Planification des installations : étapes, processus, objectifs, importance

Planification des installations : étapes, processus, objectifs, importance

La planification des installations ou la planification stratégique des installations reconnaît que chaque décision prise en matière de planification d'entreprise a un impact direct sur les actifs et les besoins immobiliers d'une organisation.

Dans le monde réel de la gestion des installations, une multitude d'activités relèvent de la responsabilité du gestionnaire des installations, ce qui entraîne de fréquents passages en mode réactif pour répondre à toutes les demandes, commandes, réglementations, délais et exigences de l'organisation.

Les installations sont des éléments essentiels de la planification stratégique des installations d'une organisation, car elles sont le résultat de processus de prise de décision commerciale et avoir un impact à long terme sur le soutien à la réalisation de la mission et de la vision de l'organisation.

Relier les installations aux stratégies commerciales de base est l’un des impératifs d’une gestion raffinée des installations, aujourd’hui et à l’avenir. Une importance encore plus grande sera accordée à la planification stratégique des installations dans les années à venir, alors que les budgets continuent d'être serrés et que la performance et la productivité des travailleurs sont des facteurs clés à l'ère de la connaissance.

La planification stratégique des installations facilite la stratégie de l'organisation en optimisant les installations pour satisfaire les relations stratégiques entre l'organisation, les produits/services et les installations.

La planification stratégique des installations est un plan de deux à cinq ans englobant l'ensemble du portefeuille d'espaces détenus et/ou loués qui fixe les objectifs stratégiques des installations en fonction des les objectifs stratégiques de l'organisation.

La planification stratégique des installations aide les gestionnaires des installations à faire un meilleur travail et garantit que tous les employés travaillent vers les mêmes buts et objectifs.

4 étapes de la planification des installations

Une planification stratégique des installations flexible et réalisable, basée sur les considérations spécifiques et uniques de votre organisation, doit être développée à travers un processus en 4 étapes.

Le processus en 4 étapes consistant à comprendre la situation, les installations, les conditions et les attentes, à analyser les besoins et les changements requis, à planifier, puis à exécuter un plan approuvé sera expliqué.

De nombreux outils pour chaque étape du processus en quatre étapes seront également proposés.

4 étapes du processus de planification stratégique des installations

Le processus de planification des installations en 4 étapes est :

  1. Compréhension.
  2. En cours d'analyse.
  3. Planification.
  4. Agissant.

1. Compréhension

La première étape, la compréhension, nécessite une connaissance approfondie de votre la mission de l'organisation, vision, valeurs et objectifs. Bien comprendre le la mission de l'organisation, vision, valeurs et objectifs.

De nombreuses organisations suivent un tableau de bord équilibré de 4 mesures clés : performance financière, connaissance client ; processus opérationnels internes ; et l’apprentissage et la croissance.

Le plan stratégique se concentre sur les besoins généraux à long terme et vision de l'organisation. Étant donné que le SFP s’intègre au plan d’affaires stratégique de chaque organisation, l’alignement est essentiel au succès.

Les gestionnaires d'installations doivent commencer le développement du SFP en comprenant parfaitement les besoins de l'organisation.

Grâce à l'analyse interne existante et aux impératifs commerciaux, le travail effectué par une équipe SFP dépend entièrement des besoins spécifiques de l'organisation et doit aborder à la fois la planification stratégique et à long terme.

À l’inverse, il devrait également aborder l’évaluation des installations actuelles ainsi que la conceptualisation, la planification et la mise en œuvre de nouvelles installations.

Une compréhension approfondie de la situation actuelle est nécessaire pour bien analyser les besoins
et comparer les conditions existantes à ces besoins.

Communément, plans stratégiques fournir une combinaison et une gamme de recommandations pour maximiser la valeur des actifs d’une société.

