Compétences du médiateur en gestion des conflits

Compétences du médiateur en gestion des conflits

Dans le monde contemporain, le conflit est un processus sans fin qui ne peut être évité en raison de processus naturels de changement et de développement (Mossman et Mike Sell, 2000).

Le rôle du négociateur dans la gestion des conflits n’a donc jamais été réfuté. Un négociateur est souvent nécessaire, même si les conflits peuvent être résolus par ceux qui sont en conflit.

Cette compétence est une exigence de base pour un médiateur (c'est-à-dire négociateur, conciliateur, conseiller, thérapeute ou arbitre) appelé à fournir une assistance dans la gestion constructive d'un conflit.

Les compétences nécessaires comprennent la communication, les relations humaines, la résolution de problèmes et la compréhension de l’environnement.

Il est souvent utile pour le négociateur d’avoir une connaissance approfondie des questions autour desquelles se concentre le conflit.

Cette connaissance permet au médiateur d'identifier des solutions possibles qui pourraient ne pas venir à l'esprit des parties en conflit et les aide à évaluer les solutions proposées de manière plus réaliste.

Le médiateur doit établir une relation de travail efficace avec les parties en conflit afin qu'elles lui fassent confiance, communiquent librement avec lui et soient réceptives à ses suggestions concernant un processus ordonné de négociations (Folberg et Taylor, 1984; Kressel, 1985). ; Kressel et Pruitt, 1985 ;

De plus, les négociateurs participent également à l’élaboration d’un processus décisionnel créatif en groupe.

Ce processus clarifie la nature des problèmes auxquels les parties en conflit sont confrontées, contribue à élargir la gamme d'alternatives perçues comme disponibles, facilite une évaluation réaliste de leur faisabilité et de leur opportunité et aide à parvenir à des solutions mutuellement acceptables (Blake et Mouton, 1984 ; Hare, 1982 ; Janis et Mann, 1977 ; Johnson et Johnson, 1987 ; Zander, 1982).

Il est important que le médiateur comprenne les gens afin d'aider une partie en conflit à prendre des décisions. Ces compétences sont acquises à partir des cours suivis et des expériences acquises grâce à la gestion efficace des conflits et

L'écoute aide le négociateur à entendre des informations importantes liées au conflit, à en apprendre beaucoup sur l'autre partie et à améliorer son efficacité pendant le processus de médiation. En écoutant attentivement, chaque médiation suit certaines lignes directrices. Ceux-ci inclus:

  1. Montrer de l'intérêt pour ce que l'autre partie a à dire ;
  2. Faire preuve d’une compréhension de leurs sentiments, de leurs positions et des problèmes sous-jacents ;
  3. Reconnaître les agendas, les demandes et les priorités cachés (faire preuve de compréhension ne signifie pas que vous êtes d'accord avec ce qui a été dit) ;
  4. Reconnaître que les gens aiment être écoutés, créant ainsi une atmosphère positive ;
  5. Clarifier les problèmes, comprendre le point de vue de l'autre partie et faire preuve de respect envers les besoins, les espoirs et les craintes de l'autre partie ; et
  6. Améliorer la relation et briser le cycle des disputes.

Les parties impliquées dans un conflit doivent combiner leurs efforts et les compétences nécessaires pour gérer le conflit efficacement (Johnson & Johnson, 2000). Ces efforts ne peuvent aboutir que si le médiateur comprend le processus et les étapes à suivre pour gérer le conflit.

Thompson et Nadler (2000) ont introduit deux compétences supplémentaires requises pour un bon médiateur :

  1. raisonnement analogique et,
  2. compétence comportementale.

Raisonnement analogique

Le médiateur qui tente de résoudre un conflit doit comprendre les actions des parties en conflit, qu'elles acceptent ou rejettent les idées de l'autre partie. Gick et Holyoak (1983) soutiennent que le raisonnement analogique est la méthode la plus efficace pour résoudre les conflits.

L'analogie est un processus consistant à mapper la solution d'un problème à la solution d'un autre problème. Il est important de comprendre que les solutions apportées aux problèmes antérieurs peuvent être utiles et efficaces pour résoudre le problème actuel.

