Ask “why not?”

la négociation collective

La négociation collective (CB) est la négociation entre les représentants de la direction et les travailleurs pour produire un accord écrit couvrant les termes et conditions d'emploi.

Interest and position

La négociation collective (CB) est un processus de négociation entre la direction et les travailleurs visant à établir des conditions d'emploi écrites. Cette négociation sert à équilibrer les pressions opposées et implique une coopération conjointe employeur-syndicat-patronat.

(+) We have a chance of getting more profit

(-) Loss of competitiveness

(+) We can compete effectively in the global market.

Selon Dale Yoder, une grande partie de la gestion actuelle des ressources humaines ou de la main-d'œuvre relève de l'« autogestion ». Les salariés individuels, tant en tant qu'individus que membres des syndicats, participent activement à leur gestion.

(-) We get nothing

(+) We stand up to the workers.

(-) They may perceive us as soft and may come with more demand in the future.

(+) May increase worker satisfaction that may increase productivity.

(-) International organizations may interfere.

(+) Helpful to maintain good working relationship

Interest motivates people to hold a position.

(+) Helpful to maintain a good working relationship

  • (+) Will get international support.
  • (-) Rivals may use these situations.
  • To consider all these interests, different alternative solutions can be taken to resolve conflict.
  • Bargainers rarely see the need for formulating options or alternative solutions so that parties may benefit. As was mentioned before, during a period of intense conflict, the parties may have difficulty in formulating creative solutions to problems that are acceptable to both parties.

Position is likely to be concrete and explicit.

It would help if the parties could engage in a brainstorming session designed to generate as many ideas as possible to solve the problem at hand.

To manage conflict effectively, a negotiator should insist that results be based on some objective criteria. Brett (1934) presented the classic example of “the tale/story of the mother with two children and with one piece of cake. Because both children are clamoring/crying for the entire piece, the wise mother tells one child he can cut the cake into two pieces and tells the other child she can make the first choice.”

Examples of objective criteria include market value, attainment of specific goals, scientific judgment, ethical standards, and so on.

  • Once the negotiators start searching for objective standards for managing conflict effectively, the principal emphasis of the negotiation changes from negotiations over positions to alternative standards.
  • The factors responsible for making the
  • negotiation process
  • successful are;

Communication is the key to effective negotiation. It requires presenting one’s own ideas in a way that will influence the decision of the negotiating partner.

Communication can be effective if all its elements are used properly and are appropriate to the context. These elements can include body language, words used, and voice tone.

One research finding showed that body language has a 55% impact, voice tone has a 38% impact, and words have a 7% impact on the

Interests are the silent movers behind certain positions.

facilitates the communication process by making the person hear others’ points of view. It involves several components like paying attention, controlling yourself so that you can learn from others, asking open-ended rather than yes-or-no questions, and

to the answers.

Understanding how to use the power of silence, making sure you are on the same page, and reinforcing the obligation of reciprocity are also important aspects.

Sometimes, one is required to reframe troublesome and confusing sentences. In every discussion, one should ask oneself, “What is the point of this negotiation?” so that one remains focused on one’s BATNA.

Building Relationships

La flexibilité

In conflict resolution, it is crucial to maintain relationships even after the

concludes. Maintaining good

relationships in business-to-business negotiations enhances the company’s reputation and increases the likelihood of repeat business. Issues need to be addressed carefully to avoid jeopardizing the relationship. This is achieved by separating the person from the problem.

Knowing BATNA

BATNA serves as a guideline for negotiations, providing a clear understanding of the negotiation’s goals, available alternatives, and walk-away values.

It offers information to make wise decisions on the negotiation’s substantive elements. BATNA is dynamic in nature because interactions with other parties may lead to changes that facilitate the bargaining process.

Understanding Emotions

The bargaining process becomes easier when one understands the potential emotional issues on the other side. This understanding helps emphasize important points or request additional concessions. On the other hand, maintaining control over emotional expressions, such as the

to express surprise, significantly impacts negotiations.

