A negotiation situation is one in which

A negotiation situation is one in which

Les conflits intergroupes font référence à une incompatibilité collective ou à un désaccord entre deux ou plusieurs divisions, départements ou sous-systèmes en relation avec des tâches, des ressources, des informations, etc.

In other words, when parties are not working together to reach an agreement, negotiation does not take place.

Interest: Wants fresh air.

De tels conflits peuvent conduire à des changements au sein des groupes et affecter la productivité. Les techniques de gestion de tels conflits comprennent le diagnostic, l'intervention et la mise en œuvre du développement organisationnel. Des stratégies efficaces de résolution de conflits, comme la résolution de problèmes, peuvent accroître la collaboration entre les groupes.

Negotiation is a method by which people settle differences. It is a process by which compromise or agreement is reached while avoiding arguments and disputes.

Roloff (1987) a indiqué à juste titre que si cette forme de conflit implique que chaque membre d'un groupe entre en conflit avec ceux d'un autre, bien souvent, le conflit lui-même se déroule entre des représentants (par exemple des chefs de département ou des négociateurs patronaux-syndicaux).

Les conflits intergroupes impliquent généralement également des conflits d'intérêts au sein des groupes concurrents.

La théorie réaliste des conflits de groupe soutient que les conflits intergroupes sont rationnels « dans le sens où les groupes ont des objectifs incompatibles et sont en compétition pour des ressources rares.

Dans la discipline de la psychologie sociale, les conflits intergroupes peuvent être définis comme une incompatibilité d'objectifs, de croyances, d'attitudes ou de comportements entre groupes.

together and then try to reduce the conflict of different interests.

Les conflits intergroupes provoquent des changements, tant au sein des groupes conflit et entre eux. Au sein des groupes, les membres négligent généralement les différences individuelles dans le but de s'unir contre l'autre camp, et grâce à cet effort concerté, l'accent est mis sur la tâche.

Le groupe peut devenir plus efficient et efficace dans ce qu’il fait, et les membres peuvent devenir plus fidèles et suivre de près les normes du groupe. Des problèmes peuvent toutefois survenir lorsque le groupe perd sa concentration sur les objectifs de l'organisation et se ferme des autres groupes.

L’orgueil et l’isolement entraînent rapidement une diminution de la communication. La communication est la clé entre les groupes en interdépendance réciproque, et celle-ci a les conséquences les plus négatives en cas de manque de communication efficace. Une mauvaise communication peut sonner le glas de toute organisation.

Negotiation is an option for conflict resolution when a conflict of interest exists between two or more parties and there is no fixed or established rule that exists to resolve the conflict.

Le diagnostic et l'intervention sont deux méthodes qui aident à gérer les conflits intergroupes. Après le diagnostic, une stratégie d'intervention appropriée est sélectionnée sur la base de l'analyse des données de diagnostic.

Plusieurs stratégies d'intervention, largement classées comme procédurales et structurelles, sont présentées pour gérer les conflits intergroupes. Les stratégies d'intervention présentées ici sont tout à fait pertinentes et devraient affecter l'étendue des conflits intergroupes et les styles de gestion de ces conflits.

Les interventions de processus, telles que le développement organisationnel, sont conçues pour aider les participants à apprendre principalement un comportement collaboratif afin de trouver les sources de conflit et d'arriver à des solutions créatives.

Il convient de noter que ces interventions sont utiles lorsque le conflit intergroupe est stratégique plutôt que frictionnel ou mineur.

Deux stratégies d’intervention pour gérer les conflits intergroupes sont les suivantes :

  1. Résolution de problème: La stratégie de résolution de problèmes est conçue pour aider les membres de deux groupes à apprendre des styles d’intégration pour gérer leurs différences.
  2. Stratégie de miroir organisationnel : L’intervention de mise en miroir organisationnelle est appropriée lorsque plus de deux groupes ont des difficultés à travailler ensemble.

Plusieurs études ont démontré l'importance de la résolution de problèmes dans la gestion des conflits intergroupes (par exemple, Blake et Mounton, 1984 ; Blake et al., 1964 ; Likert et Likert, 1976 ; Schmidt et Tannenbaum, 1960).

Blake et Mounton (1984) ont discuté des approches conventionnelles suivantes pour résoudre les conflits intergroupes, qui conduisent souvent à la frustration et à l'échec.

At the same time, the parties prefer to search for agreement rather than to fight, openly capitulate, break off interaction, or take their dispute to a higher authority level to resolve.

Les causes des conflits intergroupes sont les suivantes :

  • La raison la plus importante des conflits intergroupes est simplement la nature du groupe.
  • D'autres raisons peuvent inclure l'interdépendance du travail, les écarts entre les objectifs, les différences de perceptions et la demande accrue de spécialistes.
  • En outre, les membres individuels d’un groupe jouent souvent un rôle dans le déclenchement d’un conflit de groupe. Tout groupe donné incarne diverses qualités, valeurs ou traits uniques qui sont créés, suivis et même défendus. Ces clans peuvent alors distinguer « nous » d « eux ».
  • Les relations entre les groupes reflètent souvent les opinions qu'ils ont sur les caractéristiques de chacun. Lorsque des groupes partagent certains intérêts et que leurs orientations semblent parallèles, chaque groupe peut percevoir l’autre de manière positive. Cependant, si les activités et les objectifs des groupes diffèrent, ils peuvent se percevoir mutuellement de manière négative. Lorsqu’on tente de prévenir ou de corriger un conflit intergroupe, il est important de considérer l’histoire des relations entre les groupes en conflit. L’histoire se répétera si elle est laissée à elle-même.
  • Des ressources limitées et des structures de récompense peuvent favoriser les conflits intergroupes en rendant plus apparentes les différences entre les objectifs du groupe.
  • Les différences de perceptions entre les groupes concernant le temps et le statut, lorsqu'elles sont associées à des objectifs de groupe différents, peuvent également créer des conflits. La réorganisation du lieu de travail et l'intégration des services et des installations peuvent être stressantes pour certains et créer des conflits négatifs.
  • Certains individus au sein du groupe ont des traits inhérents ou des histoires sociales qui ont un impact sur les conflits intergroupes. Pourtant, les problèmes au sein des relations intergroupes ne sont généralement pas causés par le comportement déviant de quelques individus.

