Prise de décision : définition, facteurs, limites, éthique de la prise de décision

Prise de décision : définition, facteurs, limites, éthique de la prise de décision

La prise de décision peut faire référence soit à un acte spécifique, soit à un processus général.

Une décision est la conclusion d'un processus par lequel une décision est choisie parmi d'autres plans d'action disponibles dans le but d'atteindre un ou plusieurs objectifs. La prise de décision est définie comme le choix d’un plan d’action parmi des alternatives.

Selon Stoner, Freeman et Gilbert, « la prise de décision est le processus consistant à identifier la nécessité de résoudre un problème spécifique ou de profiter d'une opportunité ».

R. Terry définit la prise de décision comme la « sélection d'une alternative de comportement parmi deux ou plusieurs alternatives possibles ».

Selon Weihrich & Koontz, « tout le travail de gestion s'accomplit par la prise de décision ».

Selon Trewartha et Newport, « la prise de décision implique sélection d'un plan d'action parmi deux ou plusieurs alternatives possibles pour parvenir à une solution à un problème donné ».

Ainsi, prendre une décision signifie « couper » ou, en termes pratiques, parvenir à une conclusion sur quelque chose. Il s’agit d’un plan d’action choisi consciemment pour atteindre le résultat souhaité.

En termes de prise de décision managériale, il s'agit d'un acte de choix, dans lequel un manager sélectionne un plan d'action particulier parmi les alternatives disponibles dans une situation donnée. Cela est fait pour atteindre un objectif spécifique ou pour résoudre un problème spécifique.

Comment les décisions sont-elles réellement prises ?

Pour les décideurs novices et peu expérimentés, les décideurs confrontés à des problèmes simples pour lesquels il existe peu de solutions alternatives, ou lorsque le coût de la recherche et de l’évaluation d’alternatives est faible, le modèle rationnel fournit une description assez précise du processus de décision.

Mais en réalité, les gens ne suivent pas le processus décisionnel rationnel. Comme l'a dit un expert en prise de décision : « La plupart des décisions importantes sont prises par les juges, plutôt que par un modèle prescriptif défini » (Bazerman, ms).

Les analyses suivantes fourniront une description plus précise de la manière dont la plupart des décisions sont réellement prises au sein des organisations :

Rationalité limitée

La rationalité des individus est limitée par les informations dont ils disposent, les limites cognitives de leur esprit et le temps limité dont ils disposent pour prendre une décision. Les individus sont limités par les informations dont ils disposent afin de prendre une décision dans le processus décisionnel en raison de la limitation de la rationalité des individus.

La rationalité limitée est l’idée selon laquelle lorsque les individus prennent des décisions, leur rationalité est limitée par les informations disponibles.

En réalité, la capacité de l’esprit humain à formuler et à résoudre des problèmes complexes est bien trop faible pour répondre aux exigences d’une pleine rationalité. En réalité, les décideurs construisent ici des modèles simplifiés qui extraient les caractéristiques essentielles des problèmes sans capturer toute leur complexité.

Herbert A. Simon a proposé la rationalité limitée comme base alternative pour la modélisation mathématique de la prise de décision, telle qu'utilisée en économie, en sciences politiques et dans les disciplines connexes. Il complète la « rationalité comme optimisation », qui considère la prise de décision comme un processus entièrement rationnel visant à trouver un choix optimal compte tenu des informations disponibles.

De nombreux modèles économiques supposent que les gens sont en moyenne rationnels et peuvent être approchés en quantité suffisante pour agir selon leurs préférences. On pense que le terme a été inventé par Herbert A. Simon.

Dans Models of Man, Simon souligne que la plupart des gens ne sont que partiellement rationnels et sont irrationnels dans le reste de leurs actions. Ceux-ci inclus:

  1. Limiter les types de fonctions utilitaires
  2. Reconnaître les coûts de collecte et de traitement des informations
  3. La possibilité d’avoir une fonction d’utilité « vectorielle » ou « multi-valeurs ».

Intuition

Le mot « intuition » vient du verbe latin Intueri traduit par considérer ou du mot anglais tardif intuit, « contempler ». L'intuition est un phénomène de l'esprit, décrivant la capacité d'acquérir des connaissances sans déduction ni recours à la raison.

