Conflit intrapersonnel : types, sources, stratégies, exemples

qu'est-ce qu'un conflit intrapersonnel

Les conflits organisationnels ont été classés en intrapersonnels, interpersonnels, intragroupes et intergroupes en fonction des niveaux. Les différents niveaux décrivent la nature, la dynamique, les sources et la gestion des conflits. Les psychologues ont étudié de manière approfondie les conflits au niveau intrapersonnel.

Ils définissent le conflit comme « une situation dans laquelle une personne est motivée à s'engager dans deux ou plusieurs activités mutuellement exclusives » (Murray, 1968 ; voir aussi Reichers, 1986 ; Bazerman, Tenbrunsel, Wade-Berizoni, 1998).

Qu’est-ce que le conflit intrapersonnel ?

Un conflit intrapersonnel se produit lorsqu'il existe une incompatibilité ou une incohérence entre les éléments cognitifs d'un individu, [ce qui] implique qu'un nouvel élément cognitif est en désaccord avec une explication ou une attente antérieure.

Ainsi, les conflits intrapersonnels reflètent un défi pour les bases de prédiction et de contrôle d’une personne, ce qui entraîne une plus grande incertitude.

Un individu est dans un conflit intrapersonnel s’il a des difficultés à prendre une décision en raison de l’incertitude ou s’il est poussé ou tiré dans des directions opposées, ce qui signifie que les alternatives sont à la fois attrayantes et peu attrayantes.

Chaque membre de l’organisation doit relever le défi de faire face à ce type de conflit presque quotidiennement. La théorie des champs de Kurt Lewin (1948) entre dans cette catégorie. Il a conceptualisé le conflit comme une situation dans laquelle des forces simultanées et dirigées de manière opposée, de force à peu près égale, se produisent chez une personne.

Types de conflits intrapersonnels

Selon Lewin (1948), il existe trois types de conflits intrapersonnels. Voici une discussion de ces trois types :

Conflit approche-approche

Un tel conflit survient lorsqu’une personne doit choisir entre deux alternatives attrayantes.

Un manager est confronté à un conflit d'approche s'il doit recommander pour la promotion l'un des deux subordonnés qui sont également compétents pour le poste. Un demandeur d’emploi qui dispose de deux offres d’emploi attractives doit faire face à ce conflit.

Conflit approche-évitement

Cela se produit lorsqu'une personne doit faire face à une situation qui possède à la fois des aspects positifs et négatifs, c'est-à-dire lorsqu'une personne ressent des degrés similaires d'attraction et de répulsion envers un objectif ou des objectifs concurrents.

Un membre du corps professoral peut se retrouver dans ce type de conflit s’il souhaite rejoindre une école de premier plan où les perspectives de titularisation sont incertaines.

Conflit évitement-évitement

Ce type de conflit se produit lorsque chacune des alternatives concurrentes possède des conséquences négatives ; c'est-à-dire qu'ils sont tout aussi répugnants.

Un manager sera confronté à ce type de conflit s’il doit choisir entre accepter une baisse de salaire ou quitter son emploi. La personne est peut-être angoissée dans sa tentative de décider du moindre des deux maux.

Les incompatibilités ou incongruences perçues se produisent fréquemment lorsqu'un participant organisationnel doit effectuer une tâche qui ne correspond pas à son expertise, ses intérêts, ses objectifs et ses objectifs.

Un tel conflit se produit également s'il existe une inadéquation significative entre le rôle qu'une personne s'attend à jouer et le rôle qui lui est demandé par l'organisation.

Ce dernier cas a été classé comme conflit de rôles par certains chercheurs (par exemple Kahn, Wolfe, Quinn, Smoak et Rosenthal, 1964 ; Rizzo, House et Lirtzman, 1970). Pour nos besoins, le conflit de rôle fait partie du conflit intrapersonnel.

Rôle et conflit de rôle dans les conflits intrapersonnels

Les concepts de rôle et de conflit de rôles ont été développés par des chercheurs de plusieurs disciplines. Étant donné qu'un certain nombre d'études ont été menées sur les conflits de rôles, une partie considérable de ce chapitre est consacrée à expliquer la nature du rôle et des conflits de rôles.

Rôle

La plupart des définitions du rôle partagent l’idée selon laquelle un individu se comporte en fonction des attentes des autres quant à la manière dont il devrait se comporter.

Généralement, ce terme est utilisé pour représenter le comportement et les attitudes attendus de l'occupant d'un poste ou d'un statut donné. Conway et Feigert (1976) suggèrent au moins trois utilisations du terme.

