
  4. When negotiating parties do not know each other well or if they have an unfriendly history, they can use a variety of tools to increase their comfort level with one another. Asking good questions and listening carefully are confidence-building elements in any negotiation.
  5. Unité de direction : cela signifie qu’il doit y avoir une unité dans les directions qu’un patron donne à ses subordonnés. Il ne devrait y avoir aucun conflit dans les instructions données par un patron.
  6. Exploring
  7. The more you can explore the other side’s position, the stronger you will be. What do you need to explore? It is the who, what, and why of negotiation, their BATNA, style, goal, etc.
  8. Centralisation : les niveaux auxquels les décisions doivent être prises devraient dépendre de la situation spécifique ; aucun niveau de centralisation ou de décentralisation n’est idéal pour toutes les situations.
  9. In seeking information, the behavior usually takes the interrogative form and asks questions such as “What is your annual production and sales of watches?”
  10. Giving information takes two forms. In the external form, the negotiator gives the information as a matter of fact as in “Last quarter, we produced 4 million watch pieces.” The internal form involves opinions or qualifications of presented facts.
  11. It also includes the expression of feelings such as “Your insistence on a just-in-time delivery system makes us feel comfortable.”
  12. Extensive exchange of data may reduce chances of making mistakes. An open behavior acknowledges such a mistake and corrects it, “I’m sorry. The 10 million units I’d mentioned were the figure two years ago.”
  13. This is the phase of bargaining and discovering new options. This is where lateral thinking skills are invaluable in finding concessions that the other side will consider worthwhile but will cost you little.
  14. This is known as searching for variables and is vital not only in offering concessions but also in evaluating those you receive.

Some of the other behaviors that are observed are agreeing (some proposals of the other party can be readily acceptable while the rest cannot) and disagreeing. In contrast, blocking involves disagreeing without assigning any reason.

An example may be, “Absolutely, under no circumstances will we consider that action.” Disagreeing sometimes escalates from disagreement with the content of a proposal to direct disagreement with the personal tactics or motives of the other party.

Los negociadores necesitan conocer cuál es su mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA). Está formado por una variedad de elementos.

An example of such disagreement is a statement like, “You are deliberately trying to mislead us.”

Negotiators refer to this kind of behavior as attacking. Attacking usually brings out defending behavior from the other party

“We are not trying to mislead you, but you are not being clear in what you want.” Thus, defending behavior often turns the attack around.

Un bon nombre de sociologues et de psychologues comme Abraham Maslow, Hugo Munsterberg, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Mary Parker Follet et Chester Barnard sont les principaux contributeurs à cette école de pensée, que certains auteurs subdivisent ensuite en approche des relations humaines. et l'approche comportementale humaine, cette dernière étant considérée comme une version modifiée de la première.

During the bargaining, the first bid should be as high as possible but still realistic.

There is always a possibility that in negotiation, the price or the demand will always be reduced. If the initial bid is not pitched high, then it will be more difficult to bring it up at a later stage. Low expectations generally produce low results.

El proceso real de negociación es el proceso de dar y recibir.

Por tanto, hay que hacer concesiones. Las concesiones iniciales que haga deben ser pequeñas y provisionales. Si su oferta inicial es demasiado grande, surgirían problemas. Si hay un punto muerto, entonces se deben utilizar ciertas tácticas para superarlo.

Las pequeñas concesiones deben estar ligadas a una condición que te dé algo a cambio. Trate siempre de combinar la concesión que ofrece con otra concesión de magnitud similar a cambio para que su caso no se debilite.

Al recibir y dar concesiones, no sólo se deben dar de mala gana, sino que también se deben recibir de mala gana. Acepta concesiones lentamente y con aparente dolor.

Alternativamente, puede optar por no dar ninguna reacción a una oferta. Lo siguiente es vincular todos los problemas en un solo paquete. Una pérdida neta en el comercio de concesión respecto de un artículo puede entonces compensarse con un beneficio en otro lugar. Si le ofrecen un paquete, divídalo.

Si le ofrecen una variedad de artículos, busque un paquete global. Resuma periódicamente y siéntase libre de sugerir un receso cuando necesite tiempo para trazar más su rumbo.

En el curso de las negociaciones, especialmente las largas, es fácil perder el foco de la negociación. Es necesario documentar un resumen breve y conciso de lo que se ha discutido hasta la fecha en la negociación y de lo que la otra parte ha acordado total o parcialmente.