Ce concept est similaire aux perspectives avancées par Tjosvold (1998), qui expliquait que ceux qui veulent résoudre un conflit doivent être capables de comprendre la situation et de l'associer aux expériences passées. Ceci est également conforme au concept de subsomption (Ausubel, 1963), qui expliquait l'association d'informations de base avec de nouvelles informations.

Elle est similaire à la théorie du traitement de l'information introduite et développée par des chercheurs comme Gagné (1965), Taba (1966), Bruner, Goodnow & Austin (1967), Dan Hashweh (1986) et Esther Gnanamalar (1998).

La principale question soulevée par ces chercheurs était de savoir comment conceptualiser et internaliser tous les concepts précédemment rassemblés et comprendre l'existence d'une relation entre l'ancienne et la nouvelle information (Esther Gnanamalar, 1998).

Compétences comportementales

Des capacités de planification innovantes et efficaces font partie des fondements importants pour ceux qui souhaitent résoudre les conflits. Il est important d’agir efficacement pour inventer des stratégies générales capables de résoudre les conflits dans diverses conditions. Diverses stratégies ont été déterminées pour résoudre le conflit.

Parmi eux, l’instauration de la confiance et le partage d’informations sont la preuve que toutes les parties sont prêtes à établir continuellement une meilleure situation (Thompson et Nadler, 2000). La deuxième stratégie consiste à poser des questions et à recueillir des informations lorsqu’il est difficile d’instaurer la confiance.

Ces informations conduisent à une compréhension de questions importantes pour les deux parties, laissant derrière elles des choix qui seront convenus par toutes les parties (Thompson et Nadler, 2000). La troisième stratégie consiste à préparer des informations, utiles lorsque les parties en conflit refusent de répondre aux questions.

La plupart du temps, le partage d’informations est une stratégie efficace car la partie qui a reçu l’information est psychologiquement obligée de restituer certaines informations.

Un négociateur qui fournit des informations en recevra généralement en retour. L’objectif de cette stratégie est de rassembler suffisamment d’informations pour maximiser le résultat de la négociation pour toutes les parties. Cette stratégie est ensuite suivie du dépôt simultané de plusieurs offres.

Sur la base de la réaction des parties en conflit face aux offres multiples, le négociateur peut alors tirer une conclusion sur la meilleure solution pour résoudre le conflit (Thompson & Nadler, 2000).

Lignes directrices éthiques pour les médiateurs

Chaque médiateur doit suivre certaines lignes directrices dans le processus de médiation. Ces lignes directrices visent à promouvoir la confiance du public dans le processus de médiation et à constituer un guide général pour la conduite du médiateur. Les médiateurs doivent être responsables envers les parties, le public ainsi que la société. Les principales lignes directrices éthiques sont :

  1. Un médiateur doit protéger l’intégrité et la confidentialité du processus de médiation. L'obligation de protéger l'intégrité et la confidentialité du processus de médiation commence dès la première communication au médiateur, est de nature continue et ne prend pas fin à la conclusion de la médiation.
  2. Un médiateur doit expliquer toutes les dépenses ciblées et autres dépenses à facturer pour la médiation. Dans certains cas, un médiateur devrait effectuer des services de médiation à prix réduit ou sans rémunération.                                           
  3. Le médiateur doit divulguer pleinement toute relation connue avec les parties ou leurs avocats qui pourrait affecter ou donner l'impression d'affecter sa neutralité.
  4. Un médiateur doit informer les participants de ses qualifications et de ses expériences.
  5. Un médiateur doit informer et discuter avec les participants des règles et procédures relatives au processus de médiation.                                     
  6. on outcomes.
  7. Un médiateur devrait encourager la divulgation d’informations et aider les parties à considérer les avantages, les risques et les alternatives qui s’offrent à elles.
  8. Un médiateur ne doit pas donner de conseils juridiques ou autres conseils professionnels aux parties.
  9. Un médiateur doit reporter, interrompre ou mettre fin au processus de médiation s'il lui apparaît évident que l'affaire se prête à la médiation ou si une ou plusieurs des parties sont disposées ou incapables de participer de manière significative au processus de médiation.
  10. Un médiateur devrait encourager les parties à rédiger tous les accords de règlement afin de réduire la confusion entre les parties.

