L'évaluation des performances consiste à évaluer l'efficacité avec laquelle les employés s'acquittent de leurs responsabilités professionnelles et contribuent à leur accomplissement. objectifs organisationnels.
Pour évaluer efficacement les performances, un manager doit être conscient des attentes spécifiques du poste, surveiller le comportement et les résultats de l'employé, comparer le comportement et les résultats observés aux attentes et mesurer la correspondance entre eux.
Dans la plupart des cas, un manager doit également fournir un feedback aux employés, un processus qui peut susciter de vives réactions.
Évaluations de performance sont extrêmement importantes pour une organisation, même si elles peuvent être difficiles à mettre en œuvre. Elles permettent aux organisations de savoir si leurs méthodes de sélection sont appropriées.
Ils démontrent où entraînement, développement et programmes de motivation sont nécessaires et aident ensuite à évaluer si ces mesures ont été efficaces.
De nombreuses politiques et pratiques organisationnelles sont évaluées, en grande partie, en fonction de leur impact sur la performance.
Après tout, les évaluations de performance constituent la base sur laquelle les managers prennent des décisions en matière de rémunération, de promotion et de licenciement.
Ils utilisent également les commentaires sur les performances des gens pour les reconnaître pour un travail bien fait et les motiver.
Bref, les managers ont beaucoup de mal à identifier et à encourager l'efficacité organisationnelle sans un bon jugement sur la performance de l'employé.
Les évaluations formelles des performances sont si importantes que la plupart des organisations les effectuent systématiquement.
Définition de l’évaluation des performances
L'évaluation des performances signifie beaucoup de choses pour beaucoup de gens. C'est un processus de mesure, un exercice d'observation et de jugement, c'est un processus de rétroaction.
Il s'agit d'un dispositif de contrôle que l'organisation utilise pour atteindre ses objectifs prédéterminés.
La performance fait référence à l'accomplissement par un employé des tâches assignées. La performance signifie faire un travail de manière efficace et efficiente.
L'évaluation des performances est le processus par lequel un manager ou un consultant examine et évalue le comportement au travail d'un employé en le comparant à des normes prédéfinies, documente les résultats de la comparaison et utilise les résultats pour fournir un feedback aux employés afin de montrer où des améliorations sont nécessaires et pourquoi. .
L'évaluation des performances est la partie du processus d'évaluation et de gestion des performances dans laquelle la contribution d'un employé à l'organisation pendant une période donnée est évaluée.
L'évaluation des performances est l'évaluation systématique des performances d'un individu.
Cette évaluation a également été appelée évaluation des employés, évaluation des employés, examen des performances, évaluation des performances et évaluation des résultats.
Il est largement utilisé pour gérer les salaires et traitements, donner des informations sur les performances et identifier les forces et les faiblesses de chaque employé.
L'évaluation des performances est un processus systématique d'évaluation de la performance des employés dans leur travail. L'évaluation est basée sur les résultats obtenus par l'employé dans son travail et non sur les caractéristiques de sa personnalité.
Il s'agit d'un outil de développement utilisé pour le développement global de l'employé et de l'organisation.
La performance est mesurée en fonction des connaissances professionnelles, de la qualité et de la quantité des résultats, de l'initiative, des capacités de leadership, de supervision, de fiabilité, de coopération, de jugement, de polyvalence et de santé. L'évaluation doit se limiter aux performances passées et potentielles.
L'évaluation des performances est un système d'examen et évaluer le rendement au travail d'un individu ou d'une équipe. Un système efficace évalue les réalisations et élabore des plans de développement.
La gestion des performances est un processus qui affecte considérablement le succès de l'organisation en permettant aux managers et aux employés de travailler ensemble pour définir les attentes, examiner les résultats et récompenser les performances.
Son objectif est de fournir une image précise des performances passées et/ou futures des employés. Pour y parvenir, des normes de performance sont établies.
L'évaluation de la performance est l'évaluation systémique du respect individuel de sa performance au travail et de son potentiel de développement.
Selon Gary Dessler, « l'évaluation du rendement consiste à évaluer le rendement actuel et/ou passé d'un employé par rapport à ses normes de rendement ».
Selon Keith Davis, « l’évaluation des performances est le processus par lequel les organisations évaluent les performances individuelles au travail ».
La performance signifie faire quelque chose, et l'évaluation signifie décider de la valeur du travail effectué.
Ainsi, l'évaluation des performances signifie décider de la valeur du travail effectué par un individu. Traditionnellement, l'évaluation des performances est utilisée comme mécanisme de contrôle pour l'administration des salaires, les récompenses, les promotions et les actions punitives.
Évaluation des performances;
- est l'évaluation systématique des performances des employés et la compréhension des capacités d'une personne à poursuivre sa croissance et son développement,
- est un processus d'évaluation de la performance d'un employé dans un emploi en fonction de ses exigences,
- est le processus d'évaluation des performances des employés, de partage de ces informations avec eux et de recherche de moyens d'améliorer leurs performances,
- fournit la base de l'évaluation des contributions des employés, du coaching pour améliorer les performances et de la distribution des récompenses économiques,
- fait référence au résultat du comportement des employés.
Ainsi, l'évaluation des performances signifie décider de la valeur du travail effectué par un individu. Il s'agit d'un processus par lequel les organisations évaluent les performances individuelles au travail.
Chaque employé doit recevoir une évaluation réfléchie et précise. Le succès du processus dépend de la volonté du superviseur de réaliser une évaluation constructive et objective et de la volonté de l'employé de répondre aux suggestions constructives et de travailler avec le superviseur pour atteindre les objectifs futurs.