L'intuition a fait l'objet de discussions depuis la philosophie ancienne jusqu'à la psychologie moderne, également un sujet d'intérêt dans diverses religions ainsi qu'un sujet courant d'écrits et est souvent mal comprise et interprétée à tort comme l'instinct, la vérité, la croyance, le sens et d'autres sujets.

Certains scientifiques soutiennent que l’intuition est associée à l’innovation dans la découverte scientifique. Les experts ne supposent plus automatiquement qu’utiliser l’intuition pour prendre des décisions est irrationnel ou inefficace.

Il est de plus en plus reconnu que l’on a trop insisté sur l’analyse rationnelle et que, dans certains cas, s’appuyer sur l’intuition peut améliorer la prise de décision. Huit conditions ont été identifiées dans lesquelles les personnes sont les plus susceptibles de recourir à la prise de décision intuitive.

Ceux-ci sont-

  1. lorsqu'un niveau élevé d'incertitude existe ;
  2. quand il y a un petit précédent sur lequel s’appuyer ;
  3. lorsque les variables sont moins prévisibles de manière significative ;
  4. lorsque les faits sont limités ; '
  5. lorsque les faits ne montrent pas clairement la voie ;
  6. lorsque les données analytiques sont de peu d’utilité ;
  7. lorsqu’il existe plusieurs situations alternatives possibles parmi lesquelles choisir, avec de bons arguments pour chacune ; et
  8. lorsque le temps est limité et qu’il y a une pression pour prendre la bonne décision.

Identification du problème

Les problèmes visibles ont tendance à avoir une probabilité plus élevée d’être sélectionnés que ceux qui sont importants. Il y a deux raisons à cela.

interest rates

Deuxièmement, rappelez-vous que nous nous préoccupons de la prise de décision dans les organisations. Les décideurs veulent paraître compétents et « au courant des problèmes ».

Cela les motive à concentrer leur attention sur les problèmes visibles pour les autres. Si un décideur est confronté à un conflit entre la sélection d’un problème qui est important pour l’organisation et celui qui est important pour le décideur, l’intérêt personnel a tendance à l’emporter.

Il est généralement dans l’intérêt d’un décideur de s’attaquer à des problèmes très médiatisés. De plus, lorsque le

Lorsque la performance du décideur est évaluée, l'ascenseur est plus susceptible de donner une note élevée à quelqu'un qui s'est attaqué de manière agressive à des problèmes visibles.

Développement alternatif

À. à ce stade, les managers décident comment passer de leur position actuelle à leur position future décidée. Un comportement de recherche plus complexe, qui inclut le développement d’alternatives créatives, ne sera utilisé que lorsqu’une simple recherche ne parvient pas à découvrir une alternative satisfaisante.

Trouver une alternative n’est normalement pas le problème. Le problème est de réduire le nombre d’alternatives à analyser et de trouver la meilleure.

Faire des choix

Après avoir évalué toutes les alternatives possibles, le décideur prendra la décision finale. Les décideurs s'appuient sur des heuristiques ou des raccourcis de jugement dans la prise de décision. Il existe deux catégories courantes d'heuristiques : la disponibilité et la représentativité.

L’heuristique de disponibilité est la tendance des individus à fonder leurs jugements sur des informations qui leur sont facilement accessibles. Les heuristiques représentatives ont tendance à évaluer la probabilité d’un événement en essayant de le faire correspondre à une catégorie préexistante.

Un autre biais qui s’insinue dans les décisions dans la pratique est la tendance à intensifier l’engagement lorsqu’un flux de décision représente une série de décisions.

L'escalade de l'engagement fait référence au maintien d'une décision même lorsqu'il existe des preuves claires qu'elle est mauvaise. Cela a des implications évidentes sur les décisions managériales.

De nombreuses organisations ont subi des pertes importantes parce qu’un manager était déterminé à prouver que sa décision initiale était la bonne. En réalité, les managers efficaces sont ceux qui sont capables de faire la différence entre les situations dans lesquelles la persévérance sera payante et celles dans lesquelles elle ne le sera pas.

Facteurs influençant la prise de décision

La prise de décision et la résolution de problèmes sont des processus continus consistant à évaluer des situations ou des problèmes, à envisager des alternatives, à faire des choix et à les suivre avec les actions nécessaires.

Parfois, le processus de prise de décision est extrêmement court et la réflexion mentale est essentiellement instantanée. Dans d’autres situations, le processus peut durer des semaines, voire des mois.

