Conflict Analysis Tools

Conflict Analysis Tools

“Explotación” de la información

D’une manière générale, l’analyse du conflit est un processus pratique d’examen et de compréhension de la réalité du conflit sous diverses perspectives. Cette compréhension constitue ensuite la base sur laquelle des stratégies peuvent être développées et des actions planifiées.

Outils d'analyse des conflits

Les différents outils utilisés pour l’analyse des conflits sont les suivants :

  1. Negociación: Significado, Elementos, Tipos De Negociación
  2. Modelo de zona de negociación distributiva
  3. Ejemplos de situaciones de ganar perder

Negociación: Significado, Elementos, Tipos De Negociación

La negociación es un método mediante el cual las personas resuelven diferencias. Es un proceso mediante el cual se llega a un compromiso o acuerdo evitando discusiones y disputas.

  1. Este resultado beneficioso puede ser para todas las partes involucradas o sólo para una o algunas de ellas.
  2. Su objetivo es resolver puntos de diferencia, obtener ventajas para un individuo o colectivo, o elaborar resultados para satisfacer diversos intereses. A menudo se lleva a cabo presentando una posición y haciendo pequeñas concesiones para lograr un acuerdo.
  3. leur attitude.

Objectifs

  1. El contexto de las negociaciones, las partes en las negociaciones, las tácticas utilizadas por las partes y la secuencia y etapas en las que se desarrollan todos ellos. El comportamiento se refiere a las relaciones entre estas partes, la comunicación entre ellas y los estilos que adoptan.
  2. El fondo se refiere a lo que negocian las partes: la agenda, las cuestiones (posiciones y, más útilmente, intereses), las opciones y los acuerdos alcanzados al final.
  3. Relier ceux-ci aux besoins et aux craintes de chaque partie.
  4. Identifier un point de départ pour intervenir dans la situation.

Comment utiliser ces outils

  1. Établissez un triangle ABC distinct pour chacun des principaux partis.
  2. Sur chaque triangle, listez l'attitude, le comportement et le contexte de chaque partie.
  3. Indiquez les besoins et les craintes les plus importants au milieu du triangle.
  4. Comparez les triangles.

Groupe de travail

Pour préparer un triangle pour le groupe de travail, l'analyste doit avoir besoin de connaître les réponses ou les opinions de cinq questions.

  • Point de vue du travail des propriétaires (comportements)
  • Vision ouvrière d'eux-mêmes (comportements)
  • Point de vue du travail des propriétaires (Attitudes)
  • Vision ouvrière d'eux-mêmes (Attitudes)
  • Contexte

Voici un exemple du triangle ABC du groupe de travail.

Comportements
Vue du travail du propriétaireVision ouvrière d’eux-mêmes
AbsorbantFaites de votre mieux
ÉgoïsteBosseur
NégligentBien intentionnée
AutocratiquePrivé
Attitudes
Vue du travail du propriétaireVision ouvrière d’eux-mêmes
Aucune tendance à résoudre les conflitsContributeur principal
Je pense qu'ils ont raisonHonnête et travailleur acharné
Négliger le droit du travailMain d'œuvre la moins chère
Contexte
Insécurité sur le lieu de travail
Pas de syndicat
Salaires irréguliers
Pas de relations industrielles axées sur le travail

Groupe de propriétaires

Pour préparer un triangle pour le groupe propriétaire, l'analyste doit avoir besoin de connaître les réponses ou l'opinion de cinq questions.

  • Vue du propriétaire sur le travail (comportements)
  • Point de vue du propriétaire sur lui-même (comportements)
  • Point de vue du propriétaire sur le travail (Attitudes)
  • Vue du propriétaire sur lui-même (Attitudes)
  • Contexte
Comportements
Point de vue du propriétaire sur le travailLe point de vue du propriétaire sur lui-même
Allez au-delà du mériteCoopérative
Aucune connaissance en communicationEsprit ouvert
NégligeablePréoccupation concernant les droits de l'homme
Attitudes
Point de vue du propriétaire sur le travailLe point de vue du propriétaire sur lui-même
Le shacking n'est pas prévisibleoffrir des avantages et des privilèges
Pas un sympathisantl'éruption du travail n'est pas acceptable
considérer le succès de l’organisation
contexte
Reçoit le montant le plus élevé d’incitations en espèces.
Maintient les coûts de production au niveau minimum en payant de bas salaires.
Se concentre sur les avantages personnels.

