Négociation : signification, éléments, types de négociation

Négociation : signification, éléments, types de négociation

La négociation est un processus de négociation donnant-donnant qui, lorsqu'il est bien mené, permet à toutes les parties de se sentir satisfaites du résultat et de l'engagement à atteindre.

Qu’est-ce que la négociation ?

La négociation implique la participation d'au moins deux parties. Toutes les parties doivent partager un besoin commun, sinon elles ne pourraient pas se réunir au départ.

Ils doivent également avoir des besoins qu’ils ne partagent pas avec les autres. Chacun d’eux est considéré comme contrôlant une ressource que l’autre désire. Ils veulent parvenir à un accord sur l’échange mutuel de ressources.

En d’autres termes, lorsque les parties ne travaillent pas ensemble pour parvenir à un accord, aucune négociation n’a lieu.

Le processus de négociation dans une situation de conflit aide à s’appuyer sur des intérêts communs et à réduire les divergences afin de parvenir à un accord. Les parties coopèrent en obtenant
ensemble et essayons ensuite de réduire le conflit entre les différents intérêts.

La négociation est une option de résolution de conflit lorsqu'un conflit d'intérêts existe entre deux ou plusieurs parties et qu'il n'existe aucune règle fixe ou établie pour résoudre le conflit.

Dans le même temps, les parties préfèrent rechercher un accord plutôt que de se battre, de capituler ouvertement, de rompre l’interaction ou de porter leur différend devant un niveau d’autorité supérieur pour le résoudre.

Elle a généralement été conceptualisée comme une forme de prise de décision qui se produit dans des conditions d’interdépendance mutuelle. Dans ce cadre d'interdépendance, les parties respectives tentent de parvenir à un accord mutuellement satisfaisant à travers la poursuite de différentes stratégies telles que des concessions, des promesses ou des menaces.

Chaque partie doit réviser ses attentes pour que les autres répondent aux leurs. Même si les concessions peuvent ne pas être égales des deux côtés, la distance entre les deux parties doit être réduite si l’on veut parvenir à un accord et éviter une impasse.

Une situation de négociation est une situation dans laquelle

  1. Deux individus ou plus doivent prendre une décision concernant leurs buts et objectifs interdépendants ;
  2. Les individus s'engagent à recourir à des moyens pacifiques pour résoudre leurs différends et
  3. Il n’existe aucune méthode ou procédure claire ou établie pour prendre la décision.

On peut comprendre que la négociation a lieu chaque fois que deux ou plusieurs parties en conflit tentent de résoudre leurs objectifs divergents en redéfinissant les termes de leur interdépendance.

Nature de la négociation

La négociation est une méthode par laquelle les gens règlent leurs différends. C'est un processus par lequel un compromis ou un accord est atteint tout en évitant les disputes et les différends.

Il s'agit d'un dialogue entre deux ou plusieurs personnes ou parties pour parvenir à un résultat bénéfique.

Ce résultat bénéfique peut profiter à toutes les parties concernées, ou seulement à une ou plusieurs d’entre elles.

D'une autre manière, la négociation est un processus dans lequel deux ou plusieurs parties échangent des biens ou des services et tentent de s'entendre sur leur taux de change.

Il vise à résoudre des points de divergence, à obtenir un avantage pour un individu ou un collectif, ou à élaborer des résultats pour satisfaire divers intérêts ; Elle consiste souvent à présenter une position et à faire de petites concessions pour parvenir à un accord.

Le degré de confiance mutuelle des parties aux négociations pour mettre en œuvre la solution négociée est un facteur majeur pour déterminer le succès des négociations. La négociation n’est pas un jeu à somme nulle ; s’il n’y a pas de compromis, les négociations échouent.

Lorsque les négociations sont dans une impasse, il est essentiel que les deux parties reconnaissent les difficultés et acceptent de rechercher une solution ultérieurement.

La négociation est un processus ouvert permettant à deux parties de trouver une solution acceptable à un conflit complexe.

Il existe certaines conditions spécifiques dans lesquelles la négociation donnera les meilleurs résultats ;

  • Lorsque le conflit implique deux ou plusieurs parties ou groupes.
  • Un conflit d’intérêts majeur existe entre les deux parties.
  • Toutes les parties estiment que la négociation aboutira à un meilleur résultat.
  • Toutes les parties veulent travailler ensemble, au lieu de se retrouver dans une situation de conflit dysfonctionnel.

Éléments de négociation

Il existe de nombreuses façons différentes de catégoriser les éléments essentiels de la négociation.

A major

  • Processus,
  • Comportement, et
  • Substance.

Le processus fait référence à la manière dont les parties négocient.

Le contexte des négociations, les parties aux négociations, les tactiques utilisées par les parties, ainsi que la séquence et les étapes dans lesquelles tout cela se déroule. Le comportement fait référence aux relations entre ces parties, à la communication entre elles et aux styles qu'elles adoptent.

La substance fait référence à ce sur quoi les parties négocient ; l’ordre du jour, les questions (positions et – plus utilement – intérêts), les options et le ou les accords conclus à la fin.