  1. Premièrement, le rôle est utilisé pour désigner un statut normatif qui inclut le comportement, les attitudes et les valeurs attribuées par la société à une personne occupant un poste donné.
  2. Deuxièmement, le rôle est utilisé pour désigner la conceptualisation par un individu de sa situation en référence à sa position et à celle des autres dans la société.
  3. Troisièmement, le rôle est utilisé pour désigner le comportement d’une personne occupant une position sociale.
    • Identité de rôle : L'identité de rôle signifie certaines attitudes et comportements cohérents avec un rôle.
    • Perception du rôle : point de vue d'un individu sur la façon dont il est censé agir dans une situation donnée.
    • Attentes du rôle : comment les autres pensent qu'une personne devrait agir dans une situation donnée.

Conflit de rôle

Ce type de conflit se produit lorsqu'un occupant d'un rôle doit assumer deux ou plusieurs rôles présentant des activités incongrues, contradictoires ou même mutuellement exclusives.

Le conflit de rôle a été défini par Pandey et Kumar (1997) comme « un état d’esprit, une expérience ou une perception du titulaire du rôle découlant de l’apparition simultanée de deux ou plusieurs attentes liées au rôle, de sorte que le respect de l’un entraînerait le respect de l’autre. ) plus difficile, voire impossible.

Kahn et coll. (1964) ont mené une étude nationale sur les conflits de rôles et l’ambiguïté. L'étude impliquait une enquête auprès de 725 sujets représentant des travailleurs salariés de sexe masculin aux États-Unis en 1961 et une série intensive d'études de cas de 53 personnes sélectionnées dans six sites industriels.

Les chercheurs ont défini le conflit de rôle comme « l’apparition simultanée de deux (ou plus) ensembles de pressions telles que le respect de l’un rendrait plus difficile le respect de l’autre » (Kahn et al., 1964) et ont en outre identifié quatre types distincts de conflit de rôle. .

Conflit intra-expéditeur

Ce type de conflit se produit lorsqu'un expéditeur de rôle demande à un destinataire de rôle (c'est-à-dire la personne focale) d'exécuter des rôles contradictoires ou incohérents.

Par exemple, un expéditeur de rôle peut demander au destinataire du rôle de faire quelque chose qui ne peut être fait sans violer une règle, mais l'expéditeur du rôle tente pourtant de faire respecter la règle.

Conflit entre expéditeurs

Un destinataire de rôle rencontre ce type de conflit si le comportement de rôle exigé par un expéditeur de rôle est incongru avec le comportement de rôle exigé par un autre expéditeur de rôle.

Une personne qui vit souvent des conflits de rôle, par exemple, est un contremaître qui reçoit des instructions d'un contremaître général qui peuvent être incompatibles avec les besoins et les attentes des travailleurs sous son commandement.

Conflit entre les rôles

Ce type de conflit se produit lorsqu'un individu occupe deux rôles ou plus dont les attentes sont incohérentes.

Dans ce rôle, un président d'entreprise est censé participer à des engagements sociaux visant à promouvoir l'image de l'entreprise. Cela peut entrer en conflit avec son rôle de parent, dans lequel il est censé passer plus de temps avec ses enfants pour être un parent idéal.

Conflit intra-rôle (personne-rôle)

Ce type de conflit de rôle se produit lorsque les exigences du rôle ne correspondent pas aux attitudes, aux valeurs et au comportement professionnel de la personne focale.

Par exemple, un conflit intra-rôle se produit lorsqu’un membre de l’organisation est amené à participer à des complots de fixation des prix qui ne sont pas conformes à ses normes éthiques.

Conflit de surcharge et de sous-charge de rôles

Les quatre types de conflits de rôles évoqués ci-dessus peuvent conduire à une autre forme complexe de conflit appelée surcharge de rôles. Il « implique une sorte de conflit entre les personnes et les rôles et est peut-être mieux considéré comme un type complexe et émergent combinant des aspects de conflits entre les émetteurs et les conflits entre les personnes » (Kahn et al., 1964).

Cela se produit lorsqu'un membre de l'organisation doit remplir un certain nombre de rôles appropriés envoyés par différents expéditeurs de rôles, qui, pris dans leur ensemble, sont trop nombreux pour être accomplis par lui.

La surcharge de rôles peut être classée comme quantitative et qualitative. French et Caplan (1972) ont initialement conceptualisé la surcharge de rôles quantitative et qualitative comme des types spécifiques de conflits de rôles.

Le premier fait référence à des situations dans lesquelles les occupants du rôle doivent effectuer plus de travail qu'ils ne le peuvent au cours d'une période de temps spécifique. Cette dernière fait référence à des situations dans lesquelles les titulaires du poste estiment ne pas posséder les aptitudes ou les compétences nécessaires pour accomplir une mission.

La surcharge de rôles est assez répandue dans les organisations. Les managers sont particulièrement confrontés à une surcharge quantitative car ils travaillent sous une pression constante sur les délais.

Pour cette raison, ils établissent des priorités et remplissent les rôles qu’ils considèrent comme plus importants que les autres. Un grand nombre de managers résolvent ce problème en faisant des heures supplémentaires.