Losing control of one’s emotions is a weakness. One should be judicious in expressing emotions. In the bargaining process, it is important to separate the problem from emotional issues to avoid conflicts.

Silence can also be a powerful tool. Instead of reacting strongly to outrageous statements, it is often better to remain silent. However, it should not be used too frequently, as it can lose its effectiveness.

Understanding Interests

In the negotiation process, knowing one’s interests and focusing on them is vital. Cohen has suggested a few questions to uncover one’s interests:

Looking to interests instead of positions helps to develop a solution.

If my objective is not achieved, will I suffer any damage? If so, what is the damage?

How does achieving or failing to achieve my objective reflect on my ego,

aspirations, hopes for my family, and the good of my company?

What alternative routes are available to achieve my underlying goals? Does using an approach different from my announced objective threaten my interests?

La négociation collective n’est pas un événement isolé, annuel ou semestriel, permettant aux dirigeants de mener leurs affaires sereinement. Les négociations périodiques ne sont qu’une partie du processus global.

Understanding the interests of the negotiation counterparts helps uncover hidden agendas behind their negotiation strategies and objectives, aiding in drawing realistic conclusions. Staying focused on interests helps overcome cultural and other obstacles to agreement and prevents regrettable decisions.

Creative Approach

Processus de négociation collective

A creative approach to the negotiation process is essential, making it more interesting. It requires considering the situation from a different perspective. When parties have a win-win

, the objective is to find a creative solution that preserves everyone’s initial offer points.

They aim to reach an arrangement where each side loses relatively little value on some issues and gains significantly more on others. Creativity expands the possibilities available to negotiating parties, increasing the likelihood of both sides feeling they have gained from the negotiation.

Lorsque la négociation collective est jugée nécessaire, les deux parties se préparent aux négociations. La préparation commence par la sélection des représentants. Les représentants doivent être choisis pour leur capacité à négocier patiemment et à présenter sincèrement et efficacement leurs points de vue. Après sélection, ils devraient recevoir une éducation complète sur le problème, ses avantages et ses inconvénients. Leurs rôles et leur autorité lors des négociations doivent également être clairement définis. D'autres préparatifs incluent la définition de délais de négociation. Cependant, la période de négociation peut varier en fonction des circonstances une fois les négociations commencées.

Situational Factors Influence Negotiation

The effectiveness of negotiation depends on situational factors such as location, physical setting, time passage, deadlines, and

characteristics. Negotiating on one’s own territory is easier because one is familiar with the negotiating environment and can maintain comfortable routines. Sometimes, negotiators prefer neutral territory.

Skilled negotiators generally prefer face-to-face

. The physical distance between the parties, the formality of the setting, and seating arrangements can influence their orientation toward each other and the disputed issues.

Time should be allocated for negotiation, but excessive time investment can weaken commitment to reaching an agreement. Time deadlines are essential because they motivate people to complete negotiations, but they can also inhibit effective negotiation.

Negotiators under time pressure process information less effectively. The audience’s knowledge about the negotiation process significantly affects the negotiator.

When the audience has direct surveillance over the proceedings, negotiators tend to take a hard-line approach and place more importance on saving face.

Commitment to Results

Negotiation is a process involving interactions among individuals, intended to result in an agreement and a commitment to a course of action. A negotiation can only be considered successful when it leads to an agreement to which both parties are committed.

Three basic kinds of negotiators have been identified by researchers involved in The Harvard Negotiation Project. These types of negotiators are;

The different types of negotiations, namely distributive, integrative, attitudinal structuring, and intra-organizational, have been discussed in detail as follows.

Distributive Negotiation

It is a competitive negotiation strategy used to decide how to distribute a particular resource, such as money. The parties assume that there is not enough to go around, and they cannot “expand the pie,” so the more one side gets, the less the other side gets.