Une autre vision de la négociation comprend 4 éléments :

  • Strategy,
  • Processus,
  • Des outils, et
  • Tactique.

La stratégie comprend les objectifs de haut niveau – comprenant généralement la relation et le résultat final.

Les processus et les outils incluent les étapes qui seront suivies et les rôles sont assumés à la fois dans la préparation et dans la négociation avec les autres parties.

Les tactiques comprennent des déclarations et des actions plus détaillées ainsi que des réponses aux déclarations et aux actions des autres.

Certains ajoutent à cette persuasion et à cette influence, affirmant que ces éléments font désormais partie intégrante du succès des négociations modernes et ne devraient donc pas être omis.

Mais selon les membres du Harvard Negotiation Project, 7 éléments de négociation ont été développés.

  1. Intérêts.
  2. Légitimité.
  3. Des relations.
  4. Alternatives et BATNA.
  5. Possibilités.
  6. Engagements.
  7. Communication.

Principes de négociation

exists between both parties.

Les compétences en négociation sont essentielles pour gérer les conflits interpersonnels, intergroupes et intragroupes.

dysfunctional conflict

situation.

Fisher et Ury (1981 ; voir aussi Fisher, Ury et Patton, 1993) ont soutenu avec force qu'une méthode appelée négociation fondée sur des principes/éthiques ou négociation sur les mérites peut être utilisée pour gérer n'importe quel conflit.

La négociation fondée sur des principes implique l’utilisation d’un style intégré de gestion des conflits. Les quatre principes de négociation de Fisher et Ury concernent les personnes, les intérêts, les options et les critères comme suit :

  1. Séparez les gens du problème
  2. Concentrez-vous sur les intérêts, pas sur les positions
  3. Inventer des options pour un gain mutuel
  4. Insistez sur l’utilisation de critères objectifs

Séparez les gens du problème

Si les parties peuvent se concentrer sur le conflit de fond plutôt que sur le conflit affectif, elles pourront peut-être s'engager dans le processus de résolution des problèmes. Malheureusement, « les émotions sont généralement mêlées aux mérites objectifs du problème.

Par conséquent, avant de travailler sur le problème de fond, le « problème des personnes » devrait en être démêlé/séparé et traité séparément » (Fisher et Ury, 1981). En d’autres termes, les parties en conflit devraient travailler ensemble et non les unes contre les autres pour résoudre efficacement leur problème commun.

Se concentrer sur le problème plutôt que sur l’autre partie aide à maintenir leur relation.

Hockey et Wilmot (1991) suggèrent que pour les parties impliquées dans des conflits interpersonnels, « les objectifs relationnels ou de contenu à long terme peuvent devenir des objectifs supérieurs qui réduisent les conflits par rapport aux objectifs à court terme, mais seulement si vous séparez les gens du problème ».

Concentrez-vous sur les intérêts, pas sur les positions

Cette proposition vise à surmonter le problème de la focalisation sur les positions déclarées des parties car le but de la gestion des conflits est de satisfaire leurs intérêts. Une position est ce que veut une partie, c’est-à-dire une solution spécifique à un intérêt.

Si un négociateur commence avec une position, il risque de négliger de nombreuses solutions alternatives créatives pour satisfaire ses intérêts.

Fisher et Ury (1981) affirment : « Lorsque vous examinez les intérêts motivants derrière des positions opposées, vous pouvez souvent trouver une position alternative qui répond non seulement à vos intérêts mais aussi aux leurs. » Cela est particulièrement vrai dans les organisations où les membres sont très souvent préoccupés par la productivité, l'efficacité, les coûts, etc.

L'intérêt définit le problème, pas la position.

  1. Position : Veut que le ventilateur soit allumé.
  2. Intérêt : Veut de l’air frais.
  3. Position : Veut que le ventilateur soit éteint.
  4. Intérêt : Veut gérer ses papiers.

Intérêt et position

  1. Les besoins, les désirs, les préoccupations et les peurs qui se cachent derrière les conflits sont des intérêts.
  2. L’intérêt motive les gens à occuper un poste.
  3. La position sera probablement concrète et explicite.
  4. Les intérêts sont les moteurs silencieux de certaines positions.

Regarder les intérêts plutôt que les positions aide à développer une solution.

  1. Position de la direction : Ne pas augmenter le niveau des salaires.
  2. Position des travailleurs : Augmenter le niveau des salaires.
  3. Intérêt de la direction : Survivre sur le marché concurrentiel mondial avec des coûts de production inférieurs.
  4. Intérêt des travailleurs : Répondre à leurs besoins fondamentaux alors que le coût de la vie augmente de jour en jour.

Comment identifier les intérêts ?

  • Demander pourquoi?"
  • Demandez « pourquoi pas ? »

Question posée : Dois-je accepter la demande des travailleurs ?