Si la surcharge de rôles constitue un problème important dans les organisations contemporaines, la sous-charge de rôles est également un autre problème auquel les organisations doivent faire face.

Il existe deux types de sous-charge de rôle : quantitative et qualitative. La sous-charge quantitative fait référence à une situation dans laquelle les salariés n’ont pas beaucoup de travail à accomplir et, par conséquent, passent une partie de leur temps à effectuer très peu de travail.

La sous-charge qualitative fait référence à « un manque de stimulation mentale qui accompagne de nombreux travaux routiniers et répétitifs » (Greenberg et Baron, 1997).

L'ambiguïté de rôle

Un concept étroitement lié au conflit de rôles est l’ambiguïté des rôles. Cela fait référence au manque de clarté dans la compréhension des attentes ou des prescriptions qui existent pour un rôle donné.

Un membre de l'organisation a besoin d'informations sur les attentes liées à son rôle, les moyens d'accomplir ce rôle et les conséquences de l'exercice de ce rôle. L'ambiguïté de rôle se produit lorsque l'information soit n'existe pas, soit n'est pas correctement communiquée si elle existe (Kahn et al., 1964).

Il est intéressant de noter que l'étude de Peterson et al. (1995) portant sur 21 pays a révélé une plus faible ambiguïté de rôle dans les pays d'Asie et d'Afrique (qui sont caractérisés par une grande distance de pouvoir et peu d'individualisme) que dans de nombreux pays occidentaux (qui sont faibles en termes d'individualisme). distance de pouvoir et haut en individualisme).

Cela suggère que la culture nationale influence la perception de l’ambiguïté des rôles.

Exemples de conflits de rôles

Exemple n° 1 : dilemme d'approbation de la réclamation

Arrière-plan

Sarah est experte en sinistre dans une compagnie d’assurance réputée. Elle travaille dans l'entreprise depuis plusieurs années et est connue pour son intégrité et son dévouement dans son travail. Sarah a toujours cru qu'il fallait faire ce qui est juste pour les assurés et veiller à ce qu'ils obtiennent la compensation qu'ils méritent.

Le conflit

Un jour, Sarah reçoit une réclamation d'un preneur d'assurance, M. Thompson, dont la maison a subi des dommages importants à la suite d'une catastrophe naturelle. Le montant de la réclamation est conséquent.

En examinant les détails de la réclamation, Sarah découvre des divergences dans la documentation. Certaines estimations de réparation semblent gonflées et certains des dommages répertoriés ne correspondent pas aux photos fournies.

Sarah est déchirée. D’une part, elle comprend la détresse émotionnelle et financière que doit traverser M. Thompson, surtout après avoir tant perdu dans la catastrophe. Elle sympathise avec lui et souhaite approuver la demande pour l'aider à reconstruire sa vie.

D'un autre côté, son intégrité professionnelle et les lignes directrices de l'entreprise suggèrent qu'elle devrait enquêter plus en profondeur sur les divergences, ce qui pourrait conduire à une approbation partielle de la réclamation, voire à un refus.

Conflit intrapersonnel

Sarah vit une lutte interne :

  1. Empathie vs devoir professionnel : Elle comprend la situation du preneur d'assurance et souhaite l'aider. Cependant, son devoir professionnel lui impose de s'assurer que les réclamations sont légitimes et conformes aux lignes directrices de l'entreprise.
  2. Intégrité contre compassion : Sarah valorise son intégrité et croit qu'il faut faire ce qui est juste. Approuver une réclamation comportant des divergences pourrait compromettre son intégrité. Pourtant, son côté compatissant veut apporter un soulagement au preneur d’assurance en difficulté.
  3. Peur des conséquences : Si elle approuve la demande sans enquête plus approfondie et que les divergences sont découvertes par la suite, cela pourrait avoir des répercussions sur sa carrière. À l’inverse, si elle refuse ou réduit la réclamation et que celle-ci s’avère légitime, cela pourrait nuire à la réputation de l’entreprise et à ses relations avec les assurés.

Résolution

Sarah décide de discuter des divergences avec M. Thompson, demandant des éclaircissements sur les estimations et les dommages répertoriés.

Elle consulte également son superviseur, lui expliquant ses préoccupations et cherchant des conseils. Après un examen approfondi et l’obtention de documents supplémentaires, Sarah est en mesure de prendre une décision éclairée qui correspond à la fois à ses responsabilités professionnelles et à ses valeurs personnelles.

Exemple n°2 : dilemme de publication de fonctionnalités

Arrière-plan

Alex est chef de produit dans une entreprise SaaS en pleine croissance qui propose un outil de gestion de projet basé sur le cloud. L'entreprise est fière de proposer des fonctionnalités de haute qualité qui répondent aux besoins des utilisateurs et améliorent l'expérience utilisateur globale.