These can include deadlines; alternatives such as other suppliers or customers; your own resources; their resources; information you gain before and during the negotiation; the level of experience you or other parties have; your as well as the other party’s interests; and knowledge about the matters under consideration.

Este paso se centra en elaborar un acuerdo y desarrollar un procedimiento para su implementación y seguimiento.

Resolver el trato

Les conclusions de Mayo et de ses collègues issues des études de Hawthorne concluaient qu'un élément humain/social opérait sur le lieu de travail et que les augmentations de productivité étaient autant une conséquence de la dynamique de groupe que des exigences managériales et des facteurs physiques.

Para que se firme un contrato se deben tener en cuenta todas las consideraciones contractuales. Luego, los términos y condiciones estándar deben redactarse con claridad.

Se deben tomar disposiciones cuando se apliquen daños y perjuicios. Si lo desea, debe hacerse una provisión de "garantía" y no de garantía. Tenga en cuenta que una "garantía" no es legalmente una condición de un contrato.

Mejorar el resultado

El mejor resultado se obtiene en una negociación en la que existe una combinación de tres atributos importantes: habilidad, aspiración y poder. El poder influye en la otra parte. También se puede abusar de él. Pero no debería utilizarse para amenazar a la parte más débil.

Las altas aspiraciones obtienen mayores recompensas al hacer que las demandas iniciales sean altas. La posición óptima, para negociar el mejor trato, es tener altos niveles de poder, aspiración y habilidad.

En el caso de resistencia a finalizar un acuerdo debido a la incertidumbre sobre cómo funcionará en la práctica, aplique la disposición de reapertura.

Esta disposición es un acuerdo que establece que después de un período de tiempo determinado, la decisión a la que lleguen las partes estará sujeta a reexamen y posible modificación. El cierre del proceso de negociación no es más formal que un apretón de manos.

Les critiques de cette école soulignent cependant que Mayo a insisté de manière déraisonnable sur le côté social ou humain par rapport aux besoins organisationnels.

Antes del inicio de las negociaciones, hay que ser consciente del conflicto, de la historia que condujo a la negociación del

Each party has a BATNA. It guides in responding to the situation.

Además, antes de que se lleve a cabo cualquier negociación, es necesario tomar una decisión sobre cuándo y dónde se llevará a cabo una reunión para discutir el problema y quién asistirá.

Selon l’école Systems Approach, la gestion implique la gestion et la résolution de problèmes dans chaque partie de l’organisation. Mais cela doit être fait en sachant que les actions entreprises dans une partie de l’organisation affectent d’autres parties de l’organisation.

¿Habrá un procedimiento específico a seguir si se llega a un punto muerto?

Les adeptes de l'approche systémique considèrent les théories du processus universel, de la gestion scientifique et des relations humaines comme l'étude de la gestion par fragments plutôt que de manière globale.

Cuando se hayan intercambiado posiciones iniciales, ambas partes explicarán, ampliarán, aclararán, reforzarán y justificarán sus demandas originales. Esto no tiene por qué ser conflictivo.

Más bien es una oportunidad para educarse e informarse mutuamente sobre los temas, por qué son importantes y cómo cada uno llegó a sus demandas iniciales.

Chester I. Barnard, Ludwig Von Bertalanffy, Russell Ackoff, Kenneth Boulding et William Scott font partie des écrivains qui ont influencé la Systems School of Management.

Determining one’s Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA) is important because it tells us whether a particular negotiation is worth undertaking or continuing in the light of the alternative way that might serve your interests.

La contribution de loin la plus importante à cette école a été apportée par Chester I. Barnard. Son traité classique intitulé « Les fonctions de l’exécutif », publié en 1938, est considéré par certains spécialistes du management comme « l’un des livres les plus influents publiés dans l’ensemble du domaine du management ».

Comme Fayol, Barnard a établi une nouvelle approche du management basée sur son expérience de toute une vie en tant que cadre supérieur. Mais l'approche de l'ancien président de la New Jersey Bell Telephone Company (1927-48) était différente de celle de Fayol. Barnard a conçu une approche systémique plus abstraite.