Le gestionnaire d'installation prend en compte des facteurs tels que la mission, la vision, culture et valeurs fondamentales ; la situation actuelle de l'entreprise et sa base d'actifs immobiliers actuelle ; son orientation générale et les projets actuellement en cours au sein de la société; comment l'entreprise peut changer ; et comment ces changements peuvent affecter les besoins immobiliers de la société.

Une fois ces considérations bien comprises, une approche commerciale est adoptée pour analyser les installations de l'organisation et pour fixer des objectifs tangibles et planifier des cibles.

Souvent, les organisations adoptent une approche strictement axée sur les coûts pour leurs installations.

Bien qu'elles soient rapides à mettre en œuvre et souvent rentables, ces approches manquent néanmoins de vision, ne parviennent pas à répondre de manière adéquate à la fourniture réelle des biens et/ou services de l'entreprise et n'ont qu'un impact modéré à long terme sur l'amélioration de l'ensemble de l'activité. performance de l’entreprise dans son ensemble.

En revanche, une approche axée sur l'entreprise, même si elle nécessite un délai plus long, offre une vision claire de l'avenir, gagne le soutien des employés et améliore les performances, ce qui renforce la compétitivité de l'entreprise.

En utilisant cette approche commerciale, l'équipe étudie les actifs immobiliers que la société détient actuellement à l'aide de données recueillies, d'outils de modélisation et de scénarios alternatifs.

Ces données comprennent souvent des données sur les baux et les propriétés, les évaluations des bâtiments, la superficie en pieds carrés, les normes d'utilisation de l'espace et les caractéristiques de l'emplacement.

Pour fournir un plan complet, le responsable des installations et l'équipe SFP explorent les différents objectifs commerciaux de chaque unité de l'entreprise et intègrent ces objectifs dans les analyses du plan d'installation.

Cet apport définit l'espace futur, et l'immobilier doit être basé sur les objectifs globaux de l'entreprise, en commençant par les services anticipés, les changements de personnel attendus et les nouvelles technologies potentielles.

L'équipe utilise ces besoins pour prédire les effectifs futurs, les données démographiques, l'utilisation de l'espace, les besoins de maintenance, les investissements en capital et les coûts d'exploitation.

À ce stade, une compréhension claire des objectifs du SFP, ainsi que du processus d'approbation et des mesures de réussite, sera achevée et la deuxième étape suivra.

2. Analyser

Deuxièmement, l'exploration de l'éventail des futurs possibles et des déclencheurs est nécessaire pour analyser les besoins en installations de votre organisation à l'aide de techniques analytiques, telles que la planification systématique de l'aménagement (SLP), l'analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces (SWOT), l'analyse créative stratégique (SCAN). , ou planification de scénarios.

Utiliser des techniques analytiques, telles que Analyse SWOTUtilisez des techniques analytiques, telles que l'analyse SWOT, SCAN, SLP ou la planification de scénarios, pour explorer l'éventail des futurs possibles et les déclencheurs utilisés pour analyser les besoins en installations d'une organisation.

Une fois qu'une définition claire de la situation de l'entreprise a été établie, le gestionnaire des installations, les planificateurs et les concepteurs commencent à réfléchir à la manière d'équilibrer les besoins actuels des installations avec les besoins et les problèmes à long terme.

Ces besoins et problèmes peuvent inclure la démographie de la main-d'œuvre, les processus de fabrication, structure organisationnelle et la culture, les exigences réglementaires communautaires et gouvernementales, la position sur le marché, ainsi que les taux et volumes de capacité. Tous ces éléments se combinent pour définir les éléments individuels du SFP.

La comparaison de l'inventaire et des conditions actuelles avec les besoins futurs fournit l'écart que le SP comblera.

Outils d'analyse

Plusieurs outils (voir la section Outils d'analyse) peuvent être utilisés pour comparer, analyser, coordonner et clarifier cet écart ainsi que les alternatives, scénarios et recommandations qui sont formulés.