Le conflit

L’équipe de développement travaille sur une fonctionnalité très attendue depuis quelques mois. Cette fonctionnalité, basée sur les commentaires des utilisateurs et étude de marché, devrait donner à l'entreprise un avantage concurrentiel sur le marché. La date de sortie a été annoncée et les campagnes marketing battent leur plein.

Cependant, une semaine avant la sortie prévue, lors de la phase de test finale, Alex découvre que la fonctionnalité présente des bugs qui pourraient potentiellement compromettre la sécurité des données des utilisateurs. L'équipe de développement pense pouvoir corriger les bugs, mais cela impliquerait de retarder la sortie d'au moins deux semaines.

Alex est en pleine tourmente. D'une part, publier la fonctionnalité à temps satisferait les parties prenantes, maintiendrait la réputation de l'entreprise en matière de livraisons ponctuelles et capitaliserait sur la dynamique marketing.

D’un autre côté, la publication d’une fonctionnalité potentiellement défectueuse pourrait mettre en péril la confiance des utilisateurs, la sécurité des données et la réputation de l’entreprise à long terme.

Conflit intrapersonnel

Alex est aux prises avec plusieurs luttes internes :

  1. Réputation ou intégrité : Un lancement à temps permettrait de maintenir la réputation de ponctualité de l'entreprise, mais au prix potentiel d'un compromis sur l'intégrité du produit.
  2. Gain à court terme vs confiance à long terme : Une publication en temps opportun pourrait entraîner une augmentation immédiate des revenus et une presse positive. Cependant, si la faille de sécurité est découverte ultérieurement, cela pourrait entraîner une perte de confiance des utilisateurs, beaucoup plus difficile à regagner.
  3. Pression des parties prenantes vs confiance des utilisateurs : Les parties prenantes font pression pour une sortie rapide afin d'obtenir un retour sur investissement, mais Alex sait que le succès de l'entreprise dépend de la confiance des utilisateurs.

Résolution

Après une longue introspection, Alex décide de donner la priorité à la confiance des utilisateurs et à la sécurité des données. Il communique la situation de manière transparente tant aux parties prenantes qu'à la communauté des utilisateurs, expliquant les raisons du retard et l'engagement de l'entreprise à fournir un produit sécurisé et fiable.

Les parties prenantes, bien que initialement déçues, apprécient l'engagement d'Alex envers le succès et la réputation à long terme de l'entreprise. Les utilisateurs félicitent l'entreprise pour sa transparence et son dévouement à la sécurité.

Conséquences du conflit de rôles

Un certain nombre d'études ont tenté de relier les conflits de rôle aux résultats personnels et organisationnels. Kahn et coll. (1964) ont conclu de leur étude que « les coûts émotionnels du conflit de rôle pour la personne focale comprennent une faible satisfaction au travail, une faible confiance dans l’organisation et un degré élevé de tension liée au travail.

Une réponse comportementale très fréquente au conflit de rôle est le retrait ou l’évitement de ceux qui sont perçus comme étant à l’origine du conflit » (p. 380). L’ambiguïté des rôles s’est avérée aussi répandue que les conflits de rôles, et les conséquences sont similaires.

Il a été démontré que les conflits de rôle sont positivement liés à l'insatisfaction au travail, au manque d'implication professionnelle et d'engagement organisationnel, à la tension et à l'anxiété, à l'intention de quitter l'emploi, au manque de confiance dans l'organisation et à l'incapacité d'influencer la prise de décision (Behrman et Perreault, 1984 ; Brief et Aldag, 1976 ; Fisher et Gitelson, 1983 ; House et Rizzo, 1972 ; Jackson et Schuler, 1985 ; Johnson et Stinson, 1975 ; Miles, 1975 ; Miles et Perreault, 1976 ; Rizzo et al., 1970 ; Sohi , 1996).

Une étude récente menée en Inde a révélé que les conflits entre les rôles des personnes, mais pas les conflits au sein des rôles et entre les rôles, sont associés négativement à l'implication professionnelle.

Les trois sous-échelles de conflit de rôle étaient positivement associées aux conflits organisationnels (conflits intergroupes, intragroupes, intrapersonnels) mais négativement associées à l'efficacité du rôle, à la création de rôles, au centrage des rôles et aux liens de rôles (Pandey et Kumar, 1997).

Plusieurs études ont signalé les effets délétères des conflits de rôle et de l'ambiguïté des rôles sur le rendement au travail des membres de l'organisation (par exemple Kahn et Byosi-ere, 1992 ; McGrath, 1976 ; Sohi, 1996). Une étude récente de Fried, Ben-David, Tiegs, Anital et Yeverechyahu (1998) a remis en question l'indépendance du conflit de rôle et de l'ambiguïté des rôles par rapport à leurs relations avec le rendement au travail.

Leurs données indiquent que les conflits de rôle et l'ambiguïté ont un effet interactif (conflit de rôle x ambiguïté de rôle) sur les évaluations du rendement au travail par les superviseurs.