Caractéristiques d’une évaluation efficace des performances
Les évaluations de performance mesurent les progrès et aident une personne à se fixer des objectifs professionnels. L’évaluation annuelle des performances est une chose que craignent souvent les employés et les managers.
Cependant, cela peut être une source de motivation et de récompense si les deux parties connaissent le fonctionnement d’une évaluation des performances.
C’est aussi l’occasion pour un salarié de partager avec son manager ses objectifs professionnels et ses aspirations de carrière.
Les caractéristiques d’une évaluation efficace des performances sont :
- Expliquez le processus d'évaluation.
- Clarifier les attentes professionnelles.
- Réviser et mettre à jour les compétences professionnelles.
- Passez en revue les réalisations et les objectifs.
- Dernières étapes et récompenses.
Expliquez le processus d'évaluation.
Lors de la réunion d'évaluation entre un manager et un employé, le manager doit d'abord expliquer le but et le processus de l'évaluation des performances.
Généralement, une évaluation des performances est effectuée pour clarifier les attentes du poste, fixer des objectifs d'amélioration des faiblesses et récompenser les réalisations et la performance globale.
Le travail du gestionnaire consiste à expliquer les étapes à suivre pendant et après l'évaluation des performances.
Clarifier les attentes professionnelles
Une compréhension mutuelle des attentes professionnelles est essentielle à une évaluation efficace des performances. Faute de compréhension mutuelle, la réunion d’évaluation pourrait dégénérer car le manager et l’employé pourraient travailler avec des points de vue complètement différents.
Un examen de la description de poste et des compétences, qualifications et responsabilités de l’employé doit précéder l’évaluation réelle des performances.
Réviser et mettre à jour les compétences professionnelles.
Il est important de revoir les compétences des employés et de les mettre à jour en conséquence. Le manager discute des améliorations nécessaires et félicite l'employé pour avoir acquis la nouvelle compétence.
Le manager détermine les compétences supplémentaires que l'employé peut acquérir au cours de la prochaine période d'évaluation en fixant des objectifs raisonnables de développement professionnel. L'employé doit se sentir libre de donner son avis tout au long de l'évaluation des performances.
Les employés doivent recevoir un formulaire d’auto-évaluation. Si tel est le cas, l'employé se présentera à la réunion d'évaluation des performances avec l'auto-évaluation complétée.
Passez en revue les réalisations et les objectifs.
Les réalisations tout au long de l’année d’évaluation seront énumérées. Si des objectifs quantifiables ont été établis pour la période d'examen, le gestionnaire et l'employé déterminent si les objectifs ont été atteints.
Souvent, une technique de « gestion par objectif » est utilisée pour suivre les objectifs spécifiques, les progrès et l’achèvement de chaque trimestre. L'utilisation de cette technique simplifie l'évaluation des performances car des évaluations intermédiaires sont effectuées au cours de la période d'évaluation.
Étapes finales et récompenses
Une note d'évaluation globale peut être discutée lors de la réunion, ou elle peut être calculée après que le responsable a eu l'occasion de prendre en compte les commentaires des employés.
De plus, le gestionnaire devra indiquer si l'employé aura droit ou non à une augmentation de salaire ou à une prime, le cas échéant. De nombreux employeurs utilisent une échelle qui détermine un pourcentage d'augmentation des scores d'évaluation des performances.
Dans la mesure du possible, le gestionnaire doit informer l'employé du type ou du montant de l'augmentation à laquelle il peut s'attendre pour son rendement au cours de l'année.
Quels sont les objectifs de l’évaluation des performances ?
L'évaluation des performances peut être utilisée à la fois pour évaluer les performances des employés et pour les développer. Si beaucoup servent un double objectif : indiquer à l'employé où il se situe et utiliser les données pour les décisions du personnel concernant la promotion, la rémunération, etc.
Les objectifs de développement des RH se concentrent sur la recherche des forces et des faiblesses individuelles, sur le développement de relations supérieures-subordonnées saines et sur l'offre de formations et de conseils appropriés aux employés.
L'évaluation globale du rendement des employés est effectuée afin d'atteindre les objectifs suivants :
- Effectuer des promotions basées sur la compétence et la performance.
- Confirmer les services des employés en probation une fois qu'ils ont complété la période de probation de manière satisfaisante.
- Évaluer les besoins de formation et de développement des employés.
- Décider d'une augmentation de salaire lorsque (comme dans le secteur non organisé) les échelles salariales habituelles n'ont pas été fixées.
- Faire savoir aux collaborateurs où ils se situent en ce qui concerne leur performance et les accompagner par des critiques constructives et des conseils en vue de leur développement.
- Pour améliorer la communication, l'évaluation des performances fournit un format de dialogue entre le supérieur et le subordonné et améliore la compréhension des objectifs et des préoccupations personnels. Cela peut également avoir pour effet d’accroître la confiance entre l’évaluateur et l’évalué.
- Enfin, l'évaluation des performances peut être utilisée pour déterminer si les programmes RH tels que la sélection, la formation et les transferts ont été efficaces ou non.
7 étapes du processus d'évaluation des performances
- Analyse de travail.
- Établir des normes de performance.
- Communiquer les normes.
- Détermination des performances réelles.
- Faire correspondre le réel avec la performance souhaitée.
- Discuter des résultats.
- Prise de décision.
1. Analyse de l'emploi
La première étape du processus d’évaluation des performances est l’analyse du poste.