Modelo de zona de negociación distributiva

L'Oignon est un outil graphique qui utilise l'image d'un oignon pour analyser ce que disent les parties et les raisons de leurs déclarations. Il est basé sur l’analogie d’un oignon et de ses couches. La couche externe contient les positions que nous prenons publiquement pour que tous puissent les voir et les entendre.

À la base de ces positions se trouvent nos intérêts, qui représentent ce que nous voulons réaliser dans une situation particulière. Enfin, au cœur de notre démarche se trouvent les besoins les plus importants que nous devons satisfaire.

Objectifs :

  1. Aller au-delà des positions publiques de chaque parti et comprendre les intérêts et les besoins de chaque parti.
  2. Trouver un terrain d’entente entre les parties qui puisse servir de base à des discussions ultérieures.

Ce type d'analyse est utile aux parties qui négocient pour clarifier leurs propres besoins, intérêts et positions. Les parties peuvent décider quelle part des couches intérieures, des intérêts et des besoins elles souhaitent révéler aux autres parties.

Ejemplos de situaciones de ganar perder

Un arbre de conflit est un outil graphique qui utilise l'image d'un arbre pour trier les principaux problèmes de conflit. Il est préférable d’utiliser cet outil au sein de groupes, collectivement plutôt que comme exercice individuel.

L'arbre des conflits offre une méthode permettant à une équipe, une organisation, un groupe ou une communauté d'identifier les problèmes que chacun considère comme importants, puis de les trier en trois catégories :

  1. Problème central.
  2. Causes.
  3. Effets.

But:

  1. Stimuler la discussion sur les causes et les effets d’un conflit.
  2. Aider un groupe à se mettre d’accord sur le problème central.
  3. Aider un groupe ou une équipe à prendre des décisions sur les priorités pour résoudre les problèmes de conflit.

Comment utiliser cet outil:

  1. Dessinez un arbre, y compris ses racines, son tronc/poitrine et ses branches.
  2. Invitez les gens à indiquer les problèmes clés du conflit.
  3. Invitez les gens à attacher leurs cartes à l'arbre.
  4. Une fois que toutes les cartes ont été placées sur l'arbre, demandez aux participants de visualiser leur propre organisation comme une entité vivante et de la placer sur l'arbre.
  5. Après avoir trouvé un accord, les gens peuvent décider quelles questions ils souhaitent aborder.

Il s'agit d'un processus à long terme qui doit être poursuivi lors des prochaines réunions de groupe. Voici un exemple d'arbre de conflit :

Ligne directrice pour l’analyse des conflits par la confrontation

  1. Convenez d’un objectif commun : résoudre le problème.
  2. Engagez-vous dans des positions fluides et non fixes.
  3. Clarifiez les forces et les faiblesses des positions des deux parties.
  4. Reconnaissez le besoin éventuel de l’autre personne et du vôtre de sauver la face.
  5. Soyez franc et direct ; ne retenez pas les informations clés.
  6. Évitez de discuter ou d’utiliser des réponses « oui mais » ; garder le contrôle de vos émotions.
  7. Efforcez-vous de comprendre le point de vue, les besoins et les résultats de l’autre personne.
  8. Posez des questions pour obtenir les informations nécessaires ; rechercher des significations et un soutien plus profonds.
  9. Assurez-vous que les deux parties ont tout intérêt à ce que le résultat soit couronné de succès.
  10. Accordez un crédit substantiel à l’autre partie une fois le conflit terminé.

Comportement assertif

Faire face aux conflits n’est pas facile pour certaines personnes. Lorsqu'ils sont confrontés à la nécessité de négocier avec d'autres, certains managers peuvent se sentir inférieurs, ne pas avoir les compétences nécessaires ou être impressionnés par le pouvoir de leur personne. Dans ces conditions, ils sont susceptibles de réprimer leurs sentiments (ce qui fait partie de la stratégie d’évitement) ou d’exprimer une colère involontaire. Aucune des deux réponses n’est vraiment productive.