Si la direction dit « Oui »Si la direction dit « non »
(-) Augmentation du coût de production(+) Le coût de production reste le même
(-) Baisse du bénéfice(+) Nous avons une chance d'obtenir plus de profit
(-) Perte de compétitivité(+) Nous pouvons être compétitifs efficacement sur le marché mondial.
(-) La direction semble faible(+) Nous avons l'air forts
(-) On n'a rien(+) Nous tenons tête aux travailleurs.
(-) Ils peuvent nous percevoir comme étant doux et pourraient susciter davantage de demande à l'avenir.
(+) Peut augmenter la satisfaction des travailleurs, ce qui peut augmenter la productivité. (-) Les organisations internationales peuvent intervenir.
(+) Utile pour maintenir de bonnes relations de travail(+) Utile pour maintenir une bonne relation de travail
(+) Bénéficiera d'un soutien international. (-) Les rivaux peuvent utiliser ces situations.

Compte tenu de tous ces intérêts, différentes solutions alternatives peuvent être envisagées pour résoudre les conflits.

Inventer des options pour un gain mutuel

Les négociateurs voient rarement la nécessité de formuler des options ou des solutions alternatives pour que les parties puissent en bénéficier. Comme nous l'avons mentionné précédemment, pendant une période de conflit intense, les parties peuvent avoir des difficultés à formuler des solutions créatives aux problèmes qui soient acceptables pour les deux parties.

Il serait utile que les parties puissent s'engager dans une séance de brainstorming conçue pour générer autant d'idées que possible pour résoudre le problème en question.

Insistez sur l’utilisation de critères objectifs

Pour gérer efficacement un conflit, un négociateur doit insister pour que les résultats soient basés sur certains critères objectifs. Brett (1934) a présenté l'exemple classique du « conte/histoire de la mère avec deux enfants et avec un morceau de gâteau ». Parce que les deux enfants réclament/pleurent pour le morceau entier, la mère sage dit à l’un des enfants qu’il peut couper le gâteau en deux morceaux et dit à l’autre enfant qu’elle peut faire le premier choix.

Des exemples de critères objectifs incluent la valeur marchande, la réalisation d’objectifs spécifiques, le jugement scientifique, les normes éthiques, etc.

Une fois que les négociateurs commencent à rechercher des normes objectives pour gérer efficacement les conflits, l’accent principal de la négociation passe des négociations sur les positions aux normes alternatives.

9 facteurs responsables du succès d’une négociation

Les facteurs responsables du succès du processus de négociation sont :

Communication efficace

La communication est la clé d’une négociation efficace. Cela nécessite de présenter ses propres idées de manière à influencer la décision du partenaire de négociation.

La communication peut être efficace si tous ses éléments sont utilisés correctement et sont adaptés au contexte. Ces éléments peuvent inclure le langage corporel, les mots utilisés et le ton de la voix.

Une étude a montré que le langage corporel a un impact de 55%, le ton de la voix un impact de 38% et les mots un impact de 7% sur le processus de communication.

L'écoute active facilite le processus de communication en faisant entendre le point de vue des autres. Cela implique plusieurs éléments comme être attentif, se contrôler afin de pouvoir apprendre des autres, poser des questions ouvertes plutôt que par oui ou par non et écouter les réponses.

Comprendre comment utiliser le pouvoir du silence, s’assurer d’être sur la même longueur d’onde et renforcer l’obligation de réciprocité sont également des aspects importants.

Parfois, il faut recadrer des phrases gênantes et déroutantes. Dans chaque discussion, il faut se demander : « Quel est l’intérêt de cette négociation ? pour que l'on reste concentré sur son BATNA.

Construire des relations

Dans la résolution des conflits, il est crucial de maintenir les relations même après la conclusion du processus de négociation. Le maintien de bonnes relations commerciales dans les négociations interentreprises améliore la réputation de l'entreprise et augmente la probabilité de répétition des affaires. Les problèmes doivent être abordés avec soin pour éviter de mettre en péril la relation. Ceci est réalisé en séparant la personne du problème.

Connaître BATNA

BATNA sert de ligne directrice pour les négociations, fournissant une compréhension claire des objectifs de la négociation, des alternatives disponibles et des valeurs de départ.

Il offre des informations pour prendre des décisions judicieuses sur les éléments de fond de la négociation. BATNA est de nature dynamique car les interactions avec d'autres parties peuvent conduire à des changements qui facilitent le processus de négociation.

Comprendre les émotions

Le processus de négociation devient plus facile lorsque l’on comprend les problèmes émotionnels potentiels de l’autre côté. Cette compréhension permet de souligner des points importants ou de demander des concessions supplémentaires. D’un autre côté, garder le contrôle sur les expressions émotionnelles, comme la capacité d’exprimer sa surprise, a un impact significatif sur les négociations.

Perdre le contrôle de ses émotions est une faiblesse. Il faut être judicieux dans l’expression de ses émotions. Dans le processus de négociation, il est important de séparer le problème des questions émotionnelles pour éviter les conflits.

Le silence peut aussi être un outil puissant. Au lieu de réagir fortement aux déclarations scandaleuses, il est souvent préférable de garder le silence. Cependant, il ne faut pas l’utiliser trop fréquemment, car il pourrait perdre de son efficacité.