La définition du poste et l'analyse garantissent que l'employeur et les subordonnés s'accordent sur ses tâches et ses normes de travail.
2. Établir des normes de performance
La deuxième étape du processus d'évaluation des performances consiste à établir des normes qui serviront de base pour comparer les performances réelles des employés.
Cette étape nécessite de définir les critères permettant de juger de la performance des employés comme étant réussie ou non, ainsi que les degrés de leur contribution aux buts et objectifs de l'organisation.
Les normes établies doivent être claires, facilement compréhensibles et formulées en termes mesurables. Dans le cas où la performance de l'employé ne peut pas être mesurée, il convient de prendre grand soin de décrire les normes.
3. Communiquer les normes
Une fois établies, il est de la responsabilité de la direction de communiquer les normes à tous les employés de l'organisation.
Les employés doivent être informés et les normes doivent leur être clairement expliquées. Cela les aidera à comprendre leurs rôles et à savoir ce que l’on attend d’eux.
Les normes doivent également être communiquées aux évaluateurs ou aux évaluateurs. Si nécessaire, les normes peuvent également être modifiées à ce stade même, en fournissant les commentaires pertinents de l'employé ou des évaluateurs.
4. Détermination des performances réelles
La partie la plus difficile du processus d'évaluation des performances consiste à déterminer la performance réelle des employés, c'est-à-dire le travail effectué par les employés pendant la période de temps spécifiée.
Il s’agit d’un processus continu qui implique le suivi des performances tout au long de l’année.
Cette étape nécessite une sélection minutieuse des techniques de mesure appropriées, en veillant à ce que les préjugés personnels n'affectent pas le résultat du processus et en fournissant une assistance plutôt qu'une ingérence dans le travail des employés.
5. Faire correspondre le réel avec la performance souhaitée
La performance réelle correspond à la performance souhaitée ou standard. La comparaison indique les écarts dans les performances des employés par rapport aux normes fixées.
Le résultat peut montrer que la performance réelle est supérieure à la performance souhaitée ou que la performance réelle est inférieure à la performance souhaitée, illustrant un écart négatif dans la performance organisationnelle.
Cela comprend le rappel, l’évaluation et l’analyse des données liées aux performances des employés.
6. Discussion des résultats
Le résultat de l'évaluation est communiqué et discuté avec les employés en tête-à-tête. L'accent est mis sur la communication et l'écoute. Les résultats, les problèmes et les solutions possibles sont discutés pour résoudre les problèmes et parvenir à un consensus.
Le feedback doit être donné avec une attitude positive car cela peut avoir une incidence sur les performances futures des employés. L'objectif de la réunion doit être de résoudre les problèmes rencontrés et de motiver les employés à mieux performer.
7. Prise de décision
La dernière étape du processus consiste à prendre des décisions qui peuvent être prises soit pour améliorer les performances des employés, prendre les mesures correctives requises, soit pour prendre les décisions RH associées comme les récompenses, les promotions, les rétrogradations, les transferts, etc.
4 méthodes d'évaluation des performances
4 méthodes d'évaluation des performances ;
- Méthodes de notation des catégories.
- Méthodes comparatives.
- Méthodes comportementales/objectives.
- Méthodes narratives.
Méthodes de notation des catégories
Les méthodes les plus simples d'évaluation des performances sont les méthodes d'évaluation par catégorie, qui nécessitent qu'un responsable note le niveau de performance d'un employé sur un formulaire spécifique divisé en catégories de performance.
L'échelle d'évaluation graphique et la liste de contrôle sont des méthodes courantes d'évaluation des catégories.
- Échelle d’évaluation des graphiques.
- Liste de contrôle.
Échelle d'évaluation des graphiques
L'échelle d'évaluation graphique est une échelle qui répertorie un certain nombre de traits et une plage de performances pour chacun d'eux, utilisée pour identifier le score qui décrit le mieux le niveau de performance d'un employé pour chaque trait.
Liste de contrôle
La liste de contrôle est composée d’une liste d’énoncés ou de mots. Les évaluateurs vérifient les déclarations les plus représentatives des caractéristiques et des performances des employés.
Cette méthode nécessite que l'évaluateur sélectionne des déclarations ou des mots qui décrivent les performances et les caractéristiques de l'employé.
Il n'évalue pas les performances des employés. L'évaluateur est généralement le superviseur immédiat. Il fournit simplement des rapports sur les évaluations de performance et le service RH effectue la note finale.
Mais à l'insu de l'évaluateur, le service RH peut attribuer des pondérations à différents éléments des listes de contrôle en fonction de l'importance de chaque élément. Le résultat est appelé une liste de contrôle pondérée. Le poids est la note moyenne des évaluateurs avant d'utiliser la liste de contrôle.
Les pondérations permettent de quantifier la note pour déterminer les scores totaux. Les limites de cette méthode incluent l'utilisation de critères de personnalité au lieu de critères de performance, une mauvaise interprétation des éléments de la liste de contrôle et l'utilisation de pondérations inappropriées par le service RH.
Ces relevés sont ordonnés progressivement en fonction de plus ou moins de certains biens. Un exemple-
- David va toujours vers John.
- David va souvent chez John.
- David va parfois chez John.
- David ne va jamais chez John.
Limites de la liste de contrôle
- Il souffre de préjugés de la part de l’évaluateur car il ne peut pas faire la distinction entre les questions positives et négatives.
- Une liste de contrôle distincte doit être préparée pour différentes catégories d'emplois. Cela coûte cher et prend du temps.