Planification d'un scénario

Les scénarios sont des outils pour anticiper les changements qui impacteront votre organisation. Les scénarios peuvent être considérés comme des simulations instructives de conditions de fonctionnement possibles.

Cette approche pourrait être utilisée conjointement avec d’autres modèles pour garantir que les planificateurs entreprennent véritablement une réflexion stratégique. La planification de scénarios peut être particulièrement utile pour identifier les problèmes et les objectifs stratégiques.

  1. Sélectionnez plusieurs forces externes et imaginez les changements associés qui pourraient influencer l'organisation, tels que le marché mondial, la technologie, les changements de réglementation, les changements démographiques, etc. Parcourez les journaux et les sources Internet à la recherche de titres clés afin de suggérer des changements potentiels qui pourraient affecter l'organisation. Utilisez les rapports de tendances de l'IFMA et d'autres associations.
  2. Pour chaque changement potentiel, discutez de trois scénarios organisationnels futurs différents (y compris le meilleur des cas, le pire des cas et le cas tout à fait correct/raisonnable), qui peuvent survenir au sein de l'organisation à la suite de chaque changement. L’examen du pire scénario suscite souvent une forte motivation en faveur des changements nécessaires.
  3. Suggérez ce que l'organisation pourrait faire, ou des stratégies potentielles, dans chacun des trois scénarios pour répondre à chaque changement.
  4. Les planificateurs détectent rapidement des considérations ou des stratégies communes qui doivent être abordées pour répondre à d'éventuels changements externes.
  5. Sélectionnez les changements externes les plus susceptibles d'affecter l'organisation, au cours des trois à cinq prochaines années, par exemple, et identifiez les stratégies les plus raisonnables que l'organisation peut entreprendre pour répondre à ces changements.

Le produit de ce processus n’est pas un document final gravé dans le marbre. Néanmoins, il donne un aperçu de la façon dont les différentes décisions affecteront le retour sur investissement de l'organisation, des flux de trésorerie, le niveau d’endettement, les processus de travail et la productivité de ses employés.

Les scénarios guideront les décideurs et permettront d’examiner à l’avance les impacts potentiels des différentes décisions relatives aux installations.

Planification systématique de la mise en page (SLP)

La méthode SLP a été développée par Muther (1973) pour créer des dispositions de blocs conceptuels.

La méthode ajoute successivement des catégories de données complexes jusqu'à ce qu'une disposition de bloc soit générée, ce qui en fait une stratégie pour l'outil tactique.

  1. Documenter l'opération en cours (Livrable : organigrammes).
  2. Définir les activités et l'horizon de planification (Livrable : tableau).
  3. Développer les relations entre activités (Livrable : diagramme de relations).
  4. Développer une feuille de calcul des exigences en pieds carrés (livrable : feuille de calcul).
  5. Développer les aménagements du plan d'îlot (Livrable : aménagement du plan d'îlot).
  6. Elaboration d'un aménagement des équipements (Livrable : aménagement des équipements).

Analyse SWOT

L'analyse SWOT est un autre outil de planification utilisé pour évaluer stratégiquement les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces. dans un projet ou une entreprise.

SWOT utilise des objectifs commerciaux et identifie à la fois facteurs internes et externes favorables ou défavorables à la réalisation de cet objectif.

Les quatre domaines considérés sont :

  • Forces: attributs de l’organisation utiles à la réalisation de l’objectif et décrivant comment ils peuvent être exploités.
  • Faiblesses: les attributs de l'organisation nuisibles à l'atteinte de l'objectif et comment ils peuvent être minimisés ou neutralisés.
  • Opportunités: conditions extérieures utiles à la réalisation de l’objectif.
  • Des menaces: conditions extérieures nuisibles à la réalisation de l’objectif.

Brainstorming (AGIR-un gang dans une pièce)

Cette technique garantit mieux la représentation des différents points de vue et aspects, en particulier si les individus sont bien choisis. L'inconvénient peut être une trop grande quantité d'informations, ce qui peut entraîner des incohérences.