Comprendre les intérêts

Dans le processus de négociation, il est essentiel de connaître ses intérêts et de se concentrer sur eux. Cohen a suggéré quelques questions pour découvrir ses intérêts :

  • Si mon objectif n’est pas atteint, vais-je subir des dommages ? Si oui, quels sont les dégâts ?
  • Comment la réalisation ou l’échec de mon objectif se répercute-t-il sur mon ego, mes aspirations professionnelles, mes espoirs pour ma famille et le bien de mon entreprise ?
  • Quels itinéraires alternatifs sont disponibles pour atteindre mes objectifs sous-jacents ? Utiliser une approche différente de mon objectif annoncé menace-t-il mes intérêts ?
  • Mon intérêt est-il aussi facile à expliquer à moi-même ou aux autres que l’objectif que j’ai choisi ?
  • Combien d’alternatives me paraissent acceptables et pourquoi ?

Comprendre les intérêts des interlocuteurs dans les négociations permet de découvrir les agendas cachés derrière leurs stratégies et objectifs de négociation, aidant ainsi à tirer des conclusions réalistes. Rester concentré sur les intérêts aide à surmonter les obstacles culturels et autres à un accord et évite des décisions regrettables.

Approche créative

Une approche créative du processus de négociation est essentielle pour le rendre plus intéressant. Cela nécessite de considérer la situation sous un angle différent. Lorsque les parties ont une orientation gagnant-gagnant, l'objectif est de trouver une solution créative qui préserve les points de l'offre initiale de chacun.

Ils visent à parvenir à un accord dans lequel chaque partie perd relativement peu de valeur sur certaines questions et gagne beaucoup plus sur d’autres. La créativité élargit les possibilités offertes aux parties aux négociations, augmentant ainsi la probabilité que les deux parties aient le sentiment d'avoir tiré profit de la négociation.

Justice

À moins que les parties ne perçoivent le processus de négociation comme équitable, il existe un risque que les négociateurs se sentent moins engagés envers l'accord. L'équité contribue également à une bonne réputation pour le négociateur.

Les facteurs situationnels influencent la négociation

L'efficacité de la négociation dépend de facteurs situationnels tels que le lieu, le cadre physique, le temps écoulé, les délais et les caractéristiques du public. Négocier sur son propre territoire est plus facile car on connaît l'environnement de négociation et on peut maintenir des routines confortables. Parfois, les négociateurs préfèrent un territoire neutre.

Les négociateurs qualifiés préfèrent généralement les réunions en face à face. La distance physique entre les parties, la formalité du cadre et la disposition des sièges peuvent influencer leur orientation les unes par rapport aux autres et aux questions en litige.

Du temps doit être alloué à la négociation, mais un investissement de temps excessif peut affaiblir la volonté de parvenir à un accord. Les délais sont essentiels car ils motivent les gens à mener à bien les négociations, mais ils peuvent également entraver l’efficacité des négociations.

Les négociateurs pressés par le temps traitent les informations moins efficacement. La connaissance du public sur le processus de négociation affecte considérablement le négociateur.

Lorsque le public surveille directement les débats, les négociateurs ont tendance à adopter une approche intransigeante et à accorder davantage d’importance à sauver la face.

Engagement envers les résultats

La négociation est un processus impliquant des interactions entre individus, destiné à aboutir à un accord et à un engagement envers une ligne de conduite. Une négociation ne peut être considérée comme réussie que lorsqu’elle aboutit à un accord auquel les deux parties se sont engagées.

Compétences de négociation contemporaines

Il existe désormais des approches alternatives reconnues à la négociation distribuée et positionnelle traditionnellement reconnue et aux stratégies de négociation dures ou douces.

Whetten et Cameron suggèrent une approche intégrative qui adopte une perspective « d’élargissement du gâteau » et qui utilise des techniques de résolution de problèmes pour trouver des résultats gagnant-gagnant.

Basée sur une stratégie collaborative, la stratégie intégrative, l'approche intégrative nécessite que le négociateur efficace utilise des compétences telles que «

  • Établir des objectifs supérieurs,
  • Séparer les gens du problème,
  • Se concentrer sur les intérêts, pas sur les positions,
  • Inventer des options pour un gain mutuel, et
  • Utiliser des critères objectifs.

Des directives pratiques récentes pour des négociations efficaces ont regroupé les techniques en degrés de risque pour l'utilisateur comme suit :

Techniques de négociation à faible risque

  • Flatterie – la flatterie subtile fonctionne généralement mieux, mais les normes peuvent différer selon l'âge, le sexe et les facteurs culturels.
  • Aborder d’abord le point facile – cela contribue à renforcer la confiance et l’élan pour les problèmes les plus difficiles.
  • Le silence – cela peut être efficace pour obtenir des concessions, mais il faut faire attention à ne pas provoquer la colère ou la frustration des opposants.
  • Position d'ouverture gonflée – cela peut susciter une contre-offre qui montre la position de l'adversaire ou peut déplacer le point de compromis.
  • « Oh, pauvre de moi » – cela peut susciter de la sympathie, mais pourrait aussi faire ressortir l’instinct de tueur chez les adversaires.