Thompson et Werner (1997) ont signalé des relations négatives entre le conflit de rôle et les trois dimensions du comportement de citoyenneté organisationnelle (entraide interpersonnelle, industrie personnelle et initiative individuelle).

Une étude de Neterneyer, Johnston et Burton (1990), dans un cadre d'équations structurelles, montre que les conflits de rôle et l'ambiguïté des rôles peuvent influencer indirectement l'intention de quitter un emploi par l'intermédiaire d'autres variables, telles que la satisfaction au travail et l'engagement organisationnel.

Sales (1969) a étudié les conséquences de la surcharge de rôles et a découvert qu'elle peut contribuer à la cause des maladies coronariennes. Les études citées ne traitent que des aspects négatifs ou dysfonctionnels des conflits de rôles.

Cependant, une étude de Babin et Boles (1996), qui utilisait un modèle d'équations structurelles, a révélé une relation positive entre le conflit de rôle et la performance chez les prestataires de services de vente au détail.

Malheureusement, ces études (à l’exception de celle de Babin et Boles) n’ont pas tenté d’étudier les aspects fonctionnels des conflits de rôles susceptibles d’améliorer l’efficacité individuelle et/ou organisationnelle. Ces études suggèrent implicitement que les conflits de rôles sont dysfonctionnels et devraient être réduits ou éliminés.

Bien que plusieurs études aient révélé des effets néfastes des perceptions de rôle sur un certain nombre de résultats comportementaux, comportementaux et psychosomatiques, la relation entre le conflit de rôle et l’efficacité organisationnelle n’a pas encore été établie.

Deux problèmes majeurs sont associés aux études sur les conflits de rôles et sur l'efficacité individuelle et organisationnelle. Il s’agit de l’incapacité à contrôler les facteurs autres que les conflits de rôles qui affectent l’efficacité organisationnelle et à élaborer des mesures valides de l’efficacité organisationnelle.

Les conflits organisationnels ne doivent pas nécessairement être réduits ou éliminés, mais gérés pour accroître l'efficacité organisationnelle.

Gérer les conflits intrapersonnels

La gestion des conflits intrapersonnels implique d’aligner les objectifs individuels et les attentes du rôle avec les besoins de la tâche et les exigences du rôle afin d’optimiser l’atteinte des objectifs individuels et organisationnels. Il a été suggéré que la gestion des conflits implique le diagnostic et l'intervention dans le conflit.

Ce qui suit est une discussion sur le diagnostic et l’intervention dans les conflits intrapersonnels.

Diagnostic des conflits intrapersonnels

Le diagnostic d'un conflit intrapersonnel peut être réalisé au moyen de méthodes d'auto-évaluation, d'observation et d'entretien. Le ROCI-I utilise l'auto-évaluation pour mesurer les conflits intrapersonnels entre les membres de l'organisation.

Rizzo et coll. (1970) ont conçu un questionnaire fréquemment utilisé dans les études organisationnelles pour mesurer les conflits de rôle et l'ambiguïté des rôles. Ils ont utilisé des auto-évaluations pour évaluer l'incompatibilité et l'incohérence dans les exigences du rôle d'un individu, mesurant respectivement le conflit de rôle et l'ambiguïté.

Tracy et Johnson (1981) ont conclu de leur étude que cette mesure du conflit de rôle et de l'ambiguïté du rôle représente respectivement le stress généralisé du rôle et la clarté/confort du rôle.

La mesure

Un diagnostic complet des conflits intrapersonnels implique des mesures dans les domaines suivants :

  1. L'étendue du conflit intrapersonnel.
  2. Les sources d'un tel conflit.
  3. L’apprentissage et l’efficacité de chaque employé.

Analyse

Une analyse des données de diagnostic précédentes doit être effectuée pour en tirer les informations suivantes :

  1. L'étendue des conflits intrapersonnels existant à différents niveaux organisationnels, unités, départements ou divisions et s'ils s'écartent considérablement des normes nationales.
  2. Les relations entre les conflits intrapersonnels et leurs sources.
  3. Les relations entre les conflits intrapersonnels et l’apprentissage et l’efficacité.

Normes nationales

Les données normatives devraient fournir aux praticiens du management ou aux consultants en sciences du comportement des informations permettant de déterminer si les membres d’une organisation ou un ou plusieurs de ses sous-systèmes connaissent trop peu, trop ou une quantité modérée de conflits intrapersonnels.

Il est toutefois essentiel d’utiliser les données normatives avec prudence, car elles offrent des indicateurs de base de ce qui peut être considéré comme le niveau normal de conflit au sein d’une organisation.

Sources de conflits intrapersonnels

Les sources de conflits intrapersonnels sont avant tout structurelles et imposées par des facteurs situationnels. Le diagnostic de conflit intrapersonnel doit identifier ces sources afin qu'elles puissent être modifiées pour atteindre et maintenir un niveau de conflit modéré.