Méthodes comparatives
Les méthodes comparatives exigent que les managers comparent directement les performances de leurs employés les uns par rapport aux autres.
Par exemple, le superviseur informatique comparerait les performances d'un opérateur de saisie de données à celles d'autres opérateurs de saisie de données. Les techniques comparatives incluent le classement, la comparaison par paires et la distribution forcée.
- Classement: La méthode de classement consiste à répertorier tous les employés du plus haut au moins performant. Le principal inconvénient de la méthode de classement est que l’ampleur des différences entre les individus n’est pas bien définie. Par exemple, il peut y avoir peu de différence de performance entre les individus classés deuxième et troisième, mais une grande différence de performance entre ceux classés troisième et quatrième. L'échelle de classement donne le classement par valeur, par exemple-.
Très bien
Bien
Pas mal
Mauvais
Très mauvais(5)
(4)
(3)
(2)
(1) - Distribution forcée : Méthode d'évaluation des performances à distribution forcée dans laquelle les notes des performances des employés sont réparties le long d'une courbe en forme de cloche. C'est similaire au nivellement sur une courbe ; des pourcentages prédéterminés de taux sont placés dans diverses catégories de performances.
- Exemple:
- 15% de performants.
- 20 % d’artistes performants de moyenne élevée.
- 35% d'interprètes moyens.
- 20 % d’élèves dont la moyenne est faible.
- 15 % de personnes peu performantes.
- Exemple:
3. Méthodes comportementales/objectives
Pour tenter de surmonter certaines des difficultés des méthodes qui viennent d’être décrites, plusieurs approches comportementales différentes ont été utilisées.
Les approches comportementales sont prometteuses dans certaines situations, car elles permettent de surmonter certains problèmes rencontrés avec d'autres méthodes.
- Approches d’évaluation comportementale : Les approches d'évaluation comportementale tentent d'évaluer les comportements d'un employé plutôt que d'autres caractéristiques. Certaines des différentes approches comportementales sont les échelles d'évaluation comportementales ancrées (BARS), les échelles d'observation comportementale (BOS) et les échelles d'attentes comportementales (BES).
- Gestion par Objectifs (MBO) : Le Management par Objectifs (MBO) précise les objectifs de performance qu'un individu espère atteindre dans un délai approprié. Les objectifs fixés par chaque manager découlent des objectifs globaux.
4. Méthodes narratives
Les gestionnaires et les spécialistes des ressources humaines sont souvent tenus de fournir des informations d'évaluation écrites.
La documentation et la description sont les essences de l’incident critique, de l’essai et des méthodes d’examen de terrain.
- Incident critique.
- Essai.
- Revue de terrain.
- Feedback 360° ou Évaluation Multi-sources.
Ces enregistrements décrivent les actions d'un employé plutôt que d'indiquer une note réelle.
Incident critique
Dans la méthode des incidents critiques, le manager conserve un enregistrement écrit des actions hautement favorables et défavorables dans la performance d'un employé.
Lorsqu'un « incident critique » impliquant un employé survient, le manager le consigne par écrit. Une liste des incidents critiques est conservée pendant toute la période de notation pour chaque collaborateur. La méthode des incidents critiques peut être utilisée avec d’autres méthodes pour documenter les raisons pour lesquelles un employé a été évalué d’une certaine manière.
L'armée américaine a été la première à utiliser la méthode des incidents critiques pendant la Seconde Guerre mondiale. Elle est aujourd'hui largement utilisée dans les entreprises pour évaluer les performances des employés.
تعد المراقبة المستمرة للبيئة التسويقية المتغيرة والتكيف معها أمرًا مهمًا لأن البيئة التسويقية توفر الفرص والتهديدات.
على سبيل المثال، قد يساعد التحالف مع المورد والموزع المؤسسة في الحصول على ميزة تنافسية على منافسيها.
ومن ناحية أخرى، يشكل دخول العديد من المنافسين خطراً على المنظمة حيث قد يتحول بعض عملائهم إلى بائع جديد.
- Cette méthode est extrêmement utile pour donner aux employés des commentaires sur leur travail.
- البيئة التسويقية هي مزيج من البيئة الدقيقة والبيئة الكلية.
- Il identifie les événements rares qui pourraient passer inaperçus par d'autres méthodes qui se concentrent uniquement sur les événements courants et quotidiens.
- البيئة تتكون من عوامل داخلية
- Il fournit une base objective pour mener une discussion sur la performance d’un individu.
- Cela oblige le superviseur à évaluer ses subordonnés sur une base continue de performance. Désavantages
Cette méthode souffre de certaines limitations, répertoriées ci-dessous :
- دعونا نلقي نظرة على هذا المخطط الذي يوضح العناصر الجزئية (الداخلية) والكلية (الخارجية) للبيئة التسويقية.
- Il peut y avoir des variations dans la façon dont les gestionnaires définissent un « incident critique ».
- تتكون عوامل البيئة الكلية من قوى خارجية. تؤثر هذه العوامل الخارجية على استراتيجية التسويق للشركة بشكل كبير.
- Souvent, les superviseurs n'enregistrent pas les incidents au fur et à mesure qu'ils se produisent,
- عناصر البيئة الكلية للتسويق هي:
- عوامل ديموغرافية.
- عوامل اقتصادية.
- القوى الطبيعية.
عوامل التكنولوجيا.
La méthode d'évaluation par essai, ou méthode d'évaluation « de forme libre », exige que le gestionnaire rédige un court essai décrivant le rendement de chaque employé au cours de la période d'évaluation.
العوامل الثقافية.
