Budgétisation base zéro : définition, exemple, étapes, processus

Budgétisation base zéro (ZBB)

La budgétisation base zéro (ZBB) est un processus budgétaire qui demande aux gestionnaires de construire un budget à partir de zéro.

L'idée est de diviser les programmes d'organisation en « packages », puis de calculer les coûts de chaque package à partir de zéro (zéro).

La budgétisation base zéro (ZBB) présente des caractéristiques intéressantes.

  • Piloté par la gestion.
  • Rationalise les coupes budgétaires.
  • Efficace pour réaffecter les ressources au sein des départements.
  • Éloigne l’organisation de la budgétisation progressive.
  • Plus efficace lorsque de bonnes mesures de performance sont en place.
  • Rend les compromis entre les entrées et les sorties plus transparents.
  • Peut être utilisé pour centraliser la prise de décision budgétaire, si tel est l’objectif de la réforme budgétaire.

La budgétisation base zéro, également connue simplement sous le nom de ZBB, a une histoire longue et parfois controversée dans le secteur public.

Le président américain Jimmy Carter a été le premier à utiliser la budgétisation base zéro.

Il utilisait ZBB lorsqu'il était gouverneur de Géorgie. Après avoir été élu président, le budget base zéro a été utilisé pour équilibrer le budget fédéral et réformer le système budgétaire fédéral.

Carter et les théoriciens du budget envisageaient une budgétisation base zéro. Cela exige que les propositions de dépenses soient en concurrence pour le financement sur une base égale – en partant de zéro.

En théorie, c'est l'ensemble du budget de l'organisation qui doit être justifié et approuvé, plutôt que simplement le changement progressif par rapport à l'année précédente.

La budgétisation à base zéro est une méthode de budgétisation par laquelle toutes les activités sont réévaluées chaque fois que le budget est formulé et chaque poste de dépense du budget est pleinement justifié.

Ainsi, la budgétisation à base zéro implique de partir de zéro ou de zéro.

La budgétisation base zéro [également connue sous le nom de budgétisation basée sur les priorités] est apparue à la fin des années 1960 comme une tentative de surmonter les limites de la budgétisation progressive.

Cette approche nécessite que toutes les activités soient justifiées et hiérarchisées avant que des décisions ne soient prises concernant le nombre de ressources allouées à chaque activité.

Dans la budgétisation progressive ou la budgétisation traditionnelle, les chiffres de l'année précédente sont pris comme base et sur cette base, les chiffres budgétisés pour l'année suivante sont élaborés.

Ainsi, l'année précédente sert de base à la préparation du budget.

Cependant, la principale limite de ce système de budgétisation est qu’une activité se poursuit dans le futur uniquement parce qu’elle s’est poursuivie dans le passé.

Par conséquent, dans la budgétisation base zéro, tout commence à partir de zéro et chaque activité et fonction est examinée minutieusement avant de la sanctionner et toutes les dépenses ne sont analysées et sanctionnées que si elles sont justifiées.

En plus d'adopter une approche « base zéro », la budgétisation base zéro se concentre également sur les programmes ou les activités plutôt que sur les éléments en ligne basés sur les départements fonctionnels, ce qui est une caractéristique de la budgétisation traditionnelle.

c'est une extension du budget-programme. Dans la budgétisation des programmes, les programmes sont identifiés et des objectifs sont élaborés pour l'organisation pour un programme particulier.

En insérant des paquets de décisions dans le système et en classant les paquets, l'analyse est renforcée et les priorités sont déterminées.

Théorie de la budgétisation base zéro

ZBB éloigne l'organisation de la budgétisation progressive.

Avec le ZBB, le budget de l'année dernière n'est plus le point de départ. Le point de départ devient zéro et les modèles de dépenses passés ne sont plus considérés comme acquis.

L'organisation est divisée en « unités de décision » jusqu'au niveau le plus bas où les décisions budgétaires sont prises. Par exemple, la division Marketing téléphonique du Département Marketing.

Il y aura toujours trois paquets de décisions pour chaque unité de décision.

Cependant, le nombre peut être de cinq, sept, dix ou plus.

Trois catégories élémentaires de packages de décision sont le package de base, le package de services actuel et le package amélioré.

  1. Package de base dans la budgétisation base zéro

    Le forfait de base indique le niveau minimum de financement requis pour maintenir la viabilité et le fonctionnement des « unités de décision ». Cela permet aux gestionnaires de comprendre le budget minimum requis pour exécuter n’importe quel programme/unité/département.

  2. Package de services actuel dans la budgétisation base zéro

    Le package de services actuel détermine quels sont les besoins de financement pour maintenir les « unités de décision » au niveau actuel de production/de service. De toute évidence, cela indique les besoins de financement pour que cela reste tel qu'il existe dans n'importe quel programme/unité/département.

  3. Package amélioré dans la budgétisation base zéro

    Si une organisation souhaite améliorer des « unités de décision », ZBB indique les besoins de financement à cet effet.

En commençant le budget de chaque paquet à partir de la base zéro, les responsables du budget calculent les coûts pour chaque période budgétaire plutôt que simplement les ajustements d'un budget conventionnel existant.

Dans le cadre de la budgétisation base zéro, les paquets de décisions, comme indiqué précédemment, sont classés par ordre d'importance.

Ensuite, des fonds sont alloués à chaque ensemble de décisions en fonction de son rang relatif.

Plus le rang est élevé, plus la probabilité d’un financement intégral est grande ; plus le rang est bas, plus l’activité est susceptible d’être partiellement financée ou abandonnée.

Le principal avantage de cette technique est bien entendu le fait qu’elle oblige les gestionnaires à planifier à nouveau chaque ensemble de programmes.

Ce faisant, les gestionnaires examinent les programmes établis et leurs coûts dans leur intégralité, ainsi que les programmes plus récents et leurs coûts.

Le budget est toujours autant un art qu’une science.

Compte tenu des défis théoriques et pratiques associés au ZBB, il faut un soutien clair de la part des dirigeants de l'organisation pour que cela fonctionne.