Techniques de négociation à haut risque

  • Chutes de colère inattendues – éclater de colère peut sortir d'une impasse et faire passer son message, mais cela peut aussi être considéré comme immature ou manipulateur et conduire les opposants à durcir leur position.
  • High – balling – ceci est utilisé pour gagner la confiance en semblant céder à la position de l'adversaire, mais lorsqu'il est renversé par une autorité supérieure, des concessions sont obtenues sur la base de la confiance.
  • Boulwarisme (« à prendre ou à laisser ») – du nom d’un ancien vice-président de GE qui ne faisait qu’une seule offre lors des négociations collectives, il s’agit d’une stratégie très agressive qui peut également susciter colère et frustration chez les opposants.
  • En attendant le dernier moment – après avoir utilisé des tactiques et sachant qu'une date limite est proche, une offre raisonnable mais favorable est faite, ne laissant à l'adversaire d'autre choix que d'accepter (Adler, Rosen, SUverstein, 1996).

Outre ces stratégies à risque faible ou élevé, il existe également un certain nombre d'autres techniques de négociation, telles qu'une équipe de deux personnes utilisant « bon flic – méchant flic » (l'un est dur, suivi d'un autre qui est gentil) et diverses stratégies psychologiques. des stratagèmes, comme insister pour que les réunions se tiennent chez soi, planifier des réunions à des heures inopportunes ou interrompre les réunions par des appels téléphoniques ou des réunions parallèles.

Il existe même des directives indiquant si, quand et comment consommer de l'alcool dans les négociations.

Comme le souligne le président de Sabre Enterprises, lorsque les Japonais viennent négocier, on suppose que vous sortez dîner et que vous trinquez plusieurs verres avec du saké.

En raison de la mondialisation et de l'augmentation des négociations qui en résulte entre les partis de différents pays, des recherches émergentes sur la dynamique et les stratégies de négociations entre les cultures.

Types de négociateurs

Trois types fondamentaux de négociateurs ont été identifiés par les chercheurs impliqués dans le projet de négociation de Harvard. Ces types de négociateurs sont :

  1. Négociateurs doux,
  2. Des négociateurs difficiles, et
  3. Des négociateurs fondés sur des principes.

Négociateurs doux

  • Ces personnes considèrent la négociation comme trop proche de la concurrence et choisissent donc un style de négociation doux.
  • Les offres qu'ils font ne sont pas dans leur meilleur intérêt, ils cèdent aux demandes des autres, évitent la confrontation et entretiennent de bonnes relations avec leurs collègues négociateurs.
  • Leur perception des autres est celle de l’amitié et leur objectif est l’accord. Ils ne séparent pas les gens du problème mais se montrent indulgents envers les deux.
  • Ils évitent les conflits de volonté et insisteront sur l'accord, proposant des solutions et faisant facilement confiance aux autres et changeant d'opinion.

Négociateurs difficiles

  • Ces personnes utilisent des stratégies controversées pour influencer, en utilisant des expressions telles que « ceci est mon offre finale » et « à prendre ou à laisser ».
  • Ils profèrent des menaces, se méfient des autres, insistent sur leur position et exercent des pressions pour négocier.
  • Ils voient les autres comme des adversaires et leur objectif ultime est la victoire. De plus, ils rechercheront une seule réponse et insisteront pour que vous soyez d’accord sur celle-ci.
  • Ils ne séparent pas les gens du problème (comme dans le cas des négociateurs modérés), mais ils sont durs à la fois envers les personnes impliquées et envers le problème.

Des négociateurs fondés sur des principes

  • Les individus qui négocient de cette manière recherchent des solutions intégratives et le font en évitant de s'engager dans des postes spécifiques.
  • Ils se concentrent sur le problème plutôt que sur les intentions, les motivations et les besoins des personnes impliquées.
  • Ils séparent les gens du problème, explorent les intérêts, évitent les résultats financiers et obtiennent des résultats basés sur des normes (qui sont indépendantes de la volonté personnelle).
  • Ils fondent leurs choix sur des critères objectifs plutôt que sur le pouvoir, la pression, l’intérêt personnel ou une procédure décisionnelle arbitraire. Ces critères peuvent être tirés des normes morales, des principes d'équité, des normes professionnelles, de la tradition, etc.

Les chercheurs du Harvard Negotiation Project recommandent aux négociateurs d’explorer un certain nombre d’alternatives aux problèmes auxquels ils sont confrontés afin de parvenir à la meilleure conclusion/solution globale, mais ce n’est souvent pas le cas.

Les différents types de négociations, à savoir distributives, intégratives, de structuration comportementale et intra-organisationnelles, ont été discutés en détail comme suit.

Négociation distributive

Il s'agit d'une stratégie de négociation compétitive utilisée pour décider comment distribuer une ressource particulière, comme l'argent. Les partis supposent qu’il n’y a pas assez de choses pour tout le monde et qu’ils ne peuvent pas « élargir le gâteau », de sorte que plus un côté en obtient, moins l’autre en reçoit.