En conséquence, l’essai est souvent combiné avec d’autres méthodes.
L'évaluateur rédige un récit décrivant les forces, les faiblesses, les performances passées, le potentiel et les suggestions d'amélioration d'un employé. C’est simple et ne nécessite aucun formulaire complexe ni formation approfondie. Il peut fournir de nombreuses informations sur un employé.
Étant donné que les essais ne sont pas structurés, ils sont susceptibles de varier considérablement en termes de longueur et de contenu. Certains évaluateurs sont de meilleurs écrivains que d’autres. Il contient une évaluation subjective du comportement signalé d'un individu et peut affecter des décisions aussi importantes que la promotion et le licenciement.
هذه هي العوامل المهمة جدًا التي تساعد المسوق على تقسيم السكان إلى قطاعات سوقية مختلفة وأسواق مستهدفة.
وتساعد البيانات الديموغرافية أيضًا في إعداد خطط التسويق الجغرافي والخطط العمرية والجنسية.
البيئة الاقتصادية
Lors de l'évaluation sur le terrain, l'examinateur externe devient un partenaire actif du processus d'évaluation. Il interroge le responsable sur les performances de chaque employé, puis compile les notes de chaque entretien pour établir une évaluation pour chaque employé.
ويشمل مستوى الدخل والسياسات وطبيعة الاقتصاد والموارد الاقتصادية والدورات التجارية وتوزيع الدخل والثروة.
Dans cette méthode, un représentant compétent du service des ressources humaines se rend sur le terrain et assiste les superviseurs dans leurs évaluations. Les spécialistes du personnel sollicitent du supérieur immédiat des informations précises sur le rendement de l'employé.
بيئة طبيعية
تتضمن البيئة الطبيعية الموارد الطبيعية اللازمة كمدخلات من قبل المسوقين أو التي تتأثر بالأنشطة التسويقية.
لذلك يجب على المسوقين أن يكونوا على دراية بالعديد من الاتجاهات في البيئة الطبيعية.
البيئة التكنولوجية
ربما تكون القوى التكنولوجية هي القوى الأكثر دراماتيكية التي تتغير بسرعة. تخلق هذه القوى البيئية الكلية منتجات جديدة وأسواقًا جديدة وفرصًا تسويقية للمسوقين.
بيئة سياسية
ويشمل الإجراءات الحكومية والتشريعات الحكومية والسياسات العامة والأفعال التي تؤثر على عمليات الشركة أو الأعمال التجارية.
قد تؤثر هذه القوى على منظمة ما على المستوى المحلي أو الإقليمي أو الوطني أو الدولي.
لذلك يولي المسوقون وإدارة الأعمال اهتمامًا وثيقًا للقوى السياسية للحكم على كيفية تأثير الإجراءات الحكومية على شركتهم.
البيئة الثقافية
تؤثر العوامل الثقافية في التراث وأنماط المعيشة والدين وما إلى ذلك أيضًا على استراتيجية التسويق للشركة
- Auto-évaluation
- . أصبحت المسؤولية الاجتماعية أيضًا جزءًا من التسويق وظهرت ببطء في الأدبيات التسويقية.
- التسويق المسؤول اجتماعيًا هو أن الشركات التجارية يجب أن تأخذ زمام المبادرة في القضاء على المنتجات الضارة اجتماعيًا.
- Évaluation du supérieur
تشير البيئة الجزئية إلى القوى القريبة من الشركة والتي تؤثر على قدرتها على خدمة عملائها. يؤثر على المنظمة بشكل مباشر.
- ويشمل الشركة نفسها ومورديها ووسطاء التسويق وأسواق العملاء والمنافسين والجمهور.
- 5 مكونات للبيئة الدقيقة للتسويق هي:
- Les commentaires d'un tel collègue contribueront à renforcer le développement personnel.
- قناة التسويق.
- أنواع السوق.
- الأهداف التنظيمية.
- البيئة التنظيمية الداخلية
- Les personnes qui se sous-estiment sont souvent motivées par les commentaires des autres.
- مستويات الإدارة
Utilisations de l’évaluation des performances
لأنه يؤثر على اتخاذ القرار في إدارة التسويق.
قناة التسويق
ويتضمن المكون الثاني شركات قنوات التسويق التي تتعاون من أجل خلق القيمة: الموردين ووسطاء التسويق (الوسطاء، وشركات التوزيع المادي، ووكالات خدمات التسويق، والوسطاء الماليين).
أنواع السوق
- المكون الثالث يتكون من خمسة أنواع من الأسواق التي يمكن للمنظمة البيع فيها: المستهلك، المنتج، البائع، الحكومة، والأسواق الدولية.
- المكون الرابع يتكون من المنافسين الذين يواجهون المنظمة.
- Décisions de placement.
- الاختلافات بين البيئات الكلية والجزئية للتسويق
- يشير الجزئي والكلي إلى البيئات الاقتصادية التي يتم فيها التسويق.
- Lacunes du processus de dotation.
- قد تكون الاختلافات بين البيئات الكلية والبيئات الصغيرة ذات صلة بالتحديد في الجدول التالي:
- البيئة الكلية
- البيئة الدقيقة
- البيئة الخارجية للمنظمة.
- البيئات المشتركة للمنظمة.
- معقد جدا.
- أقل تعقيدًا في الإدراك.
- مهمة المسوق
يتفاعل المسوق مع العناصر السائدة خارج المنظمة.
La rétroaction sur les performances permet à l'employé, au gestionnaire et aux spécialistes du personnel d'intervenir avec des actions appropriées pour améliorer les performances.