It has typically been conceptualized as a form of decision-making that occurs under conditions of mutual interdependence. Within this framework of interdependence, the respective parties attempt to reach a mutually satisfactory agreement through the pursuit of different strategies such as concessions, promises or threats.

Les approches conventionnelles de résolution de problèmes intergroupes sont les suivantes :

  1. Coopération par décret/loi.
  2. Négociations.
  3. Remplacement du leadership.
  4. Rotation du personnel.
  5. Solutions structurelles.
  6. Personnes de liaison.
  7. Relations hiérarchiques flexibles.
  8. Médiation et arbitrage.

Ces interventions sont inefficaces pour améliorer les relations intergroupes au sein d’une organisation à long terme. Ces approches de résolution des conflits intergroupes se sont révélées inefficaces pour traiter la dynamique sous-jacente des conflits intergroupes et établir une base pour une collaboration continue.

Pour gérer efficacement les conflits intergroupes, les membres ou représentants des groupes doivent apprendre le processus de résolution de problèmes. La résolution de problèmes comporte cinq étapes distinctes (Rahim et Bonoma, 1979) :

Each party must revise its expectations so that others meet their expectations. Although the concessions may not be equal on both sides, the distance between both parties must be reduced if an agreement is to be reached and a deadlock is avoided.

Formulation du problème

Le processus de formulation du problème commence par le diagnostic de la nature et des sources des conflits intergroupes. Il comprend quatre parties.

  1. Les représentants ou leaders des deux groupes et/ou les consultants présentent les données du diagnostic aux membres de l'intergroupe.
  2. Les participants se divisent en sous-groupes et se réunissent séparément pour discuter et identifier les problèmes intragroupes qui provoquent des conflits inutiles.
  3. Les groupes discutent et intègrent les problèmes identifiés par les sous-groupes. Ils préparent la liste finale des problèmes.
  4. L'intergroupe classe la liste finale des problèmes.

Solution du problème

Cette étape implique la formulation de solutions alternatives aux problèmes identifiés précédemment. Il comprend trois sections.

  1. L'intergroupe formule les critères de solutions.
  2. Les sous-groupes se réunissent séparément et formulent des solutions alternatives aux problèmes identifiés.
  3. L'intergroupe discute et intègre les solutions alternatives. Il classe les solutions alternatives pour chaque problème.

Préparation d'un plan

Cette étape de la résolution de problèmes implique l'élaboration d'un plan de mise en œuvre des solutions décidées précédemment. Cinq parties sont identifiées.

  1. Le sous-groupe prépare un plan de mise en œuvre (y compris le suivi de la mise en œuvre) de la solution au problème.
  2. L'intergroupe discute et analyse les plans de mise en œuvre préparés par les sous-groupes. L'intergroupe prépare le plan final de mise en œuvre (y compris le suivi de la mise en œuvre) de la solution.
  3. L'intergroupe identifie les problèmes de mise en œuvre. Il prépare des stratégies pour surmonter la résistance au changement.
  4. L'intergroupe attribue les responsabilités de mise en œuvre et de suivi de la mise en œuvre à des personnes spécifiées.
  5. L'intergroupe prépare un calendrier de suivi.

Mise en œuvre du plan

Cela implique la mise en œuvre effective du plan préparé. Cela implique les éléments suivants :

  1. Les représentants responsables mettent en œuvre le plan.
  2. Les représentants responsables surveillent la mise en œuvre.

Examen de la mise en œuvre

C'est la dernière étape de la résolution du problème. La première séance est consacrée à la réalisation des étapes A, B et C. Une deuxième séance est nécessaire pour revoir les résultats de l'étape d. Dans ce,

  1. L'intergroupe se réunit pour évaluer l'impact du plan comme spécifié à l'étape 3.
  2. L'intergroupe peut recommander des actions correctives si le résultat de la mise en œuvre s'écarte des normes.
  3. L'intergroupe décide s'il convient de recycler le processus de résolution de problèmes.

Il a été observé que le processus de résolution de problèmes conduit souvent à l’émergence d’objectifs supérieurs qui attirent n’importe quel groupe en particulier. Sherif (1958) a démontré que l’introduction d’une série d’objectifs supérieurs est effectivement efficace pour réduire les conflits intergroupes.

L’étude expérimentale de Hunger et Stem (1976) suggère que « l’objectif supérieur retarde le développement du conflit ressenti même si les conditions frustrantes préalables demeurent et bien qu’un objectif supérieur non atteint ne réduise pas, ni même ne retarde ou n’entrave l’objectif réordonné introduit. »

Le processus de résolution de problèmes peut également être utilisé pour gérer les conflits intragroupes, à condition que le groupe soit suffisamment grand pour que deux ou plusieurs sous-groupes soient en conflit. Une autre intervention utilisée pour gérer les conflits intergroupes est la technique de confrontation.

Plusieurs variantes de conceptions de confrontation ont été utilisées dans des organisations où les relations intergroupes se sont améliorées.

Les processus de confrontation et de résolution de problèmes utilisent des conceptions différentes, mais ils tentent d'atteindre des objectifs similaires : permettre aux participants d'apprendre le style d'intégration ou de collaboration pour traiter les problèmes intergroupes de manière synergique.