Puisque des objectifs, des intérêts ou des préférences opposés sont en jeu, la méthode la plus efficace pour atteindre son objectif est d’obtenir des concessions de l’autre partie, même si, implicitement, on est prêt à en accorder à l’adversaire. Le processus de négociation aboutit souvent à des résultats gagnant-perdant.

L'approche du « vainqueur de la confrontation remporte tout » reflète une mauvaise compréhension de ce qu'est la négociation et une vision à court terme.

Une fois qu’un négociateur conflictuel gagne, l’autre partie ne voudra probablement plus avoir affaire à cette personne. Ainsi, le conflit devient latent et fera le bonheur d’une partie tandis que l’autre sera insatisfaite. On parle également de négociation de « revendication de valeur », de « négociation à somme nulle » ou de négociation « gagnant-perdant ».

La négociation distributive est importante car certains conflits ne peuvent être résolus autrement : ils sont par nature à somme nulle. Si les enjeux sont élevés, ces conflits peuvent s’avérer très difficiles à résoudre.

dans une agence gouvernementale doit être réduit de 30 pour cent et que les emplois des gens sont en jeu, alors il sera très difficile de décider de l'ampleur de la réduction. Si les réductions sont si minimes que l’impact sur les employés sera mineur, l’effet peut être contrôlé.

Dans l’ensemble, les différends découlant de telles décisions distributives peuvent être plus facilement résolus. Les conflits entre travailleurs et direction sont des cas classiques de négociation distributive.

Le processus de négociation déplace chaque partie le long d’un continuum comportant une zone de chevauchement potentiel appelée zone de négociation. Ce modèle montre que les parties établissent généralement trois points de négociation principaux. Le point d'offre initial est l'offre d'ouverture de l'équipe à l'autre partie.

C’est généralement sa meilleure attente et un point de départ. Le point cible est l’objectif réaliste ou l’attente de l’équipe pour un accord final. Le point de résistance est le point au-delà duquel l’équipe ne fera plus de concessions. Il s’agit simplement d’une situation gagnant-perdant dans laquelle le gain d’un côté sera la perte de l’autre.

Le processus de base de la négociation distributive peut être expliqué à travers le modèle de négociation de zone de négociation, illustré dans la figure suivante :

Négociation : signification, éléments, types de négociation

Les parties A et B représentent deux négociateurs. Chaque partie a un objectif qui définit ce qu'elle souhaite atteindre et un point de résistance qui marque le résultat le plus bas acceptable, c'est-à-dire le point en dessous duquel elle interromprait les négociations plutôt que d'accepter un règlement moins favorable.

Les parties commencent leurs négociations en décrivant leur point d'offre initial pour chaque point à l'ordre du jour.

Dans la plupart des cas, les participants savent que, puisqu’il s’agit du point de départ, la situation changera à mesure que les deux parties proposeront des concessions. Dans les situations gagnant-perdant, ni la cible ni le point de résistance ne sont révélés à l’autre partie.

Cependant, les gens essaient de découvrir le point de résistance de l'autre partie, car cette connaissance les aide à déterminer combien ils peuvent gagner sans interrompre les négociations.

L'astuce consiste à se faire une idée de la valeur de départ de l'adversaire, puis à essayer de négocier un résultat plus proche de ses propres objectifs que de ceux de l'autre. La question de savoir si les parties atteignent ou non leurs objectifs en matière de négociation distributive dépend des stratégies et tactiques qu’elles utilisent.

exemples de situations gagnantes et perdantes

Quatre des stratégies gagnant-perdant les plus courantes qu’un négociateur peut utiliser sont les suivantes :

  1. « Je veux tout » : en faisant une offre extrême puis en accordant des concessions à contrecœur, voire pas du tout, le négociateur espère épuiser la détermination de l'adversaire.
  2. Déformation temporelle : le temps peut être utilisé comme une arme puissante par le négociateur gagnant-perdant. Il peut s’agir de délais arbitraires ou d’offres valables jusqu’à une certaine durée, etc.
  3. Bon flic, mauvais flic : les négociateurs utilisant ce type de comportement font preuve d'un comportement irrationnel suivi d'un comportement raisonnable et sympathique.
  4. Ultimatums—Cette stratégie vise à tenter de forcer l’autre partie à se soumettre à la volonté de l’autre partie.

L'information est la clé pour obtenir un avantage stratégique dans une négociation distributive. Il faut garder soigneusement ses propres informations et essayer également de recueillir des informations sur l'adversaire.

Dans une large mesure, le pouvoir de négociation d'une personne dépend de sa connaissance claire de ses objectifs, de ses alternatives, de ses objectifs et de ses points de résistance, ainsi que de sa connaissance de ses adversaires.

Une fois ces valeurs claires, vous serez dans une position beaucoup plus forte pour déterminer quand concéder et quand tenir bon afin d’influencer au mieux la réponse de l’autre partie.