مدى السيطرة
تظل العوامل خارجة عن سيطرة المسوقين.
يمكن التحكم في العوامل إلى حد كبير من قبل المسوق.
إنه يخلق تأثيرًا كبيرًا على تشكيل القرارات التسويقية.
تظل مستقلة نسبيًا في تشكيل القرارات التسويقية.
قد تخلق العوامل فرصة أو تشكل تهديدًا للأنشطة التسويقية للمنظمة.
تكشف العوامل عن قدرات المنظمة على استغلال الفرص أو مكافحة التهديد من خلال أنشطتها التسويقية.
كيف تؤثر العوامل البيئية على عملية اتخاذ القرار لدى المستهلك؟
تلعب العوامل الاقتصادية دورًا مهمًا في قرارات سلوك الشراء لدى المستهلك. كما أنه يؤثر بشكل مباشر على القوة الشرائية للمستهلكين.
Une bonne ou une mauvaise performance implique des forces ou des faiblesses dans les procédures de dotation en personnel du service du personnel.
ولكن إذا كانت لديهم القوة الشرائية، فيمكنهم أن يقرروا على الفور شراء السلع أو الخدمات التي يحبونها.
De faibles performances peuvent indiquer des erreurs dans les informations d’analyse des emplois, les plans de ressources humaines ou d’autres éléments du système d’information de gestion du personnel.
ربما تكون القوى التكنولوجية هي القوى الأكثر دراماتيكية التي تغير عادات العملاء من خلال تقديم منتج جديد للعميل.
العوامل الثقافية
الثقافة أمر بالغ الأهمية عندما يتعلق الأمر بفهم احتياجات الفرد وسلوكياته. طوال فترة وجوده، سوف يتأثر الفرد بعائلته، عائلته
Egalité des chances pour l'emploi
الديموغرافيا هي دراسة السكان من حيث الحجم والمصير والموقع والعمر والجنس والعرق والمهنة وغيرها من الإحصاءات. وهذا أمر مهم للغاية لأن هذه العوامل تؤثر بشكل مباشر على عملية صنع القرار لدى المستهلك.
لديك الآن فكرة عن البيئة التسويقية. اقرأ مواردنا التفصيلية للتعلم
Parfois, la performance est influencé par des facteurs extérieurs à l’environnement de travail, comme des questions familiales, financières, de santé ou d'autres questions personnelles. Si ces facteurs sont découverts lors des évaluations, le service des ressources humaines peut être en mesure de fournir une assistance.
Retour d’information aux ressources humaines
Une bonne ou une mauvaise performance dans l’ensemble de l’organisation indique dans quelle mesure la fonction des ressources humaines est performante.
Programmes de rémunération
Les résultats de l’évaluation des performances constituent la base des décisions concernant les augmentations de salaire.
Relations internes avec les employés
Les données d’évaluation des performances sont également fréquemment utilisées pour prendre des décisions dans les domaines des relations internes des employés, notamment en matière de motivation, de promotion, de rétrogradation, de licenciement, de mise à pied et de transfert.
Évaluation du potentiel des employés
Certaines organisations tentent d'évaluer le potentiel des employés tout en évaluant le rendement au travail.
Avantages de l'évaluation des performances
Les avantages des évaluations peuvent être répertoriés sous trois rubriques comme suit :
Avantages pour l'évaluateur
- Il aiguise le contrôle de l'évaluateur sur ses propres activités. Une évaluation systématique donnera au cadre une meilleure idée de ses forces et faiblesses dans son service, lui permettant ainsi d'effectuer des tâches de travail plus efficaces. De plus, l'activité d'évaluation lui donnera un nouvel aperçu de ses opérations, ce qui pourra conduire à des améliorations au sein du département et de l'organisation.
- Responsabilité claire des résultats : Parfois, il existe des différences de compréhension entre le manager et ses cadres subordonnés quant à leur autorité et leurs responsabilités. L'établissement d'une liste de contrôle des responsabilités du subordonné et de l'étendue de son poste réduira tout malentendu possible quant aux objectifs de performance.
- Perspective dans l'évaluation des subordonnés : Un programme d'évaluation systématique signifie qu'il y aura des discussions détendues avec le personnel subalterne concernant leurs forces et leurs faiblesses. Ce type d'entretien permet une évaluation plus judicieuse et est de loin supérieur à la discussion de crise lorsque quelque chose ne va pas.
- Une base objective pour discuter de salaire et de promotion : Lorsqu'un salarié se présente à son bureau pour demander une augmentation de salaire ou une promotion, le dossier d'évaluation et le dernier entretien d'évaluation constituent une base objective de discussion. Cela servira à éviter l’embarras.
- Aide à un recrutement efficace : Un cadre qui suit des procédures d'évaluation systématiques sera en mesure de discuter des recrutements antérieurs avec le service du personnel sur la base de résultats tangibles. Et il pourra être beaucoup plus précis dans l'élaboration des spécifications de poste lorsqu'il devra sortir de l'entreprise pour recruter du personnel.
Avantages pour l'évalué
- Comment je vais: L'examen périodique indique au subordonné où il se situe dans l'organisation. C'est l'un des résultats les plus importants de l'activité d'évaluation. La discussion de son dossier dans son ensemble sur une période prolongée permet au subordonné de voir son travail et sa performance dans ce travail dans une véritable perspective.