La négociation collective sert de moyen de commercialisation du travail et de gestion de la main-d'œuvre. Elle s'est développée principalement parce que les salariés individuels reconnaissent les avantages économiques d'une action collective commune. Dans de nombreux cas, les employeurs ont également formé des associations pour engager des négociations collectives. La négociation collective a fait progresser les intérêts des deux parties.

The ‘confrontational winner takes all’ approach reflects a misunderstanding of what negotiation is all about and is short-sighted.

La négociation collective s'aligne plus précisément sur la théorie économique du monopole du travail, qui vise à expliquer les objectifs de l'organisation syndicale et à exercer une pression sur les employeurs pour qu'ils participent à la détermination des conditions d'emploi.

Distributive bargaining is important because there are some disputes that cannot be solved in any other way—they are inherently zero-sum. If the stakes are high, such conflicts can be very resistant to resolution.

in a government agency has to be cut by 30 percent, and people’s jobs are at stake, then a decision about the extent of the cut will be very difficult. If the cuts are so small that the impact on employees will be minor, the effect can be controlled.

In all, disputes arising out of such distributive decisions can be more easily resolved.


disputes are classic cases of distributive bargaining.

The negotiation process moves each party along a continuum with an area of potential overlap called the bargaining zone. This model illustrates that the parties typically establish three main negotiating points. The initial offer point is the team’s opening offer to the other party.

Management’s position: Not to increase wage level.

Quelles sont les questions qui pourraient être négociées entre les employeurs et les représentants syndicaux ? En pratique, toute question pertinente pour la direction et les travailleurs peut faire l'objet de négociations.

The basic process of distributive bargaining can be explained through the bargaining zone model of negotiations, which is shown in the following figure:

Parties A and B represent two negotiators. Each side has a target point that defines what they would like to achieve and a resistance point that marks the lowest outcome acceptable, i.e., the point below which they would break off negotiations rather than accept a less favorable settlement.

The parties begin their negotiations by describing their initial offer point for each item on the agenda.

In most cases, the participants know that since it is the starting point, it will change as both sides offer concessions. In win-lose situations, neither the target nor the resistance point is revealed to the other party.

  1. However, people try to find out the other side’s resistance point as this knowledge helps them determine how much they can gain without breaking off negotiations.
  2. The trick is to get an idea of the opponent’s walk-away value and then try to negotiate an outcome that is closer to one’s own goals than the other’s. Whether or not parties achieve their goals in distributive bargaining depends on the strategies and tactics they use.
  3. Paiements incitatifs.
  4. ‘I want it all’—By making an extreme offer and then granting concessions grudgingly, if at all, the negotiator hopes to wear down the opponent’s resolve.
  5. Time warp—Time can be used as a powerful weapon by the win-lose negotiator. It can be in terms of arbitrary deadlines or offers valid up to a certain period of time, etc.
  6. Good cop, bad cop—Negotiators using this type of behavior show irrational behavior followed by reasonable, sympathetic behavior.
  7. Ultimatums—This strategy is designed to try to force the other party to submit to the will of the other party.
  8. Information is the key to gaining a strategic advantage in a distributive negotiation. One should guard one’s own information carefully and also try to gather information about the opponent.
  9. To a large extent, one’s bargaining power depends on how clear one is about one’s goals, alternatives, and target, and resistance point and how much one knows about the opponents.
  10. Once these values are clear, you will be in a much stronger position to figure out when to concede and when to hold firm in order to best influence the response of the other side.
  11. Integrative Negotiation
  12. This is a cooperative approach to negotiation. The negotiators understand the importance of all stakeholders winning something and so try to find out a wide range of interests to be addressed and served. They follow a strategy of collaboration that leads to a “win-win” solution to their dispute. This is known as interest-based negotiation, where the parties focus on their individual interests and the interests of the other parties to find common ground for building a mutually acceptable agreement. They understand that negotiation is not a zero-sum game but a way to create value for all the parties involved. This strategy focuses on developing mutually beneficial agreements based on the interests of the disputants. It helps in building long-term, mutually beneficial relationships.
  13. Negotiation is very much an illustration of joint problem-solving, i.e., each of the parties getting a reasonable share of the pie. Sometimes, the sum available to both parties can be increased by joint effort. If both parties combine to make a larger pie, even though their relative shares (in this case, it is 50:50) remain the same, they both obtain more, which is shown in the following figure.
  14. This is known as a win-win situation. The emphasis here is more on cooperation than on conflict. Integrative bargaining is important because it usually produces more satisfactory outcomes for the parties involved than does positional bargaining. Positional bargaining is based on fixed, opposing viewpoints (positions) and tends to result in compromise or no agreement at all. Often, compromises do not efficiently satisfy the true interests of the disputants. Instead, compromises simply split the difference between the two positions, giving each side half of what they want. Creative integrative solutions, on the other hand, can potentially give everyone most of what they want.