Négociation intégrative

Il s’agit d’une approche coopérative de négociation. Les négociateurs comprennent l’importance pour toutes les parties prenantes de gagner quelque chose et tentent donc de découvrir un large éventail d’intérêts à aborder et à servir. Ils suivent une stratégie de collaboration qui conduit à une solution « gagnant-gagnant » à leur différend. C'est ce qu'on appelle la négociation basée sur les intérêts, dans laquelle les parties se concentrent sur leurs intérêts individuels et ceux des autres parties pour trouver un terrain d'entente pour parvenir à un accord mutuellement acceptable. Ils comprennent que la négociation n’est pas un jeu à somme nulle mais un moyen de créer de la valeur pour toutes les parties impliquées. Cette stratégie se concentre sur l’élaboration d’accords mutuellement avantageux basés sur les intérêts des parties en conflit. Cela aide à établir des relations à long terme et mutuellement bénéfiques.

La négociation est en grande partie une illustration de la résolution conjointe d'un problème, c'est-à-dire que chacune des parties obtient une part raisonnable du gâteau. Parfois, la somme dont disposent les deux parties peut être augmentée grâce à un effort conjoint. Si les deux parties s’associent pour former un gâteau plus gros, même si leurs parts relatives (dans ce cas, elle est de 50 : 50) restent les mêmes, elles obtiennent toutes deux davantage, comme le montre la figure suivante.

C’est ce qu’on appelle une situation gagnant-gagnant. L’accent est ici davantage mis sur la coopération que sur le conflit. La négociation intégrative est importante car elle produit généralement des résultats plus satisfaisants pour les parties concernées que la négociation de position. La négociation positionnelle est basée sur des points de vue (positions) fixes et opposés et tend à aboutir à un compromis, voire à aucun accord. Souvent, les compromis ne satisfont pas efficacement les véritables intérêts des parties en conflit. Au lieu de cela, les compromis divisent simplement la différence entre les deux positions, donnant à chaque partie la moitié de ce qu’elle veut. En revanche, des solutions intégratives créatives peuvent potentiellement donner à chacun l’essentiel de ce qu’il souhaite.

Fisher et Ury décrivent quatre principes clés pour des négociations intégratives (gagnant-gagnant). Ces principes constituent le fondement d’une stratégie de négociation intégrative, appelée « négociation de principe » ou « négociation sur le fond ». Ils sont les suivants :

  1. Séparez les gens du problème : les négociateurs devraient se considérer comme travaillant côte à côte, traitant des questions ou des problèmes de fond au lieu de s’attaquer les uns les autres.
  2. Concentrez-vous sur les intérêts et non sur les positions. L’accent devrait être mis sur les besoins humains sous-jacents et les intérêts qui les ont amenés à adopter ces positions.
  3. Inventer des options pour un gain mutuel – Une variété de possibilités doivent être générées avant que des décisions ne soient prises sur les mesures à prendre.
  4. Insistez sur l'utilisation de critères objectifs : les parties doivent discuter des conditions de la négociation en termes de normes équitables telles que la valeur marchande, l'opinion d'experts, la coutume ou la loi.

Ici, nous aimerions inclure la théorie complexe du modèle de négociation de Fisher et al. car c’est sans doute le seul modèle éprouvé, qui explique ainsi les contestataires et les adversaires de la négociation distributive et intégrative. Ni la négociation distributive ni la négociation intégrative ne peuvent être négligées, car toutes deux s’en tiennent à « obtenir oui » après un long processus de négociation sans céder. Spangler a simplifié le processus de négociation intégrative-distributive tel que propagé par Fischer et Ury.

Dans une négociation intégrative, les parties peuvent combiner leurs intérêts pour créer de la valeur commune. Pour parvenir à l’intégration, les négociateurs peuvent traiter plusieurs questions en même temps et conclure des échanges entre elles. Dans la négociation distributive, dans laquelle les participants tentent de se partager un « gâteau fixe », il est plus difficile de trouver des solutions mutuellement acceptables car les deux parties veulent revendiquer la plus grande part possible du gâteau. Il est difficile de transformer un conflit à potentiel distributif en un conflit à potentiel intégrateur. « Dans le comportement intra-organisationnel, la négociation intégrative est préférable à la négociation distributive, car la négociation intégrative construit des relations à long terme et facilite la collaboration future. En revanche, la négociation distributive laisse une partie perdante. Cela a tendance à susciter des animosités et à approfondir les divisions lorsque les gens doivent travailler ensemble de manière continue.

Structuration des attitudes

C'est le processus par lequel les parties cherchent à établir les attitudes et les relations souhaitées. Pendant la période de négociation, les parties expriment différentes attitudes comme l'hostilité, la compétitivité ou la coopération. Un médiateur tiers peut être utilisé pour gérer la relation entre deux parties afin qu'une relation de travail puisse être maintenue entre elles.

Négociation intra-organisationnelle

Dans les négociations intra-organisationnelles, chaque groupe de négociateurs tente de parvenir à un consensus pour un accord et de résoudre les conflits intra-groupe avant de traiter avec les négociateurs de l'autre groupe. Les deux groupes, avant de venir à la table des négociations, doivent d’abord régler entre eux les problèmes, les attitudes et les pratiques. C’est une condition nécessaire au succès d’un accord négocié.