Cependant, bien mené, le brainstorming offre l’opportunité de développer des concepts créatifs et innovants qui autrement pourraient être négligés.

Il est donc suggéré qu’un animateur professionnel dirige ce type de séances.

Analyse créative stratégique (SCAN)

L'analyse créative stratégique est un processus de planification stratégique, de prise de décision et d'analyse d'études de cas. L’analyse SCAN est un exemple de technique de planification stratégique intégrant une analyse SWOT.

Le processus de SCAN est décrit dans la pièce 1. (Étape 3. Comprend l'objectif le mieux noté – TRO).

Planification des installations : étapes, processus, objectifs, importance

Analyse comparative

L'analyse comparative est un outil SFP très utile pour comparer et mesurer votre organisation par rapport à d'autres, partout dans le monde, afin d'obtenir des informations sur les philosophies, les pratiques et les mesures qui aideront votre organisation à prendre des mesures pour améliorer ses performances.

En résumé, l’analyse comparative consiste à être assez humble pour admettre que les autres sont meilleurs dans un domaine et assez sage pour apprendre à les égaler et même à les surpasser.

L'analyse comparative utilise une grande partie de la compréhension organisationnelle acquise lors de la première étape du SFP pour comparer les pratiques et les mesures à celles des dirigeants reconnus.

La mise en réseau avec des organisations homologues, des concurrents et en particulier pour les organisations d'installations, la visite d'organisations de services primées fournit des informations à rapporter et à adapter à vos opérations.

L'adaptation est la clé : reconnaître un bon processus ou une bonne pratique et l'utiliser à votre manière au sein de votre organisation est l'essence même d'une analyse comparative réussie.

Pour que SFP serve de mécanisme approprié pour analyser et améliorer les opérations actuelles des installations, une approche proactive d’analyse comparative des pratiques et des services des organisations reconnues comme leaders de l’industrie est nécessaire.

L’analyse comparative peut être entreprise dans le cadre d’une initiative plus large de réingénierie des processus, ou elle peut être menée comme un exercice indépendant.

Simulation organisationnelle

La simulation organisationnelle est une méthode importante dans les études organisationnelles et gestion stratégique. Cet outil vise à comprendre le fonctionnement des organisations.

La simulation organisationnelle peut décrire la coordination des opérations des installations sur la base de la compréhension et de l'analyse de l'impact des alternatives et des activités interdépendantes des installations.

Cette méthode peut mesurer la performance organisationnelle et soutenir la réflexion stratégique.

3. Planification

Troisièmement, une fois l’analyse terminée, des plans de réponses potentielles et des mises à jour périodiques des plans existants en réponse aux changements du marché doivent être élaborés pour répondre aux besoins à long terme de votre organisation spécifique.

Élaborer des plans qui répondent aux besoins à long terme de l’organisation.

Au minimum, le SFP devrait être révisé chaque année et mis à jour périodiquement selon les conditions.

À la suite des analyses effectuées, les décisions deviendront apparentes ou les plans d’action recommandés pourront être étayés par l’analyse terminée.

Ces recommandations deviendront l’essence même du SFP.

Pour être mandatés par l'organisation, la plupart des gestionnaires d'installations devront présenter les recommandations à la haute direction, obtenir l'adhésion (impliquant souvent des négociations et des ajustements au plan), et obtenir l'approbation finale et le financement du plan proposé.

L'IFMA utilise et recommande la méthodologie du tableau de bord équilibré pour intégrer la planification dans les objectifs de l'organisation, mais reconnaît que chaque organisation a sélectionné des méthodes pour les processus commerciaux et que la gestion des installations est conforme aux méthodologies de l'organisation.