Mauvaise affectation et incongruence des objectifs

Si une personne se voit confier une tâche pour laquelle elle ne possède pas l’expertise, l’aptitude ou l’engagement approprié, elle peut subir une surcharge de rôles qualitatifs. Les cas de mauvaise affectation sont notables dans les organisations militaires, où, par exemple, un chauffeur de camion se voit confier le rôle de cuisinier ou un commis à la comptabilité est chargé de faire fonctionner une machine.

Les recherches d'Argyris (1964, 1974) sur la théorie de la personnalité et de l'organisation révèlent que les besoins individuels et les objectifs organisationnels sont souvent en conflit.

Les recherches d'Argyris (1974) suggèrent que seuls les cadres supérieurs ressentent peu ou pas de conflit entre leurs besoins personnels et les objectifs organisationnels. Cela indique peut-être une relation inverse entre le niveau organisationnel et la perception des conflits intrapersonnels.

Exigences inappropriées en matière de capacité

Si une personne ne peut pas répondre adéquatement à toutes les exigences de son poste, même lorsqu'elle travaille à capacité maximale, cela conduit à une surcharge quantitative de rôles.

Lorsque la capacité d'une personne (compétences, engagement, attentes liées au rôle) dépasse largement les exigences du poste, le travail peut ne pas être difficile. Un travail devient stimulant et motivant lorsque les exigences du rôle dépassent légèrement les attentes de l'individu.

Une demande de rôle inadéquate ou une sous-charge qualitative des rôles est un problème courant pour les jeunes diplômés qui trouvent souvent leur emploi moins difficile que ce que promettent les employeurs (Newton et Keenan, 1987).

Structure organisationnelle

La structure d'une organisation influence considérablement les conflits de rôles. Les organisations peuvent générer des niveaux élevés de conflits de rôles en établissant des objectifs, des politiques et des décisions contradictoires.

Des études antérieures ont montré que de multiples lignes d'autorité sont associées à des conflits de rôles et à une diminution de l'efficacité organisationnelle (Evan, 1962 ; Kaplan, 1959 ; LaPorte, 1965).

Un faible conflit de rôle est associé à des pratiques organisationnelles qui favorisent « le développement personnel, la formalisation, une communication adéquate, la planification, la communication horizontale/parallèle, la réceptivité de la haute direction aux idées, la coordination du flux de travail, l'adaptabilité au changement et l'adéquation de l'autorité » (Rizzo et al., 1970).

House et Rizzo (1972) ont constaté que des pratiques telles que la formalisation, la planification des activités, les dispositions relatives à la coordination horizontale, la sélection basée sur les capacités et l'adhésion à la chaîne de commandement sont toutes liées négativement aux conflits de rôles et à l'ambiguïté.

Morris, Steers et Koch (1979) ont rapporté que la participation à la prise de décision et à la formalisation (c'est-à-dire la mesure dans laquelle des règles et procédures écrites concernant le travail d'un employé sont disponibles) était associée négativement au conflit de rôle.

L'étendue de la supervision (c'est-à-dire le nombre de subordonnés dont le superviseur est responsable) et l'étendue de la subordination (c'est-à-dire le nombre de personnes qui assignent généralement du travail à un employé) étaient positivement associées au conflit de rôle.

Style de supervision

Le style de supervision peut être l’un des principaux générateurs de conflits de rôles. Rizzo et coll. (1970) ont constaté que les conflits de rôle étaient moindres lorsque les superviseurs étaient décrits comme mettant fréquemment l’accent sur la production dans des conditions incertaines, fournissant une structure et des normes, facilitant le travail d’équipe, tolérant la liberté et exerçant une influence ascendante.

House et Rizzo (1972) ont découvert des relations négatives entre le conflit de rôle et la formalisation, le soutien de la supervision et l'esprit d'équipe.

Newton et Keenan (1987) ont rapporté que le soutien social des superviseurs était positivement associé à une sous-charge de rôle qualitative inférieure et à une surcharge de rôle quantitative plus élevée. Le soutien de la supervision était négativement associé au conflit de rôle, mais pas à l'ambiguïté du rôle.

Position

Les conflits de rôles sont associés aux postes qui comportent une plus grande responsabilité de supervision (Newton et Keenan, 1987). Les contremaîtres, en particulier, sont souvent exposés à davantage de conflits de rôles que les autres (Charters, 1952 ; Roethlisberger, 1965 ; Rosen, 1970).

Les contremaîtres se retrouvent souvent pris entre les demandes incohérentes des supérieurs et des subordonnés. Un autre poste dans les organisations exposées à davantage de conflits de rôles est celui de vendeur.

Kahn et coll. (1964) ont constaté que les membres de l'organisation qui s'engageaient dans des activités dépassant les frontières (c'est-à-dire entretenaient de fréquents contacts extérieurs) étaient confrontés à davantage de conflits de rôle.