Dans « Les fonctions de l’exécutif », Barnard a qualifié toutes les organisations de coopératives. Une telle organisation coopérative est un système d’activités consciemment coordonnées dont les individus ont besoin pour surmonter leurs limitations biologiques, physiques et sociales.

Selon lui, « un système coopératif est un complexe de composants physiques, biologiques, personnels et sociaux qui entretiennent une relation systématique spécifique en raison de la coopération de deux ou plusieurs personnes pour au moins une fin définie ». Il a souligné le rôle de l'individu et l'importance de sa coopération comme facteur stratégique.

Barnard considérait la volonté de servir, l'objectif commun et la communication comme trois éléments importants dans une organisation (ou un système coopératif). Il considère qu'une organisation n'existerait pas si ces trois éléments n'étaient pas présents et travaillaient de manière interdépendante.

Son analyse du travail du manager s'inscrit en réalité dans une approche des systèmes sociaux dans la mesure où Barnard recherche ses principales tâches dans le système pour comprendre et analyser les fonctions des cadres là où ils opèrent.

En déterminant leurs tâches (pour tous les types de managers), qui consistent à maintenir un système d'effort coopératif dans une organisation formelle, Barnard s'intéresse d'abord aux raisons et à la nature des systèmes coopératifs.

Barnard a été l'un des premiers pionniers de la perspective systémique. Son travail a encouragé les théoriciens ultérieurs de la gestion et de l’organisation à étudier les organisations comme des ensembles complexes et dynamiques plutôt que fragmentaires. Barnard a ouvert un horizon prometteur dans le développement de la pensée managériale.

L’approche systémique a également ses critiques. Selon certains spécialistes du management, « l’approche systémique est riche en attrait intellectuel et en terminologie accrocheuse et pauvre en faits vérifiables et en conseils pratiques ».

Il est également critiqué pour sa complexité, notamment lorsqu’il s’agit de l’étude d’organisations vastes et complexes. Cependant, on peut dire en conclusion que « l’approche systémique est une manière de penser instructive plutôt qu’un ensemble de réponses définitives à la gestion des organisations modernes ».

Approche d'urgence

La théorie de la gestion des contingences est issue de l’approche systémique de la gestion des organisations. L'approche systémique préconise que les gestionnaires reconnaissent que les organisations sont des systèmes comprenant des parties indépendantes et qu'un changement dans une partie affecte également les autres parties.

Cette idée est importante. Cependant, au-delà de cela, les managers doivent également voir comment les éléments s’emboîtent pour être plus efficaces. L’approche contingente peut aider à mieux comprendre leur interdépendance.

Selon l’approche contingente, la gestion est situationnelle ; Il n’existe pas de meilleure approche car chaque situation à laquelle un manager est confronté est trop différente.

Ils estiment cependant que les situations sont souvent similaires dans la mesure où certains principes de gestion peuvent être appliqués efficacement. Mais pour cela, il faut identifier des principes appropriés. Cela peut être fait d’abord en identifiant les variables de contingence pertinentes dans la situation, puis en évaluant ces variables.

Les principaux contributeurs à cette école de pensée sont Mary Parker Follet, Fiedler, Frement, Kast, James Rosenzweig, Katz, Robert Kahn, Tom Burns, GM Stalker, Robert Lawrence et Richard Lawrence. C'est peut-être la meilleure approche car elle encourage la direction à rechercher les facteurs situationnels corrects pour appliquer efficacement les principes de gestion appropriés.

Pour citer Ivancevich et al., « Essentiellement, l’approche contingente de la gestion implique d’identifier les variables de contingence importantes dans différentes situations, d’évaluer les variables, puis d’appliquer les connaissances et les principes de gestion appropriés pour sélectionner une approche efficace à la situation. »

Il s'agit de la meilleure méthode d'analyse car elle encourage le gestionnaire à déterminer les facteurs situationnels les plus appropriés pour une gestion efficace dans toutes les situations.

Des chercheurs de différentes disciplines à différentes périodes de l’histoire de la révolution industrielle, de la croissance et du développement ont contribué aux différentes écoles de gestion.

Chaque chercheur a pris grand soin de souligner son propre point de vue et de souligner les faiblesses des autres écoles. Cela a créé beaucoup de confusion et a donné naissance à une situation que Harold Koontz a qualifiée de « jungle des théories du management ».