Voici les principales étapes de la mise en place du plan :

  • Documentez les principaux objectifs à aborder (l’écart) dans le SFP.
  • Évaluez les sites, le zonage, les coûts, la main-d’œuvre, la concurrence et tous les facteurs essentiels au succès.
  • Effectuer une analyse financière et des risques pour se concentrer sur la recherche de la valeur maximale.
  • Développer des alternatives avec des recommandations et des priorités.
  • Développer un processus de commercialisation du SFP recommandé afin d’obtenir l’approbation de la direction.
  • Obtenir les approbations financières et autres nécessaires pour lancer la phase d’action.

Il est important de noter qu’une fois approuvé, le SFP peut continuer à évoluer et à s’adapter aux conditions changeantes au sein et à l’extérieur de l’organisation. La flexibilité d’un bon SFP s’adaptera aux ajustements mineurs.

4. Agir / Action

Quatrièmement, prenez les mesures prévues pour mettre en œuvre avec succès la planification stratégique des installations.

Prendre les mesures prévues et mettre en œuvre le SFP. Les commentaires sur les mesures prises peuvent être intégrés au prochain plan et/ou projet afin d’apporter une amélioration continue aux futurs SFP.

Après approbation, le SFP est alors prêt à être mis en œuvre.

La mise en œuvre d'un SFP nécessite généralement le développement d'un projet ou d'un projet spécifique pour fournir un espace nouveau, modifié ou reconfiguré pour répondre aux besoins organisationnels. Ce projet spécifique est une démarche unique qui vient en complément du SFP.

Une planification de projet spécifique aura lieu en dehors du SFP pour réaliser la phase de mise en œuvre détaillée. Certains projets, en particulier les grands projets nouveaux spatiaux, peuvent être gérés par des groupes spécialisés ou sous contrat.

Il est essentiel dans ces cas-là que les installations restent impliquées en tant que membre principal de l'équipe, afin de garantir l'intégration des phases de planification et d'exploitation du projet spécifique.

Quels que soient les outils utilisés dans l'élaboration d'un SFP, celui-ci doit être considéré comme un document évolutif qui rend compte des conclusions et formule des recommandations réfléchies pour la mise en œuvre du plan dans un délai réaliste, tout en conservant la flexibilité nécessaire pour s'adapter selon les besoins de l'entreprise.

Pendant que la mise en œuvre est en cours, une certaine flexibilité pour s'adapter aux conditions changeantes peut être nécessaire.

Il est prudent de considérer un SFP comme le « SFP actuel », car tout changement majeur dans les conditions du marché, les perspectives économiques ou d’autres forces pourrait nécessiter divers degrés de modification du document original.

C’est une autre raison pour laquelle les scénarios sont très utiles : ils anticipent certains de ces changements potentiels. Le SFP est un outil majeur de gestion des installations utilisé pour soutenir l’organisation : l’alignement avec la vision, la mission, les buts et les objectifs de l’organisation est toujours essentiel au succès du SFP.

La documentation des parties particulièrement réussies ou problématiques du SFP, si elles sont notées, peut fournir des commentaires précieux pour la prochaine itération de planification.

La nature cyclique de la planification et de l’amélioration continue offre des opportunités d’apprendre de chaque processus. Le diagramme suivant est un modèle de processus développé pour la réalisation du SFP.

Ce modèle de processus intègre les activités séquentielles, les participants, les livrables et les interrelations pour qu'une organisation individuelle réussisse lors de la mise en œuvre du processus SFP en 4 étapes.

Le modèle de processus comprend trois niveaux de participants (direction exécutive, gestionnaire des installations et personnel) et des rôles illustrant qui met en œuvre chacune des tâches du processus de développement du SFP.

L'équipe SFP doit être étroitement connectée pour mettre en œuvre les activités depuis le lancement du projet jusqu'à la phase finale de mise en œuvre, et le transfert de l'élaboration des plans tactiques des installations pour soutenir la planification commerciale de l'organisation.

Les principales activités sont alignées sur le processus en quatre étapes et comprennent des tâches telles que la collecte/analyse comparative de données, l'analyse/synthèse, l'élaboration/prévision de scénarios et la mise en œuvre du SFP.