D'autres études réalisées par Miles et Perreault (1976), Drgan et Greene (1974) et Rogers et Molnar (1976) confirment cette relation.

Toutefois, Kahn et al. n'ont trouvé qu'une légère différence dans le degré de conflit de rôle signalé par les personnes qui traversent les frontières intra- et inter-organisationnelles, tandis que Keller, Szilagyi et Holland (1976) n'ont trouvé aucune relation entre l'activité de franchissement des frontières et les conflits de rôle et l'ambiguïté.

Personnalité

Rotter (1966) a émis l’hypothèse qu’il existe des différences individuelles cohérentes entre les dispositions de personnalité des individus ayant un locus de contrôle interne et externe.

Les individus dotés d’un locus de contrôle interne élevé (intériorisés ou internes) croient que les événements de leur vie sont principalement influencés par leur propre comportement et leurs actions.

En revanche, les individus ayant un locus de contrôle externe élevé (externalisateurs ou externes) croient que les événements de leur vie sont principalement influencés par d'autres personnes ou par des événements externes indépendants de leur volonté. L'étude de terrain de Szilagyi, Sims et Keller (1976) a révélé que les internes percevaient généralement moins de conflits de rôles que les externes.

Il convient toutefois de noter que même si les coefficients de corrélation étaient statistiquement significatifs, ils étaient faibles.

Un autre type de personnalité susceptible d’affecter à la fois la perception et la réponse au conflit de rôle est le comportement de type A. Newton et Keenan (1987) ont rapporté que le comportement de type A était associé négativement à une sous-charge de rôle qualitatif et positivement à une surcharge de rôle quantitative.

Cette section a présenté une approche pour un diagnostic complet. Il est important de noter que toutes les organisations n’ont pas nécessairement besoin ou ne se permettent pas d’effectuer un tel diagnostic. Les résultats du diagnostic doivent indiquer si une intervention est nécessaire

et quel type d'intervention est requis. Au minimum, il devrait indiquer s'il y a un nombre excessif de conflits et si leurs effets sont fonctionnels ou dysfonctionnels. Si un conflit intrapersonnel s’avère avoir des effets négligeables ou non significatifs sur l’efficacité individuelle, une intervention n’est peut-être pas nécessaire.

Cependant, si un conflit intrapersonnel affecte négativement l’efficacité individuelle, une intervention peut être nécessaire pour réduire ce conflit et améliorer l’efficacité.

Stratégies d'intervention pour gérer les conflits intrapersonnels

Deux types d'intervention, de processus et de structure, sont disponibles pour la gestion des conflits intrapersonnels. Ceux-ci sont discutés ci-dessous.

Processus

La technique d'analyse des rôles est présentée dans ce chapitre comme un processus d'intervention pour gérer les conflits intrapersonnels. Bien que cette technique ait été classée comme une intervention de processus, elle contient également certains éléments d'interventions structurelles.

Cette méthode d'intervention a été appliquée pour la première fois par Dayal et Thomas (1968) pour aider une nouvelle organisation en Inde à se développer et à accroître son efficacité. L'analyse des rôles est une intervention conçue pour améliorer l'efficacité organisationnelle globale en intervenant aux niveaux individuel, de groupe et intergroupe.

L'application de cette technique comporte cinq étapes distinctes. Un modèle d'analyse des rôles est utilisé pour examiner l'objectif du rôle, ses éléments prescrits et discrétionnaires, ainsi que sa relation avec d'autres rôles. L'analyse des rôles devrait idéalement commencer par le changement du responsable supérieur du système. Les étapes formelles de la technique sont répertoriées comme suit :

  1. Objectif du rôle : L'occupant du rôle central (c'est-à-dire une personne dont le rôle est analysé) initie la discussion relative à son rôle. Les membres du groupe ou leurs représentants discutent de l'objectif du rôle (c'est-à-dire de la manière dont le rôle s'intègre aux objectifs de l'organisation et/ou des sous-systèmes).
  2. Perception du rôle : L'occupant du rôle central énumère les activités qui, selon lui, occupent le rôle. Les participants discutent des éléments et demandent des explications. Ainsi, de nouveaux éléments sont ajoutés et les éléments ambigus ou contradictoires sont supprimés. Les participants aident le titulaire du rôle à analyser les composantes prescrites et discrétionnaires du rôle. Cela « permet souvent à l'individu de clarifier la responsabilité qu'il doit assumer dans les décisions, les choix qui s'offrent à lui pour des plans d'action alternatifs et les nouvelles compétences qu'il doit développer dans le rôle qui lui est assigné » (Dayal et Thomas, 1968, p. 487). ).
  3. Attentes de l'occupant du rôle : L'occupant du rôle central énumère ses attentes vis-à-vis des membres du groupe. Les membres du groupe discutent de ces attentes pour clarifier les interdépendances des rôles ; une solution mutuellement acceptable est trouvée décrivant les attentes et les obligations.
  4. Attentes de l'occupant du rôle : Chaque participant présente une liste d'attentes du rôle central, qui représente le point de vue du groupe sur l'obligation du participant envers le membre du groupe dans l'exercice de son rôle.
  5. Profil de rôle : L'occupant du rôle central est chargé de noter les principaux points de la discussion, appelé profil de rôle. Cela comprend (i) les activités prescrites et discrétionnaires, (ii) l'obligation de ce rôle envers d'autres rôles dans le groupe, et (iii) les attentes d'une personne dans son rôle envers d'autres rôles dans le groupe.