Problèmes particuliers avec les co-médiateurs

Si votre partenaire dit aux parties en conflit ce qu'elles doivent faire pour résoudre le problème :                     

  • Prenez une pause et discutez avec votre partenaire (caucus). '
  • Intervenez et demandez aux parties en conflit de trouver des solutions.
  • Dites à votre partenaire de ne pas être policier ou juge (à utiliser avec prudence).
  • Reprenez la médiation.                                                                                                       
  • Nas negociações intraorganizacionais, cada conjunto de negociadores tenta construir consenso para um acordo e resolver

antes de lidar com os negociadores do outro grupo. Os dois grupos, antes de se sentarem à mesa de negociações, têm primeiro de resolver as questões, atitudes e práticas entre si. É necessário para um acordo negociado bem-sucedido.

  • Appelez une pause et discutez-en avec votre partenaire (caucus).
  • Interrompre doucement et dire : « Puis-je dire quelque chose ?                                                                    
  • Parlez plus tard avec votre partenaire.
  • Parlez-en lors d’une réunion de débriefing en médiation.

Si votre partenaire prend parti :

  • Emmenez votre partenaire et votre caucus. Parlez de la situation en privé.
  • Dites à votre partenaire de ne pas prendre parti (à utiliser avec prudence).
  • Reprenez la médiation.                                                    
  • Discutez-en lors d’une réunion de médiation de débriefing.

Problèmes particuliers avec les parties en conflit

Que faire si les parties en conflit ne parlent pas :

  • Asseyez-vous plus près de la personne qui ne veut pas parler
  • Posez des questions ouvertes
  • Assurer aux parties en conflit que la médiation est confidentielle
  • Demandez : que se passera-t-il si vous ne résolvez pas ce différend par médiation ?
  • Dites ce que vous pensez de leurs sentiments
  • Demandez : préférez-vous régler ce problème avec quelqu'un d'autre ?

Lorsque les opposants ne disent pas la vérité :

  • Demandez à l'autre partie en conflit de commenter.
  • Rappelez aux opposants qu’ils ont accepté de dire la vérité.
  • Mettez un peu de pression sur le contestataire.
  • Recherchez des tiers. Obtenez l’accord des parties en conflit pour obtenir des informations du tiers.
  • Parlez à la personne seule : caucus.
  • Dites à la personne ce qui se passe si un opposant ment.
  • Arrêtez le traitement et consultez (en dernier recours).

Lorsque les parties en conflit présentent des informations qui ne peuvent pas rester confidentielles :

  • Apprenez-en davantage sur la situation.
  • Posez des questions ouvertes.
  • Caucus : parlez individuellement à chaque partie en conflit pour obtenir plus d'informations.
  • Informez les parties en conflit que vous devrez en informer les autorités compétentes.
  • Discutez de la situation avec le coordonnateur du programme de médiation, le conseiller et l'administrateur.

Comment gérer les protocoles d'accord qui ne fonctionnent pas :

  • Demandez à la personne la plus faible : « Voulez-vous vraiment accepter cette solution ? »
  • Demandez aux opposants : « Avez-vous de meilleures idées ? »
  • الإعداد والتخطيط
  • Demandez-leur s’ils accepteraient une autre solution. Proposez-en un ou plusieurs.
  • التوضيح والتبرير                           
  • المساومة وحل المشكلات

الإغلاق والتنفيذ

  • Encouragez les parties en conflit à reconnaître leurs préoccupations et à en discuter.
  • تتكون عملية التفاوض من مراحل معينة. ويصور الشكل التالي نموذجاً يصف السمات الأساسية لعملية التفاوض. وهي: مرحلة الإعداد (جمع المعلومات)؛ تطوير واختيار استراتيجية (وضع القواعد الأساسية)، وفتح التحركات (استكشاف واقتراح المسألة)، والتفاوض وحل المشكلات، وإغلاق وتنفيذ عملية التفاوض.
  • العملية، والتي تتكون من خمس خطوات. يتم وصف هذه الخطوات أدناه؛
  • Disons que parfois des personnes différentes les unes des autres ont du mal à communiquer.
  • يمكن أن يكون تحديد نطاق زمني محدود مفيدًا أيضًا في الوقاية