Une alternative constructive consiste à adopter des comportements assertifs. L'affirmation de soi est le processus consistant à exprimer ses sentiments, à demander des changements légitimes et à donner et recevoir des commentaires honnêtes.

Une personne affirmée n’a pas peur de demander à une autre personne de modifier un comportement offensant et n’est pas gênée de refuser les demandes déraisonnables d’une autre personne.

La formation à l’affirmation de soi consiste à apprendre aux gens à développer des moyens efficaces de gérer diverses situations génératrices d’anxiété.

Les personnes assertives sont directes, honnêtes et expressives. Ils se sentent en confiance, gagnent en estime de soi et font en sorte que les autres se sentent valorisés.

En revanche, les personnes agressives peuvent humilier les autres, et les personnes peu affirmées suscitent la pitié ou le mépris des autres. Les deux alternatives à l’affirmation de soi sont généralement moins efficaces pour atteindre un objectif souhaité.

S'affirmer dans une situation comporte cinq étapes, comme le montre la figure. Lorsqu'elles sont confrontées à une situation intolérable, les personnes affirmées la décrivent de manière objective, expriment leurs réactions et sentiments émotionnels et sympathisent avec les positions des autres.

Ensuite, ils proposent des alternatives de résolution de problèmes et indiquent les conséquences (positives ou négatives) qui en découleront. Les cinq étapes ne sont peut-être pas nécessaires dans toutes les situations.

Au minimum, il est important de décrire la situation actuelle et de formuler des recommandations de changement. Le recours aux autres étapes dépendra de l'importance du problème et des relations entre les personnes concernées.

cinq étapes de situations assertives

Karla, la superviseure d'un petit bureau, avait un problème. Sa secrétaire, Maureen, était devenue de plus en plus négligente quant à son heure d'arrivée matinale. Non seulement Maureen n'arrivait presque jamais avant 8 heures du matin, mais son retard variait de quelques minutes à près d'une demi-heure.

Même si Karla était réticente à affronter Maureen, elle savait qu'elle devait le faire, sinon le reste du personnel serait mécontent.

Karla a appelé Maureen dans son bureau peu après son arrivée le lendemain matin et s'est appuyée sur sa formation en assertivité.

« Vous arrivez en retard presque tous les jours depuis deux semaines », commença-t-elle. «C'est inacceptable dans un bureau qui se targue d'un service client rapide dès 8 heures du matin. Je reconnais qu'il peut y avoir des raisons légitimes de retard à l'occasion, mais je veux que vous arriviez au travail à l'heure la plupart du temps à l'avenir. Si vous ne le faites pas, j'insérerai une lettre dans votre dossier personnel et je noterai également votre comportement dans votre évaluation semestrielle. Accepterez-vous de changer ?

Le comportement assertif est généralement plus efficace lorsqu’il intègre un certain nombre de composantes verbales et non verbales. Le contact visuel est un moyen d'exprimer la sincérité et la confiance en soi dans de nombreuses cultures, et une posture corporelle droite et un positionnement direct du corps peuvent augmenter l'impact d'un message.

Des gestes appropriés peuvent être nécessaires, des expressions faciales congruentes sont essentielles et un ton et un volume de voix forts mais modulés seront convaincants. Le plus important est peut-être l’expression spontanée et énergique d’une réaction honnête, telle que « Tony, je suis en colère quand tu rends toujours ton rapport avec un jour de retard ! »

Orientations interpersonnelles

Chaque personne a tendance à manifester l'une des quatre orientations interpersonnelles suivantes : dominer les autres. Cette philosophie a tendance à rester avec la personne toute sa vie, à moins que des expériences majeures ne viennent la changer. Même si une orientation tend à dominer les transactions d'une personne, d'autres orientations peuvent se manifester de temps à autre dans des transactions spécifiques. Autrement dit, une orientation domine, mais ce n’est pas la seule position jamais adoptée.

Les orientations interpersonnelles découlent d’une combinaison de deux points de vue. Premièrement, comment les gens se perçoivent-ils ? Deuxièmement, comment perçoivent-ils les autres en général ?