Cependant, chaque théorie ou approche met en lumière un aspect particulier du management et aide les managers à accomplir leurs tâches avec une vision particulière. En tant que discipline relativement jeune et en pleine croissance, le management a sans aucun doute bénéficié des apports de toutes ces écoles de pensée.

Fisher and Ury outline a simple process for determining one’s BATNA.

La gestion est un processus social asymétrique et dynamique qui doit être appliqué en fonction des besoins particuliers de temps, de lieu et des individus qui y sont liés pour réaliser de manière efficace et efficiente les buts et objectifs fixés.

Tout processus de gestion et son style peuvent être considérés comme composés de deux structures différentes : rationnelle et humaine. La structure rationnelle soutient une parité autorité-responsabilité claire et adéquate pour une prise de décision individuelle aussi rapidement que nécessaire.

La structure humaine soutient une préoccupation holistique pour l’organisation et toutes ses ressources humaines. La force relative et la couverture de ces deux structures sont dictées par le contexte socioculturel du pays et de l'organisation ou par le lieu, les personnes et la période.

En fonction du contexte socioculturel existant dans un pays, du lieu, des personnes et de la période, un style de gestion particulier sera approprié si et quand ses praticiens peuvent intégrer, plutôt que superposer, ses deux éléments fondamentaux, à savoir le rationnel et le les structures humaines, en fonction des exigences de ses personnes, de son activité et de son environnement organisationnel en vigueur au cours de la période.

Ces dernières années, de nouvelles questions et défis sont apparus dans le domaine de la théorie et de la pratique du management.

Aucun nouveau paradigme n'a été formulé pour remplacer les points de vue traditionnels, mais la plupart des managers continuent de s'efforcer de mieux comprendre comment ils peuvent être plus compétitifs et conduire leur organisation vers une meilleure efficacité.

Plusieurs chercheurs ont tenté de développer des modèles et des théories de gestion nouveaux et imaginatifs.

Bien qu'il soit encore trop tôt pour évaluer le bien-fondé et la longévité de leurs idées, les travaux de William Ouchi (Approche Théorie Z), Henry Mintzberg (Approche Managerial Roles), McKinsey (Approche 7-S), Thomas Peters et Robert Waterman (The Excellence Movement), le système d'aide à la décision, etc., ont retenu l'attention de nombreux managers.

Parlons maintenant de chacun d’eux comme suit :

Develop a list of actions that one might conceivably take if no agreement is reached.

The better you understand your BATNA and the BATNA of other parties, the better you are able to judge whether to continue the negotiation or to walk away before an unappealing agreement is reached. Assessment of the other parties’ BATNAs helps to influence them and make them change it.

William Ouchi a développé cette théorie. L’approche Theory Z adapte les éléments des systèmes de gestion japonais efficaces à la culture américaine. Les caractéristiques importantes des sociétés Theory Z sont :

Les entreprises basées sur la théorie Z croient que les relations entre les travailleurs, les managers et les autres groupes sont étroites et coopératives.

L'idée centrale est de créer une équipe industrielle et un environnement de travail stable et cohérent où les besoins d'affiliation, d'indépendance et de contrôle des employés sont satisfaits. La première étape dans cette direction consiste à créer et à faire connaître une déclaration humaniste de la philosophie d’entreprise.

Dans la théorie Z, certaines pratiques managériales japonaises sont adaptées à l'environnement des États-Unis. Certaines grandes entreprises américaines pratiquent cette approche. Cette théorie met également l’accent sur les compétences interpersonnelles nécessaires à l’interaction en groupe.

Pourtant, malgré l’accent mis sur la prise de décision en groupe, la responsabilité reste celle de l’individu. L'accent est également mis sur les relations informelles et démocratiques basées sur la confiance.

Les idées d'Ouchi ont été bien accueillies par les managers en exercice dans différents pays, et la plupart des organisations tentent de mettre en œuvre ses suggestions.

Cependant, en raison de certaines critiques qui ont été soulevées, la théorie Z sera probablement supplantée par des modèles et des théories plus raffinés et plus valides à mesure que nous en apprendrons davantage sur le domaine international du management. Malgré cela, la théorie Z mérite une reconnaissance particulière car elle a donné un élan précoce au développement de la théorie de la gestion sur la scène mondiale.

Improve some of the more promising ideas and convert them into practical options.