Cette technique peut être utilisée pour analyser et différencier les rôles individuels, de groupe et intergroupes et pour aider les individus à gérer plus systématiquement les tâches et les interdépendances des rôles.

Ce dernier est atteint grâce à l'analyse des relations de rôle et à la réaffectation des tâches qui permettent une meilleure adéquation entre les besoins de l'individu et les objectifs de la tâche.

Il ressort de l’analyse qui précède que l’analyse des rôles peut affecter les conflits non seulement au niveau individuel mais également au niveau des groupes et des intergroupes.

Structure

Cette section présente la conception du travail comme une intervention structurelle pour gérer les conflits intrapersonnels.

Conception du travail

Cela implique la planification du travail, y compris son contenu, les méthodes d'exécution du travail et ses liens avec les autres emplois de l'organisation.

La méthode de conception de tâches peut suivre deux approches. La première est l’approche classique, qui consiste à structurer les activités de tâches pour tirer pleinement parti de la division du travail et de la spécialisation.

Cette ingénierie des tâches reste une stratégie de conception de tâches populaire. La deuxième approche consiste à changer le travail pour le rendre satisfaisant. C’est ce qu’on appelle l’enrichissement du travail.

La théorie à deux facteurs de Herzberg a donné un véritable élan à l'enrichissement du travail (Herzberg, Mausner et Snyderman, 1959). L'approche de Herzberg en matière d'enrichissement du travail implique l'amélioration des facteurs de motivation, tels que la réussite, la reconnaissance, la responsabilité, l'avancement et les opportunités de croissance.

Cette approche repose sur l'hypothèse que l'enrichissement du travail augmente la satisfaction au travail, ce qui, à son tour, augmente la motivation et de meilleures performances. Herzberg et coll. (1959) suggèrent que l'amélioration des facteurs d'hygiène (salaire, politiques de l'entreprise, conditions de travail, etc.) n'entraîne pas une augmentation de la motivation des employés.

La théorie a été critiquée pour (i) l'incapacité à prouver l'existence de deux facteurs, tels que la motivation et l'hygiène, (ii) l'hypothèse selon laquelle les facteurs de motivation augmentent la motivation de tous les employés, et (iii) l'incapacité à préciser comment les facteurs de motivation peuvent être mesurés pour les emplois existants (Hackman & Oldham, 1976).

Une autre approche de l'enrichissement du travail, récemment développée par Hackman et Oldham (1980), tente de donner plus de sens aux emplois en augmentant ou en ajoutant certaines caractéristiques essentielles de l'emploi, telles que la variété des compétences, l'identité de la tâche, l'importance de la tâche, l'autonomie et la rétroaction.

Cette approche tente de remédier à certains des problèmes de l'approche de Herzberg et al. S'appuyant sur les travaux de Turner et Lawrence (1965), Hackman et Oldham (1975) ont identifié cinq dimensions fondamentales qui doivent être prises en compte pour enrichir un emploi.

Ces dimensions sont positivement liées à la motivation, à la satisfaction et à la qualité du travail et négativement liées au turnover et à l'absentéisme.

On s’attend à ce que ces cinq dimensions soient liées négativement aux conflits intrapersonnels. Les cinq dimensions principales peuvent être décrites comme suit :

  1. Variété de compétences : Cela fait référence à la mesure dans laquelle un emploi nécessite une variété d'activités qui impliquent l'utilisation d'un certain nombre de compétences et de talents différents des employés.
  2. Identité de la tâche : Il s'agit de la mesure dans laquelle le travail exige qu'un employé effectue un travail complet, c'est-à-dire qu'il accomplisse un travail du début à la fin avec un résultat visible.
  3. Importance de la tâche : Cela fait référence à la mesure dans laquelle le poste a un impact sur la tâche ou le travail d'autres personnes au sein ou à l'extérieur de l'organisation.
  4. Autonomie: Il s'agit de la mesure dans laquelle le travail offre à l'employé liberté, indépendance et discrétion dans la planification de son travail et dans la détermination des procédures à utiliser pour l'exécuter.
  5. Retour: Il s'agit de la quantité d'informations résultant de l'exécution d'un travail par un employé sur ses performances.