La combinaison d'une réponse positive (OK) ou d'une réponse négative (pas OK) à chaque question donne lieu à quatre orientations interpersonnelles possibles.

La perspective souhaitable et celle qui implique la plus grande probabilité d’interactions saines est « Je vais bien – Tu vas bien ». Cela montre une saine acceptation de soi et un respect des autres.

Cela mènera très probablement à des communications constructives, à des conflits productifs et à des confrontations mutuellement satisfaisantes.

Le point important est que la perspective « Je vais bien — Tu vas bien » peut être apprise quelle que soit l'orientation interpersonnelle actuelle de chacun. C’est là que réside l’espoir de la société d’améliorer les transactions interpersonnelles.

Caressant

Les gens recherchent les caresses dans leurs interactions avec les autres. La caresse est définie comme tout acte de reconnaissance d'autrui. Elle s’applique à tous les types de reconnaissance, comme les contacts physiques, verbaux et non verbaux entre personnes.

Dans la plupart des emplois, la principale méthode de caresse est verbale, comme « Pedro, tu as eu un excellent record de ventes le mois dernier ». Les gestes physiques comprennent une tape dans le dos et une poignée de main ferme.

Les accidents vasculaires cérébraux peuvent être positifs, négatifs ou mixtes. Les coups positifs font du bien lorsqu'ils sont reçus et contribuent au sentiment de bien-être du destinataire. Les coups négatifs font mal physiquement ou émotionnellement et font que le destinataire se sent moins bien dans sa peau.

Un exemple de trait mixte est le commentaire de ce superviseur : « Oscar, c'est une bonne mise en page publicitaire, compte tenu du peu d'expérience que vous avez dans ce domaine. »

Il existe également une différence entre les traits conditionnels et inconditionnels. Des accidents conditionnels sont proposés aux employés s'ils fonctionnent correctement ou évitent des problèmes.

Par exemple, un directeur commercial peut promettre à un employé : « Je vous accorderai une augmentation si vous vendez trois polices d'assurance supplémentaires ». Les traits inconditionnels sont présentés sans aucun lien avec le comportement.

Même s'ils peuvent faire du bien à une personne (par exemple, « Vous êtes un bon employé »), ils peuvent également semer la confusion chez les employés car ils n'indiquent pas comment gagner plus de coups.

obtiendront de meilleurs résultats s’ils donnent plus de coups dans un cadre de modification du comportement, où la récompense dépend de l’activité souhaitée. La faim des employés pour les accidents vasculaires cérébraux et la réticence occasionnelle des superviseurs à les utiliser sont démontrées dans cette conversation :

Melissa, une agente de change, avait fait une présentation à un groupe de clients potentiels. Plus tard, elle a demandé avec enthousiasme à son manager comment elle s'était comportée. "Vous avez fait du bon travail", commença-t-il (et les yeux de Melissa s'illuminèrent de plaisir), "pas un excellent travail, mais un bon travail." Même si elle n'a pas manifesté sa déception, on devine que sa remarque nuancée lui a considérablement refroidi le moral.

Applications à la résolution des conflits : Il existe plusieurs liens naturels entre l'affirmation de soi, l'orientation interpersonnelle et les approches de résolution des conflits évoquées plus tôt dans ce chapitre. La personne « Je vais bien – Tu vas bien » est plus susceptible de rechercher un résultat gagnant-gagnant, en faisant preuve d'assurance et d'une stratégie de confrontation.

D'autres connexions probables sont indiquées sur la figure. Une fois de plus, la relation entre plusieurs idées et actions comportementales est évidente.

L’entraînement à l’affirmation de soi et la combinaison de caresses peuvent être des outils puissants pour accroître l’efficacité interpersonnelle. Ils partagent tous deux l’objectif d’aider les employés à se sentir bien dans leur peau et dans leur peau. Le résultat est qu’ils contribuent à améliorer la communication et la coopération interpersonnelle.

Même si les individus peuvent les mettre en pratique, ces outils seront plus efficaces lorsqu’ils seront largement utilisés dans toute l’organisation et soutenus par la haute direction.

Ensemble, ils constituent une base importante pour les défis plus complexes auxquels sont confrontés les personnes qui travaillent en petits groupes et comités.