Mintzberg fait référence à la manière habituelle de classer les fonctions managériales en rôles. Dans cette approche, il a observé ce que font réellement les managers et, à partir de ces observations, est parvenu à des conclusions sur les activités (ou rôles) de gestion.

En examinant les activités des PDG dans différentes organisations, Mintzberg est arrivé à la conclusion que les managers n'exercent pas seulement les fonctions de gestion classiques telles que la planification, l'organisation, la coordination et le contrôle.

Au lieu de cela, ils s’adonnent à diverses autres activités. Dans cette perspective, il a identifié les dix rôles managériaux, qui sont présentés ci-dessous :

Rôles interpersonnels :

  • Le rôle de figure de proue (accomplir des tâches cérémonielles et sociales en tant que représentant de l'organisation)
  • Le rôle de leader.
  • Le rôle de liaison (notamment avec l’extérieur)

Rôles d'information:

  • Le rôle du destinataire (recevoir des informations sur le fonctionnement d'une entreprise)
  • Le rôle de diffuseur (transmettre l’information aux subordonnés)
  • Le rôle de porte-parole (transmettre l’information à l’extérieur de l’organisation)

Rôles décisionnels :

  • Le rôle entrepreneurial
  • Le rôle de gestionnaire de perturbations
  • Le rôle d’allocateur de ressources
  • Le rôle de négociateur (traitant avec diverses personnes et groupes de personnes).

Dans les rôles interpersonnels, les managers interagissent avec les travailleurs, les subordonnés, les pairs et également avec des étrangers. Dans les rôles décisionnels, un manager recherche des informations pour prendre des décisions et les communique ensuite aux autres. Dans des rôles informationnels, les managers sont également impliqués dans la communication, mais ils se concentrent surtout sur l'acquisition et la diffusion de l'information.

L'approche 7-s de McKinsey

La caractéristique remarquable du modèle 7-S est qu’il a été testé de manière approfondie par les consultants McKinsey dans leurs études auprès de nombreuses entreprises. Dans le même temps, ce cadre a été utilisé par des écoles de commerce respectées.

Le fait peut-être le plus surprenant concernant le cadre des 7-S est qu’il soutient et est similaire au cadre des fonctions de gestion telles que la planification, l’organisation, la dotation en personnel, la direction et le contrôle. Le cadre 7-S de McKinsey pour l'analyse de la gestion peut être présenté de la manière suivante.

  • Structure : Structure organisationnelle et relation autorité/responsabilité.
  • Stratégie : action systématique et allocation de ressources pour atteindre les objectifs de l'entreprise.
  • Systèmes : procédures et processus tels que les systèmes d'information, les processus de fabrication, les processus de budgétisation et de contrôle.
  • Style : la façon dont la direction se comporte et passe collectivement son temps pour atteindre les objectifs de l'organisation.
  • Personnel : Les personnes dans l'entreprise et leur socialisation dans la culture organisationnelle.
  • Valeurs partagées : les valeurs partagées par les membres d'une organisation.
  • Compétences : Capacités distinctives d’une entreprise. Dans cette approche, les consultants McKinsey ont identifié les aspects clés du système de gestion et ont montré l'interdépendance des variables, ce qui conduit finalement à une contribution positive dans le domaine de la théorie contemporaine de la gestion.

Select tentatively the one option that seems the best.

Platon

Platon était d’avis que les tensions au sein de la société sont naturelles et que, par conséquent, certains conflits sont inévitables. Cependant, il estimait que «… si un bon équilibre des parties pouvait être obtenu, les conflits sociaux seraient au minimum.

Chaque segment de la société doit connaître le rôle qu'il doit jouer et être guidé de manière à ce que tous les segments travaillent ensemble en harmonie » (Schellenberg, 1996, p. 59). Platon a suggéré qu’un tel équilibre ne pouvait être obtenu qu’avec une direction appropriée. Platon suggérait que les besoins de la société pourraient être satisfaits si la propriété privée pouvait être éliminée.

Pour satisfaire les besoins de la société, il ressentait la nécessité d'éliminer la propriété privée de ceux qui assureraient le leadership politique. Platon pensait que les dirigeants ne pouvaient pas faire leur travail correctement s’ils étaient motivés par des intérêts privés.