- Développement spécifique des subordonnés : L'activité d'évaluation devrait aider le subordonné à améliorer ses performances. Il s'agit d'un guide de coaching et d'une base pour suggérer une formation complémentaire afin d'aider le subordonné à développer ses compétences de présentation.
Avantages pour l'organisation :
- Planifier et ajuster les packages de rémunération des employés.
- Identifier les besoins de formation et de développement de l'employé potentiel.
- Fournir un plan de carrière au salarié.
- Motiver les collaborateurs grâce à une évaluation objective.
Inconvénients ou limites de l’évaluation des performances
Malgré les mérites de l’évaluation des performances, elle peut créer une expérience négative si elle n’est pas effectuée correctement. Les principales limitations sont les suivantes :
- Les évaluations de performance prennent beaucoup de temps et peuvent être accablantes pour les managers comptant de nombreux employés.
- Parfois, une évaluation stricte peut affecter la bonne volonté entre les seniors et les juniors. Lorsque différents services d'une même entreprise utilisent différentes méthodes d'évaluation, il devient très difficile de comparer entre les salariés.
- Ils sont basés sur une évaluation humaine et sont sujets aux erreurs et aux biais des évaluateurs.
- L’AP peut être une perte de temps si elle n’est pas effectuée correctement.
- De nombreux patrons ne souhaitent pas gâcher leurs relations avec leurs subordonnés en leur donnant une mauvaise évaluation. Ils accordent des notes plus élevées, ce qui n'est pas justifié ; c'est une injustice envers un employé vraiment méritant.
- Ils peuvent créer un environnement très stressant pour toutes les personnes impliquées.
- L’objectif du PA est d’évaluer et de développer les employés. Un seul système de sonorisation ne peut pas atteindre les deux objectifs. Le système particulier d'évaluation doit être clarifié avant sa conception et doit être discuté avec tous les gestionnaires et employés pour obtenir leur engagement.
- Le feedback est un élément important de l’AP. La rétroaction sur les performances permet aux employés de savoir dans quelle mesure ils ont performé par rapport aux normes de l'organisation. Même si les commentaires positifs sont facilement acceptés, les commentaires négatifs se heurtent souvent à de la résistance à moins qu'ils ne soient objectifs, fondés sur une source crédible et donnés de manière compétente. Les managers sont souvent mal à l’aise de discuter des faiblesses des performances directement avec les employés. Les managers craignent la confrontation lorsqu’ils présentent des commentaires négatifs. De nombreux employés ont tendance à se mettre sur la défensive lorsque leurs faiblesses sont soulignées. Les employés ont tendance à avoir une évaluation exagérée de leur propre performance.
Qui est responsable de la conduite de l’évaluation des performances ?
Les évaluations des performances peuvent être effectuées par toute personne familiarisée avec les performances de chaque employé. Les personnes suivantes peuvent être des évaluateurs :
- Le supérieur immédiat.
- Le pair.
- Évaluations de groupe.
- Évaluations par les subordonnés.
- Plusieurs évaluateurs.
- Auto-évaluation.
- Évaluation ou feedback à 360 degrés.
Le supérieur immédiat
Le supérieur immédiat est la personne idéale pour procéder à une évaluation de ses subordonnés. C'est probablement lui qui connaît le mieux le rendement de l'individu et, dans la plupart des emplois, il a eu la meilleure occasion d'observer le rendement réel au travail.
Le supérieur immédiat est probablement le mieux placé pour relier le rendement de l'individu aux objectifs de l'organisation. Le superviseur immédiat tient un journal de performance en écrivant les réalisations de son employé. Ces journaux fournissent des exemples spécifiques à utiliser pour évaluer les performances.
Le pair
Les collègues des employés, explicitement familiers avec les emplois concernés, effectuent des évaluations par leurs pairs principalement parce qu'ils font la même chose.
Ils sont les plus conscients du comportement de travail quotidien de leurs collègues et devraient avoir la possibilité de fournir des commentaires à la direction.
Ici, les collègues contribuent à la performance de l'employé. Les évaluations par les pairs facilitent le travail d'équipe et les compétences interpersonnelles satisfaisantes parmi les employés plutôt que d'inciter les individus à apparaître comme les meilleurs employés sous l'observation d'un superviseur.
Évaluations de groupe
Dans l'évaluation de groupe, le jugement du supérieur immédiat est complété par les différents points de vue des autres cadres.
Le TQM et d’autres approches de gestion participative mettent l’accent sur le travail d’équipe et la performance de l’équipe plutôt que sur la performance individuelle.
Évaluations par les subordonnés
Ici, les subordonnés évaluent leurs supérieurs.
Les subordonnés savent directement dans quelle mesure le superviseur délègue réellement, dans quelle mesure il communique, avec quel type de style de leadership il est le plus à l'aise et dans quelle mesure il planifie et organise.
Les grandes entreprises l'utilisent, où les dirigeants ont de nombreux subordonnés. Dans une petite entreprise, où les dirigeants ont peu de subordonnés, il est facile d’identifier qui a dit quoi. Une grande ouverture est donc nécessaire avant que les évaluations subordonnées puissent porter leurs fruits. Les pièges sont évidents.
Dans la plupart des cas, les subordonnés ne sont pas en mesure de savoir ce qui est réellement attendu d’un cadre. Ils sont peut-être trop jeunes ou inexpérimentés pour réaliser l'étendue des responsabilités de leur supérieur.
Plusieurs évaluateurs
Dans le cadre d'évaluations multiples, le personnel subordonné est évalué indépendamment par plusieurs autres agents qualifiés. Le personnel consolide généralement les résultats de ces évaluations multiples.