Le rôle des traits de personnalité dans la négociation

Pouvez-vous prédire les tactiques de négociation d'un adversaire si vous savez quelque chose sur sa personnalité?

Il est tentant de répondre oui à cette question.

Par exemple, on pourrait supposer que les preneurs de risques élevés seraient des négociateurs plus agressifs et faisant moins de concessions. Étonnamment, les preuves ne soutiennent pas cette intuition.

Les évaluations globales de la relation personnalité-négociation révèlent que les traits de personnalité n’ont pas d’effet direct significatif sur la relation personnalité-négociation. processus de négociation ou les résultats de la négociation. Cette conclusion est importante.

Cela suggère que vous devriez vous concentrer sur les enjeux et les facteurs situationnels de chaque épisode de négociation et non sur la personnalité de votre adversaire.

Différences entre les sexes dans les négociations

Les hommes et les femmes négocient-ils différemment ?

Et le genre affecte-t-il les résultats des négociations ?

La réponse à la première question semble être non

La réponse à la seconde question est un oui nuancé (Walters, Stuhlmacher & Meyer, 1999). Un stéréotype populaire répandu est que les femmes sont plus coopératives et plus agréables dans les négociations que les hommes. Les preuves ne soutiennent pas cette croyance.

Cependant, il a été constaté que les hommes négocient de meilleurs résultats que les femmes, même si la différence est assez faible. Il a été postulé que cette différence pourrait être due au fait que les hommes et les femmes accordent des valeurs divergentes aux résultats.

"Il est possible que quelques centaines de dollars de plus en salaire ou en bureau soient moins importants pour les femmes que de nouer et d'entretenir une relation interpersonnelle."

La croyance selon laquelle les femmes sont « plus gentilles » que les hommes dans les négociations est probablement due à la confusion entre les sexes et au manque de pouvoir généralement détenu par les femmes dans la plupart des grandes organisations. La recherche indique que les managers à faible pouvoir, quel que soit leur sexe, tentent d'apaiser leurs adversaires et d'utiliser des tactiques de persuasion douces plutôt que la confrontation directe et les menaces.

Dans les situations où les femmes et les hommes ont des bases de pouvoir similaires, il ne devrait pas y avoir de différences significatives dans leurs styles de négociation.

Les faits suggèrent que les attitudes des femmes à l'égard de la négociation et envers elles-mêmes en tant que négociatrices semblent être très différentes de celles des hommes.

Les femmes cadres font preuve de moins de confiance en elles en prévision des négociations et sont moins satisfaites de leur performance une fois le processus terminé, même lorsque leur performance et les résultats qu’elles obtiennent sont similaires à ceux des hommes.

Cette dernière conclusion suggère que les femmes peuvent se pénaliser indûment en ne s'engageant pas dans des négociations alors qu'une telle action serait dans leur meilleur intérêt.

Objetivo

Même s'il ne semble pas y avoir de relation directe significative entre la personnalité d'un individu et son style de négociation, le contexte culturel semble être pertinent.

Les styles de négociation varient clairement d’un pays à l’autre.

Les Français aiment les conflits. Ils gagnent souvent en reconnaissance et développent leur réputation en pensant et en agissant contre les autres. En conséquence, les Français ont tendance à mettre beaucoup de temps à négocier des accords et ils ne se soucient pas outre mesure de savoir si leurs adversaires les aiment ou non.

Les Chinois prolongent également les négociations, mais c'est parce qu'ils croient que les négociations ne finissent jamais. Juste au moment où vous pensez avoir réglé chaque détail et trouvé une solution finale avec un dirigeant chinois, ce dernier pourrait sourire et recommencer le processus.

Comme les Japonais, les Chinois négocient pour développer une relation et un engagement à travailler ensemble plutôt que de régler tous les problèmes.

Les Américains sont connus dans le monde entier pour leur impatience et leur désir d’être aimés.

Le contexte culturel de la négociation influence de manière significative le degré et le type de préparation à la négociation, l'accent relatif mis sur la tâche par rapport aux relations interpersonnelles, les tactiques utilisées et même le lieu où la négociation doit être menée.

Négociations avec des tiers

Jusqu’à présent, nous avons discuté de négociation en termes de négociations directes. Il arrive cependant que des individus ou des représentants de groupes se retrouvent dans une impasse et ne parviennent pas à résoudre leurs différends par des négociations directes.

Dans de tels cas, ils peuvent se tourner vers un tiers pour les aider à trouver une solution. Il existe quatre rôles de base de tiers : médiateur, arbitre, conciliateur et consultant.

Tactiques de négociation contraires à l’éthique

  • Mensonges
  • Gonflement (respirer vite avec difficulté)
  • Tromperie/malhonnêteté
  • Affaiblir « l’adversaire »
  • Renforcer « sa propre position »
  • Informations « Exploitation »
  • Non-divulgation
  • Changement d'esprit"
  • Perturbation
  • Maximisation