Aristote

Aristote, cependant, croyait que la philosophie de Platon appelait à une « unification extrême » ou au communisme et que cela n'était ni pratique ni possible. Cela ne veut pas dire qu’Aristote voyait beaucoup d’utilité dans les conflits sociaux. La conclusion est que les deux philosophes classiques ont attribué au conflit social un statut pathologique.

GWF Hegel

Hegel et Karl Marx sont des philosophes du XIXe siècle qui ont des opinions différentes sur les conflits.

La philosophie de Hegel est dominée par la notion de dialectique (une manière de considérer ce qui est vrai en considérant des théories opposées), qui a développé au fil des années quatre significations différentes :

  1. Arriver à la vérité : La première doctrine (thèse) et la seconde doctrine (antithèse) aident à découvrir la vérité d'un événement.
  2. Dialogue ou débat : Si ces deux doctrines ne correspondent pas, elles créent alors un débat entre les membres et aident à trouver une véritable solution.
  3. Processus de détermination de la vérité sans restriction : si les parties en débat ne parviennent pas à une solution commune, alors il y aura davantage de débats et, enfin, cela aidera à trouver la vérité sans restriction.
  4. Processus de changement par le conflit de forces opposées (Reese, 1982) : La vérité, le débat et la vérité sans restriction finissent par changer l'événement ou la décision.

Karl Marx

L’histoire de l’humanité est pleine de conflits entre les classes – la bourgeoisie (classe des affaires) et le prolétariat (classe ouvrière) – qui constituent le mécanisme du changement et du développement. Marx était un révolutionnaire qui voulait que les capitalistes abandonnent leur pouvoir parce que, selon lui, le conflit ne pouvait s’arrêter tant que ces deux classes n’étaient pas éliminées.

La lutte des classes entre ceux qui ont et ceux qui n’ont pas est responsable du conflit. S’il n’y a qu’une seule classe, il n’y aura pas de conflit. Cette nouvelle société serait libérée de tout conflit et les individus seraient parfaitement réconciliés avec eux-mêmes et avec leurs semblables.

The goal of negotiating is to arrive at a good agreement. It is a measure of the balance of power among the negotiating parties based on the resources they control or can influence to respond to their interests that will be addressed in a given negotiation.

Charles Darwin

Le naturaliste Charles Darwin (1809-1882) a formulé la « théorie de l’évolution », selon laquelle les espèces biologiques survivent et se développent en affrontant les défis environnementaux.

Il a indiqué que « toute la nature est en guerre, un organisme contre un autre, ou contre la nature extérieure. Vu le fait satisfait de la nature, on peut à première vue en douter ; mais la réflexion prouvera inévitablement que c’est vrai » (cité dans Hyman, 1966, p. 29).

Cela appelait à réexaminer les conceptions classiques du rôle des conflits sociaux dans le développement humain. Darwin (1871) et ses disciples (les darwinistes sociaux) ont reconnu le rôle que jouent les conflits environnementaux dans la croissance humaine, ce qui a conduit au développement de la doctrine de « la survie du plus fort ».

BATNAs are critical to negotiation because one cannot make a wise decision about whether to accept a negotiated agreement unless one knows what the alternatives are.

Georges Simmel

George Simmel est l'un des sociologues classiques qui ont contribué de manière significative à l'étude des différentes formes de conflit. Son hypothèse générale était qu'un certain nombre de conflits sont aussi essentiels au bon fonctionnement des groupes que la stabilité et l'ordre.

Il croyait que dans les petits groupes, comme le couple conjugal, « un certain degré de discorde, de divergence intérieure et de controverse extérieure est organiquement lié aux éléments mêmes qui, en fin de compte, maintiennent la cohésion du groupe ; elle ne peut être séparée de l'unité de la structure sociologique » (Simmel, 1908/1955, pp. 17-18).

Elton Mayo

Les études de Mayo, qui ont donné naissance au mouvement des relations humaines, ont souligné la nécessité d'une coopération pour améliorer l'efficacité organisationnelle.

Pour lui, le conflit était un mal et devait être minimisé ou, si possible, complètement éliminé des organisations. Child (1995) a conclu que Mayo avait une profonde horreur des conflits sous toutes leurs formes.

Mayo et ses collègues supposaient que les employés ordinaires étaient largement régis par une « logique de sentiment », différente de l'évaluation rationnelle par les managers de la situation en matière de coûts et d'efficacité. Le conflit avec la direction était donc une aberration, une déviation qui menaçait l'efficacité des organisations.