L'ensemble du processus décisionnel dépend de certains facteurs qui sont pris en compte par le gestionnaire au moment de la prise de décision.

Les facteurs sont :

  • Coalition.
  • Intuition.
  • Escalade de l'engagement.
  • Propension au risque.
  • Éthique.

Coalition

La coalition est l'un des éléments majeurs de la prise de décision. Une coalition est une alliance informelle d'individus ou de groupes pour atteindre un objectif commun.

Cet objectif commun constitue souvent une alternative décisionnelle privilégiée.

Par exemple, une coalition d'actionnaires se regroupe fréquemment pour forcer un conseil d'administration à prendre une certaine décision. L'impact des coalitions peut être positif ou négatif.

Les managers doivent savoir quand recourir aux coalitions, comment évaluer si les coalitions agissent dans le meilleur intérêt de l’organisation et comment limiter leurs effets dysfonctionnels.

Intuition

L'intuition est une croyance innée sur quelque chose sans considération consciente. Les managers décident parfois de faire quelque chose parce qu’ils pensent que c’est juste.

Ce sentiment n’est généralement pas arbitraire mais repose plutôt sur des années d’expérience et de pratique dans la prise de décisions dans des situations similaires.

Un sens intérieur peut aider les managers à prendre une décision occasionnelle sans passer par une séquence d’étapes pleinement rationnelle.

Escalade de l'engagement

Un autre processus comportemental important qui influence la prise de décision est l’escalade de l’engagement envers un plan d’action choisi. En particulier, les décideurs prennent parfois des décisions et s’engagent ensuite dans la ligne de conduite suggérée par cette décision.

Propension au risque

La propension au risque est la tendance à laquelle un décideur est prêt à parier lorsqu'il prend une décision. Certains managers sont prudents quant à chaque décision qu’ils prennent.

Ils essaient d’adhérer au modèle rationnel et sont extrêmement conservateurs dans ce qu’ils font.

Ces gestionnaires sont plus susceptibles d’éviter les risques et prennent rarement des décisions qui entraînent de grosses pertes. D'autres gestionnaires sont extrêmement agressifs dans la prise de décisions et sont prêts à prendre des risques.

Éthique

L'éthique individuelle est une croyance personnelle concernant un comportement bon ou mauvais. Un manager doit prendre des décisions qui maximisent les bénéfices de l’entreprise, même au détriment de ses bénéfices personnels.

Fondamentalement, ces facteurs influencent le processus de prise de décision. Au moment de prendre des décisions, les managers doivent prendre en compte de nombreux éléments. Ils doivent analyser les avantages et les inconvénients de toutes les alternatives disponibles.

Lorsqu'ils considèrent les choses et analysent les alternatives, les facteurs ci-dessus influencent leur processus de prise de décision.

Limites de la prise de décision

Bien que la prise de décision soit une fonction fondamentale et essentielle pour toute organisation, elle présente plusieurs limites.

Certains d'entre eux héritent du processus de prise de décision, comme la rigidité, tandis que d'autres surviennent en raison de lacunes dans les techniques de prise de décision et chez le décideur lui-même.

Les limites de la prise de décision sont :

  • Prend du temps.
  • Décisions compromises.
  • Décisions subjectives.
  • Décisions biaisées.
  • Analyse limitée.
  • i Facteurs environnementaux incontrôlables.
  • Futur incertain.
  • La responsabilité est diluée.

Prend du temps

Beaucoup de temps précieux est consacré à la prise de décision. Les décisions individuelles prennent beaucoup de temps car le manager doit étudier les avantages et les inconvénients de toutes les alternatives.

Il doit également prendre conseil auprès de nombreuses personnes avant de prendre une décision.

Tout cela prend beaucoup de temps. Les décisions de groupe prennent également du temps. En effet, cela implique de nombreuses réunions et chaque membre doit donner son avis.

Cela entraîne des décisions retardées, voire aucune décision.

Décisions compromises

Dans les décisions de groupe, il existe une divergence d’opinions. Cela aboutit à une décision compromise.

Une décision compromise est prise pour plaire à tous les membres. Ce n’est peut-être pas une décision correcte et audacieuse. La qualité de cette décision est inférieure.

Cela ne donnera donc pas de bons résultats en termes de mise en œuvre.