Workers’ position: Increase wage level.

Fisher and Ury outline four key principles for integrative (win-win) negotiations. These principles provide a foundation for an integrative negotiation strategy, which is called “principled negotiation” or “negotiation on the merits.” They are as follows:

  1. Separate the people from the problem—Negotiators should see themselves as working side by side, dealing with the substantive issues or problems instead of attacking each other.
  2. Focus on interests, not positions—Focus should be on the underlying human needs and interests that had caused them to adopt those positions.
  3. Invent options for mutual gain—Varieties of possibilities need to be generated before decisions are made about which action to take.
  4. Insist on using objective criteria—The parties should discuss the conditions of the negotiation in terms of some fair standard such as market value, expert opinion, custom, or law.

Gostaríamos aqui de incluir a complexa teoria do modelo de negociação de Fisher et al. pois é sem dúvida o único modelo comprovado, que explica assim os disputantes e adversários da negociação distributiva e integrativa. Nem a negociação distributiva nem a negociação integrativa podem ser negligenciadas, pois ambas se atêm ao “Conseguir sim” após um longo processo de negociação sem ceder. Spangler simplificou o processo de negociação integrativo-distributivo conforme propagado por Fischer e Ury.

Numa negociação integrativa, as partes podem combinar os seus interesses para criar valor conjunto. Para alcançar a integração, os negociadores podem lidar com múltiplas questões ao mesmo tempo e fazer negociações entre elas. Na negociação distributiva, em que os participantes tentam dividir um “bolo fixo”, é mais difícil encontrar soluções mutuamente aceitáveis, uma vez que ambos os lados querem reivindicar o máximo possível do bolo. É difícil transformar um conflito com potencial distributivo num conflito com potencial integrativo. “No comportamento intraorganizacional, a negociação integrativa é preferível à negociação distributiva porque a negociação integrativa constrói relacionamentos de longo prazo e facilita o trabalho conjunto no futuro. A negociação distributiva, por outro lado, deixa uma das partes perdedora. Tende a criar animosidades e a aprofundar divisões quando as pessoas têm de trabalhar juntas de forma contínua.”

Estruturação Atitudinal

É o processo pelo qual as partes procuram estabelecer atitudes e relacionamentos desejados. Durante o período de negociação, as partes expressam diferentes atitudes como hostilidade, competitividade ou cooperação. Um mediador terceirizado pode ser usado para gerenciar o relacionamento entre duas partes, para que uma relação de trabalho possa ser mantida entre elas.

Negociação Intraorganizacional

Il peut y avoir des circonstances dans lesquelles l’existence même de l’organisation est en jeu. Les deux parties sont conscientes de l’importance de survivre dans des temps aussi difficiles et sont disposées à négocier les conditions d’emploi de manière flexible.

Le syndicat peut accepter une réduction des salaires en échange de sécurité et des salaires plus élevés lorsque la situation s'améliore. La direction accepte de moderniser et d'introduire de nouveaux} Nesses casos, eles podem recorrer a terceiros para ajudá-los a encontrar uma solução. Existem quatro funções básicas de terceiros: mediador, árbitro, conciliador e consultor.