Talcott Parsons

La formulation par Talcott Parsons (1949) de la théorie structurale-fonctionnelle a considérablement influencé la pensée des sciences sociales après la Seconde Guerre mondiale. Sa théorie repose sur l’hypothèse que la société est intrinsèquement stable, intégrée et fonctionnelle et que, par conséquent, le conflit est considéré comme anormal et dysfonctionnel.

Cuando se ha llegado a un acuerdo después de una negociación compleja, es vital confirmar que ambas partes realmente han acordado el mismo trato. En esta etapa pueden surgir malentendidos. Necesita la ayuda de un abogado para aclarar sus dudas, si las hubiera.

Lewis Coscr

Deux points de vue opposés sur l'issue du conflit ont été présentés. Une synthèse de ces points de vue sur l’utilité du conflit est nécessaire.

Une vision réaliste du conflit est qu'il a des potentiels à la fois productifs et destructeurs (Assael, 1969; Deutsch, 1969; Jehn, 1997a; de Dreu & van de Vliert, 1997; Kelly & Kelly, 1998; Pelted, Eisenhardt et Xin, 1999). Les conséquences fonctionnelles et dysfonctionnelles des conflits dans les organisations sont les suivantes :

Résultats fonctionnels du conflit

  • Les conflits peuvent stimuler l’innovation, la créativité et la croissance.
  • that helps support its position.
  • Des solutions alternatives à un problème peuvent être trouvées.
  • Un conflit peut conduire à des solutions synergiques à des problèmes communs.
  • Les performances individuelles et collectives peuvent être améliorées.
  • Les individus et les groupes peuvent être contraints de rechercher de nouvelles approches.
  • Les individus et les groupes peuvent être amenés à articuler et à clarifier leurs positions.

Résultats dysfonctionnels

  • Les conflits peuvent provoquer du stress au travail, de l'épuisement professionnel et de l'insatisfaction.
  • La communication entre les individus et les groupes peut être réduite.
  • Nature of Negotiation
  • Les relations peuvent être endommagées.
  • Les performances au travail peuvent être réduites.
  • Principles of Negotiation
  • L’engagement organisationnel et la loyauté peuvent être affectés.

La discussion précédente suggère que les conflits sociaux ont des conséquences à la fois positives et négatives. Si l’on veut qu’un système social profite d’un conflit, ses effets négatifs doivent être réduits et ses effets positifs doivent être renforcés.

Negotiation is a give-and-take bargaining process that, when conducted well, leaves all parties feeling good about the result and commitment to achieving.

Frederick Taylor (1911) et ses associés pensaient que le fonctionnement d’une organisation s’améliorerait si les principes de gestion scientifique étaient mis en œuvre. Certains de ces principes impliquaient les éléments suivants :

  • Negotiation implies the involvement of at least two parties. All parties must share some common need or else they would not come together initially.
  • They must also have needs that they do not share with other parties. Each of them is seen as
  • some resource, which the other desires. They want to reach an agreement on the mutual exchange of resources.
  • In other words, when parties are not working together to reach an agreement, negotiation does not take place.
  • The process of negotiation in a conflict situation helps in building on common interests and reducing differences in order to arrive at an agreement. The parties cooperate by getting
  • together and then try to reduce the conflict of different interests.

Max Weber

Negotiation is an option for conflict resolution when a conflict of interest exists between two or more parties and there is no fixed or established rule that exists to resolve the conflict.

  1. At the same time, the parties prefer to search for agreement rather than to fight, openly capitulate, break off interaction, or take their dispute to a higher authority level to resolve.
  2. It has typically been conceptualized as a form of decision-making that occurs under conditions of mutual interdependence. Within this framework of interdependence, the respective parties attempt to reach a mutually satisfactory agreement through the pursuit of different strategies such as concessions, promises or threats.
  3. Each party must revise its expectations so that others meet their expectations. Although the concessions may not be equal on both sides, the distance between both parties must be reduced if an agreement is to be reached and a deadlock is avoided.
  4. A negotiation situation is one in which
  5. Two or more individuals must make a decision about their interdependent goals and objectives;
  6. The individuals are committed to peaceful means for resolving their disputes and

There is no clear or established method or procedure for making the decision.