Si une personne a dix superviseurs, neuf lui ayant donné une note excellente et un mauvaise, nous pouvons minimiser la valeur de la mauvaise évaluation.
Pour les individus qui ont reçu dix évaluations au cours de leurs cinq ou six premières années de service, il y a moins de chance qu'une ou deux mauvaises évaluations influencent sérieusement les décisions prises sur la base de ces évaluations de performance.
Auto-évaluation
L'auto-évaluation est la meilleure méthode d'évaluation des performances si elle peut être systématiquement introduite. Cela signifie la manière dont un individu le perçoit.
Lorsque les employés s’évaluent, les comportements défensifs sont moins susceptibles de se produire. En tant qu'outil de développement personnel, il oblige les employés à réfléchir à leurs forces et à leurs faiblesses et à se fixer des objectifs d'amélioration.
Évaluation ou feedback à 360 degrés
Il s'agit d'un processus dans lequel les superviseurs, les pairs, les subordonnés, les clients, etc. évaluent l'individu. Il est difficile pour les superviseurs d’avoir une connaissance approfondie du travail de chacun de leurs employés. Le feedback multisource reconnaît que le manager n'est plus la seule source d'informations sur l'évaluation des performances.
De nombreux managers ne savent tout simplement pas quelle est la véritable perception de leurs employés sur eux et sur le travail qu’ils ont accompli. Lorsqu’ils utilisent le feedback à 360 degrés à des fins administratives, les managers doivent anticiper un problème potentiel.
Les différences entre les évaluateurs peuvent constituer un défi. Les préjugés peuvent tout aussi facilement être ancrés chez les clients, les subordonnés et les pairs que chez un patron.
Maintient vraiment que 360 degrés est meilleur à des fins de développement et de commentaires plutôt que pour des fins de salaire ou d'autres utilisations administratives.
Quels sont les critères d’évaluation des performances ?
Il existe un certain nombre de critères qui peuvent être utilisés pour évaluer la performance de différentes catégories d'employés dans une organisation.
Une organisation doit décider quels critères elle utilisera pour l'évaluation.
Veut-il un système basé sur l’évaluation des traits individuels, des comportements ou des résultats professionnels ?
Cette décision dépend en partie de qui est évalué et de la manière dont l'organisation entend utiliser l'évaluation des performances.
Trait
Les informations basées sur les traits identifient un trait de caractère subjectif de l'employé.
Les premières échelles d'évaluation graphiques évaluaient les travailleurs sur des traits individuels ou des caractéristiques personnelles qui étaient vraisemblablement liées à la performance au travail. L'initiative, l'attitude, la créativité, l'agressivité, la fiabilité et la personnalité sont des exemples de traits sur lesquels les employés ont été évalués.
L’un des problèmes liés à l’évaluation des traits est que les traits eux-mêmes sont difficiles à définir et peuvent être sujets à diverses interprétations de la part des évaluateurs. La plupart des caractéristiques sont ambiguës et très vagues à utiliser pour prendre des décisions RH basées sur les performances.
Comportement
Les informations basées sur le comportement se concentrent sur des comportements spécifiques qui mènent au succès.
L'évaluation des employés en fonction de leurs comportements au travail repose sur l'hypothèse qu'il existe des comportements efficaces et inefficaces et que ceux-ci ont été identifiés pour chaque emploi ou type d'emploi.
Les comportements sont jugés efficaces ou inefficaces en fonction des résultats qu'ils produisent (souhaitables ou indésirables). L'évaluation des employés selon des dimensions comportementales est particulièrement importante à des fins de développement des employés.
Résultat du travail
Il prend en compte les réalisations des employés. Cette approche fonctionne bien pour les emplois dans lesquels la mesure est facile et évidente.
Des exemples d'indices de résultats d'emploi sont le volume des ventes en termes d'argent, la quantité de rebuts ainsi que la quantité et la qualité du travail produit. Lorsque de tels résultats quantitatifs ne sont pas disponibles, les évaluateurs ont tendance à utiliser des formulaires d'évaluation basés sur les comportements et/ou les caractéristiques personnelles des employés.
Des indices de résultats tels que le chiffre d'affaires, l'absentéisme, les griefs, la rentabilité et les taux de production peuvent être utilisés pour évaluer la performance des unités organisationnelles.
Lignes directrices pour des entretiens d’évaluation de performance efficaces
- Insistez sur les aspects positifs de la performance des employés.
- Dites à chaque employé que la séance d'évaluation vise à améliorer les performances et non à discipliner.
- Menez la séance d’évaluation des performances en privé avec un minimum d’interruptions.
- Évaluez formellement les performances au moins une fois par an et plus fréquemment pour les nouveaux employés ou ceux dont les performances sont médiocres.
- Faites des critiques spécifiques, pas générales et vagues.
- Concentrez les critiques sur les performances et non sur les caractéristiques de la personnalité.
- Restez calme et ne discutez pas avec la personne évaluée.
- Identifiez les actions spécifiques que l'employé peut entreprendre pour améliorer ses performances.
- Insistez sur la volonté de l'évaluateur d'accompagner les efforts de l'employé et d'améliorer ses performances.
- Terminez les séances d'évaluation en soulignant les aspects positifs de la performance de l'employé.
Conclusion
L'évaluation d'un salarié fait partie des pratiques universelles du management. Il est appliqué de manière formelle ou informelle à tous les salariés.
agenda pursued here.
The liquidity risk that does present a real challenge is the need for funding when and if a crisis arises.
In this case, the issues are very different from those addressed above.