Parfois, les salaires et avantages sociaux des travailleurs sont liés à la productivité. Un indice de productivité standard est initialement finalisé par le biais de négociations.

Enfraquecendo “O Oponente”

Négociation composite

“Exploração” de informação

Não divulgação

Mudança de idéia"



Hormis les augmentations périodiques des salaires et les luttes quotidiennes autour des normes de productivité et d’autres questions connexes, il n’y a au moins aucun risque que les travailleurs fassent grève de temps en temps. Bien entendu, même cette situation pourrait ne pas durer longtemps.

Management’s interest: Survive in the global competitive market with lower production cost.

La négociation collective est généralement structurée et menée à trois niveaux :

  1. Modelo de Zona de Negociação Distributiva
  2. niveau de l'industrie, et
  3. Quando as negociações se encontram num impasse, é essencial que ambas as partes reconheçam as dificuldades e concordem em trabalhar para encontrar uma solução numa data posterior.

O contexto das negociações, as partes nas negociações, as tácticas utilizadas pelas partes e a sequência e fases em que tudo isto se desenrola. O comportamento refere-se às relações entre essas partes, à comunicação entre elas e aos estilos que adotam.

A substância refere-se ao que as partes negociam: a agenda, as questões (posições e – mais útil – interesses), as opções e o(s) acordo(s) alcançado(s) no final.

Il existe de nombreux accords d'entreprise, mais les pionniers dans ce domaine sont les accords conclus dans le secteur public.

Niveau de l'industrie

Les employeurs de plusieurs unités d'une même industrie se regroupent et forment une association qui négocie avec une fédération de syndicats, généralement appelée fédération artisanale, ayant un statut similaire.

Les accords ont une portée et une délimitation un peu plus larges que les accords au niveau des usines, qui sont très spécifiques. Les fédérations travaillant dans l'industrie du jute, par exemple, négociant avec les représentants des associations d'employeurs de l'industrie du jute, mènent des négociations au niveau de l'industrie.

niveau national

Ici, les termes de référence et la forme sont beaucoup plus larges, même si de tels accords ne sont pas si courants en Inde. Les représentants des syndicats et des employeurs au niveau national négocient et parviennent à un accord.

Workers’ interest: Meet their basic needs as the cost of living is increasing day by day.

Le succès de la négociation collective dépend du respect des conditions préalables suivantes :

Flexibilité dans les négociations

La négociation collective est un processus de groupe flexible et donnant-donnant. Cela dépend d’une préparation minutieuse et de manœuvres habiles. Cela n’augure rien de bon si la direction adopte une position extrême et rigide.

Attitude constructive

Les employeurs prudents s’efforcent d’adopter une attitude constructive afin que les parties puissent discuter de problèmes communs et tenter d’obtenir un accord.

La capacité des dirigeants syndicaux

Les dirigeants syndicaux devraient également être formés et exposés aux réalités. La stabilité du leader et son succès aux prochaines élections dépendent de sa capacité à exiger davantage d’avantages pour les travailleurs qui constituent sa base électorale.

Non-implication des partis politiques

Le militantisme peut être réduit si les partis politiques ne prennent parti pour aucun parti.

Attitude de négociation de la direction

Toutefois, l'attitude de négociation de la direction est importante. Aucun groupe ne devrait adopter une attitude défensive et une mentalité de défi.

Procédure de négociation

Les procédures de négociation ont une influence significative sur les séances de négociation, c'est pourquoi l'accord doit être rédigé avec soin. Il doit être clair et facilement compréhensible pour les parties.

Rôle de négociation des avocats

Le rôle de négociation des avocats à la table de négociation doit être évalué avec soin. L'avocat employé par la direction doit déterminer s'il est un représentant de l'employeur ou s'il agit à titre de conseiller. Les deux rôles sont différents, et cela vaut également pour les avocats syndicaux.