Décisions subjectives

Les décisions individuelles ne sont pas objectives. Ils sont subjectifs car les décisions dépendent des connaissances, de l’éducation, de l’expérience, de la perception, des croyances, de la morale, de l’attitude, etc. du manager. Les décisions subjectives ne sont pas de bonnes décisions.

Décisions biaisées

Parfois, les décisions sont biaisées. Autrement dit, le manager prend des décisions qui ne sont bénéfiques que pour lui-même et son groupe. Ces décisions ont un effet néfaste sur les travailleurs, les consommateurs ou la société.

Analyse limitée

Avant de prendre une décision, le manager doit analyser toutes les alternatives. Il doit étudier les avantages et les inconvénients de chaque alternative.

Cependant, la plupart des gestionnaires ne le font pas parce qu'ils ne disposent pas d'une date précise et qu'ils disposent d'un temps limité. Des chercheurs inexpérimentés et un échantillonnage erroné aboutissent également à une analyse limitée.

Cette analyse limitée aboutit à de mauvaises décisions.

Facteurs environnementaux incontrôlables

Les facteurs environnementaux comprennent des facteurs politiques, sociaux, organisationnels, technologiques et autres. Ces facteurs sont de nature dynamique et changent chaque jour.

Le gestionnaire n'a aucun contrôle sur les facteurs externes. Si ces facteurs changent dans la mauvaise direction, ses décisions seront également détournées et tourneront mal.

Futur incertain

Les décisions sont prises pour l'avenir. Cependant, l'avenir est très incertain. Il est donc très difficile de prendre des décisions pour l’avenir.

La responsabilité est diluée

En cas de décision individuelle arrière, un seul manager est responsable de la décision. Cependant, dans une décision de groupe, tous les managers sont responsables de la décision.

Autrement dit, la responsabilité de chacun n’est la responsabilité de personne. La responsabilité est donc diluée.

Pour les raisons ci-dessus, la prise de décision perd parfois de son importance, voire devient impossible d'atteindre les objectifs de l'organisation. Pour ces raisons, au moment de la prise de décision, les gestionnaires doivent être conscients des limites ci-dessus.

Éthique dans la prise de décision

L'éthique est l'ensemble des principes moraux qui guident le comportement d'une personne. Cette morale est façonnée par les normes sociales, les pratiques culturelles et les influences religieuses.

L’éthique reflète les croyances sur ce qui est bien, ce qui est mal, ce qui est juste, ce qui est injuste, ce qui est bien et ce qui est mal en termes de comportement humain. La prise de décision éthique fait référence au processus d'évaluation et de choix parmi des alternatives d'une manière conforme aux principes éthiques.

En prenant des décisions éthiques, il est nécessaire de percevoir et d’éliminer les options contraires à l’éthique et de sélectionner la meilleure alternative éthique.

Un individu peut utiliser trois critères différents pour faire des choix éthiques. Le premier est le critère utilitariste, selon lequel les décisions sont prises uniquement sur la base de leurs résultats ou conséquences.

Le but de l’utilitarisme est d’apporter le plus grand bien au plus grand nombre. Ce point de vue a tendance à dominer la prise de décision commerciale. Cela est cohérent avec des objectifs tels que l’efficacité, la productivité et des profits élevés. Un autre critère éthique est de se concentrer sur les droits.

Mettre l'accent sur les droits dans la prise de décision signifie respecter et protéger les droits fondamentaux des individus, tels que le droit à la vie privée, à la liberté d'expression et à une procédure régulière.

Un troisième critère est de se concentrer sur la justice. Cela exige que les individus imposent et appliquent des règles de manière juste et impartiale afin qu'il y ait une répartition équitable des avantages et des coûts.

Chacun de ces critères présente des avantages et des inconvénients. L’accent mis sur l’utilitarisme favorise l’efficacité et la productivité, mais peut conduire à ignorer les droits de certains individus, en particulier ceux qui sont représentés par une minorité dans l’organisation.

L’utilisation des droits comme critère protège les individus contre les préjudices et est conforme à la liberté et à la vie privée, mais elle peut créer un environnement de travail trop légaliste qui entrave la productivité et l’efficacité.

Mettre l’accent sur la justice protège les intérêts des groupes sous-représentés et des moins puissants, mais cela peut encourager un sentiment de droit qui réduit la prise de risque, l’innovation et la productivité.