Le modèle de processus se termine par le transfert vers un plan tactique des installations, qui est souvent le plan ou le budget annuel de gestion des installations.

Les commentaires à travers toutes les phases d’amélioration continue sont affichés avec des flèches inversées. Il convient également de noter qu’il n’y a pas de lignes fixes indiquant quand une phase se termine et la suivante commence.

Les plans se déroulent à des rythmes différents en raison des différentes exigences organisationnelles et des différentes orientations managériales. Les transitions précises ne sont pas importantes mais doivent suivre les exigences de votre propre organisation.

Planification des installations et gestionnaires d'installations

Les gestionnaires d'installations savent qu'il est important qu'ils deviennent plus proactifs et stratégiques, mais trouver le temps à consacrer à la planification stratégique est souvent difficile.

Comme l’enseigne Stephen Covey, nous devons donner la priorité à ce qui est important plutôt qu’à ce qui est simplement urgent pour obtenir une efficacité maximale.

La planification stratégique des installations est un processus qui peut conduire à une prestation de services meilleure et plus proactive d'une organisation de gestion d'installations à ses parties prenantes.

Le temps nécessaire à la planification stratégique des installations est bien investi dans la mesure où il permet d'éviter les erreurs, les retards, les déceptions et l'insatisfaction des clients.

Cela peut permettre aux mises en œuvre des plans d’installation de se dérouler plus rapidement et plus facilement.

Étant donné que la planification stratégique des installations n'est pas une tâche quotidienne, de nombreux gestionnaires d'installations ne connaissent pas la meilleure façon de réaliser ce type de planification, ou peut-être ont-ils été invités par la haute direction à fournir rapidement un plan stratégique des installations et ne savent pas par où commencer.

Les gestionnaires d'installations ne savent peut-être toujours pas comment lancer le processus de planification stratégique des installations et ont besoin d'obtenir des informations sur les méthodes et techniques utiles pour mettre en œuvre avec succès une planification stratégique des installations correspondant aux besoins de leur organisation.

Bien que chaque organisation soit différente, toutes les organisations s'efforcent de devenir plus compétitives, plus efficaces et d'offrir le meilleur lieu de travail possible à leurs employés. C’est le rôle que jouent les gestionnaires d’installations, et la planification stratégique des installations est un exercice considéré comme un autre outil à ajouter à la « ceinture d’outils FM » nécessaire au succès.

Conclusion

La nature cyclique d’une planification constante pour un avenir changeant et l’adoption de plans en cours de route sont des événements normaux. Ces changements et mises à jour doivent être gérés pour garantir qu’ils sont réalisables.

La planification stratégique des installations identifie le type, la quantité et l'emplacement des espaces nécessaires à l'organisation. Il contient deux volets principaux, le premier étant une analyse approfondie des installations existantes et l'autre un plan réalisable et abordable pour répondre aux besoins de l'organisation.

À l'aide du plan d'affaires organisationnel, les différences doivent être identifiées entre les situations actuelles et les besoins analysés.

L'analyse des écarts, un outil d'évaluation des ressources de l'entreprise permettant à une organisation de comparer ses performances réelles avec ses performances potentielles, est un outil approprié à utiliser.

Une analyse financière est également nécessaire pour déterminer le rendement du rendement le plus élevé au risque le plus faible.

Une approche proactive des pratiques et des services de référence des principales organisations du secteur sera utile pour la planification stratégique des installations et servira de mécanisme pour comprendre, analyser et améliorer le fonctionnement actuel des installations.

Depuis différences dans le type d'organisation, la culture et les processus influencent fortement la façon dont la planification stratégique des installations est réalisée, la planification stratégique des installations recommandée devra être ajustée en fonction des différents types, cultures et processus de votre organisation spécifique.

L’objectif du plan SFP est donc de développer un plan flexible et réalisable basé sur les considérations spécifiques et uniques de chaque entreprise.