Rôle des observateurs

Parfois, des observateurs non négociateurs restent présents pendant la séance de négociation. La direction et le syndicat peuvent tous deux permettre aux observateurs de les tenir informés. Les observateurs syndicaux agissent comme des chiens de garde pour garantir que les dirigeants syndicaux ne se « trahissent » pas à la direction.

How to identify interests?

Les négociateurs peuvent utiliser plusieurs tactiques pour améliorer leurs négociations. Six tactiques typiques sont :


Une contre-proposition est utilisée dans le but de rapprocher les deux parties. Il suggère une offre alternative à une proposition précédente dans l'espoir que les deux parties la trouveront acceptable après examen.


Une autre tactique est le compromis, qui consiste à proposer d’abandonner une question en échange d’en gagner une autre. Par exemple, accepter des congés payés en échange d’une flexibilité des règles de travail. Les contre-propositions rapprochent progressivement les parties, tandis que les compromis accélèrent la résolution des différends.

Une forme spécifique de compromis consiste à accepter des réductions de salaire ou de prestations sociales en échange de la sécurité de l'emploi en cas de ralentissement économique ou de mauvaises conditions économiques. C’est ce qu’on appelle la négociation de concessions.


La récréation est une autre tactique importante, surtout lorsque les négociations deviennent fatiguées. Les membres du comité de négociation prennent une pause pour discuter en privé de tout désaccord entre eux. Cela permet à chaque partie de résoudre ses problèmes en privé, puis de revenir à la table des négociations.

Attend et regarde

Dans certains cas, lorsqu'il est particulièrement difficile de parvenir à un accord sur certaines questions, les négociateurs peuvent demander de mettre ces questions de côté et de reporter la décision à une réunion ultérieure.

Ils espèrent que la situation pourra changer entre-temps. Un sous-comité pourrait également être formé pour étudier ces questions en détail.

Obtenir le soutien du public

Parfois, les partis trouvent utile de recueillir l’opinion publique. Ils donnent de la publicité à cette question dans l'espoir qu'une pression supplémentaire puisse être exercée sur l'adversaire. Les commentaires des journaux, ainsi que les opinions des experts des médias, deviennent importants. Dans certains cas, des poursuites judiciaires, de la publicité et des manifestations de rue sont utilisées.

Recours à un médiateur

Parfois, un médiateur est amené sur les lieux, soit par une partie, soit par le gouvernement. Un médiateur est un spécialiste extérieur qui encourage les parties à la négociation à parvenir à un accord. Ils introduisent de nouvelles perspectives et aident à réduire l’émotivité grâce à la persuasion.

Le rôle du médiateur est celui d'un intermédiaire confidentiel, porteur de messages et de points de vue entre les parties. Cela permet aux négociateurs de communiquer sans prendre d’engagements formels.

Si la médiation échoue, deux options restent. La première est la grève, qui est l'outil dont dispose le syndicat pour arrêter le travail afin de faire pression sur la direction.

L’une des difficultés fondamentales de la négociation collective réside dans le fait que les syndicats et la direction entrent en jeu avec un ferme désir de gagner, ce qui rend les relations encore plus amères. C’est à ce moment-là qu’une intervention gouvernementale devient nécessaire.

Il est nécessaire de mener des négociations visant à résoudre les problèmes, dans lesquelles les économistes, les comptables, les sociologues, les experts financiers, les gestionnaires, les psychologues et les penseurs du développement peuvent apporter des contributions constructives.

Ask “why?”

Perte du pouvoir discrétionnaire unilatéral de la direction en matière de personnel

Le pouvoir discrétionnaire de la direction dans la prise de décision concernant les salaires, les promotions, les transferts, les licenciements, etc. est souvent limité par une convention collective. Les droits de la direction sont l'une des questions les plus controversées dans les relations patronales-syndicales.

La plupart des conventions collectives stipulent que la direction conserve le droit de prendre des décisions concernant la stratégie d'entreprise, les gammes de produits, l'emplacement des usines et la politique de prix des produits. Mais de telles décisions peuvent affecter le personnel syndical, entraînant des difficultés pour le syndicat dans ses relations avec la direction.

Des activités telles que le recrutement et la sélection des employés, la formation, le développement et le contrôle de l’absentéisme ne génèrent généralement pas de conflits dans les économies matures, mais ils peuvent en survenir dans les pays en développement.

Les dirigeants syndicaux peuvent pousser leurs propres membres à trouver un emploi et consacrer une grande partie de leur temps aux activités syndicales, négligeant ainsi leurs tâches normales.

Les syndicats peuvent également chercher à interférer avec les politiques du personnel liées à la promotion, au transfert, aux licenciements, à la rémunération, à la sécurité d'emploi, à la formation en apprentissage, aux procédures de règlement des griefs et à l'arbitrage.

Avantages des pratiques uniformes en matière de personnel grâce à la négociation collective

Une plus grande uniformité dans les pratiques en matière de personnel est obtenue grâce aux conventions collectives, à la normalisation des salaires, des heures de travail et des conditions de travail. L'entreprise est obligée d'améliorer la façon dont elle gère ses fonctions liées au personnel, ce qui peut améliorer le moral et la productivité des employés.

Préoccupations des employeurs concernant les conventions collectives

Les employeurs craignent que les conventions collectives ne les désavantagent par rapport à leurs concurrents non syndiqués.

Les employeurs s’inquiètent de l’augmentation potentielle des coûts de main-d’œuvre, qui pourrait les obliger à augmenter les prix des produits ou à réduire leurs bénéfices. Les augmentations de prix peuvent entraîner une perte de clients.

Impact sur la recherche, le développement et les évaluations des performances

Les employeurs craignent également que les conventions collectives puissent entraver les efforts de recherche et de développement et les empêcher de tirer parti des avancées technologiques. Il a été observé que les syndicats hésitent à adopter des plans de rémunération au mérite, des incitations individuelles et collectives et des programmes basés sur les résultats.

Les syndicats ont tendance à favoriser le contrôle conjoint, les programmes de sécurité et de santé, les décisions de fermeture d'usines, les programmes de qualité de vie au travail, les avantages sociaux des employés, l'administration des salaires et discipline des employés.

Réduction du favoritisme, du népotisme et de l'incertitude

La négociation collective réduit le favoritisme, le népotisme, l’incertitude concernant les salaires et les horaires ainsi que les mauvaises conditions de travail. Des rémunérations et des avantages sociaux uniformes, ainsi qu'un ensemble de règles de travail, laissent moins de place aux malentendus entre employeurs et employés.

Protection des employés et mise en place de procédures de règlement des griefs

La négociation collective réduit la crainte d'un traitement capricieux et injuste, et les salariés licenciés sont assurés d'une procédure régulière et d'une protection égale sur le lieu de travail.

Les conventions collectives établissent des procédures sensées de traitement des réclamations auxquelles les employeurs sont contractuellement liés. Cependant, il est possible que des employés incompétents ou gênants se réfugient derrière le bouclier protecteur du syndicat.

Unité et division dans la négociation collective

La négociation collective reflète le thème « Unis nous sommes debout et divisés nous tombons ». Les employeurs sont souvent plus forts financièrement et organisationnellement. Ils peuvent embaucher des individus pour perturber l’unité des travailleurs et, dans la plupart des cas, la police a tendance à favoriser les employeurs.

Philosophie de la négociation collective : « Un pour tous et tous pour un »

La négociation collective implique « un pour tous et tous pour un ». Cette philosophie traite de manière égale les employés supérieurs et modérés, ce qui peut empêcher les employés talentueux de faire preuve d'initiative et de meilleures performances.