Analyse environnementale : examen de l'environnement organisationnel

Analyse environnementale : examen de l'environnement organisationnel

L'analyse environnementale facilite l'évaluation de la situation actuelle de l'organisation et aide à prédire l'avenir.

Étant donné que l'analyse environnementale révèle des informations pertinentes orientées vers l'avenir, elle permet aux dirigeants de l'organisation d'entreprendre des programmes d'action stratégique appropriés pour assurer la croissance, la rentabilité et la survie de l'organisation.

Pour tirer parti de l’analyse environnementale, il est nécessaire de traduire les informations sous une forme utilisable pour établir des objectifs et formuler une stratégie pour les atteindre.

Pour analyser l'environnement, la première chose à faire est de définir et de déterminer les forces environnementales pertinentes pour l'organisation, l'industrie concernée et la zone géographique desservie par l'organisation.

Par exemple, si une entreprise dessert uniquement Londres, sa zone géographique sera uniquement la ville de Londres.

Toutefois, si sa zone d'intervention couvre l'ensemble de l'Europe, la zone géographique à inclure dans le champ de l'analyse serait l'ensemble du pays.

Encore une fois, tous les facteurs externes ou internes ne sont pas nécessairement liés à l’analyse ciblée. Dans ce cas, les facteurs et forces pertinents doivent d’abord être déterminés afin d’éviter tout gaspillage dû à la collecte d’informations inutiles.

Analyse environnementale : examen de l'environnement organisationnel

Deuxièmement, les stratèges doivent s’assurer que les informations relatives aux forces prédéterminées sont disponibles.

Il s’agit d’analyser l’environnement et de prévoir ce qui pourrait se produire dans le futur – favorable ou défavorable.

La dernière étape consiste à interpréter les informations collectées dans l'environnement.

L'assimilation et la synthèse des données sont cruciales, car le succès de la formulation d'une stratégie appropriée dépend de la façon dont les données/informations ont été interprétées pour être utilisées dans planification stratégique.

Même si les gestionnaires s'efforcent de procéder à une analyse de l'environnement, ils doivent,

  • tout d'abord, définir les facteurs de l'environnement à analyser à suivre séquentiellement en analysant l'environnement,
  • prévoir l'avenir,
  • interpréter les données/informations et
  • Enfin, formulez une stratégie basée sur les objectifs déjà établis, en tenant compte des réalités décrites par l'information.

Analyse de l'environnement interne

L'analyse de l'environnement interne d'une organisation est une partie essentielle de l'analyse de situation. La situation d'une organisation, qu'elle soit commerciale ou de tout autre type d'organisation, est exprimé en termes de facteurs environnementaux internes et externes.

Lorsqu'une analyse est faite à la fois des types d'environnements internes et externes, les managers peuvent avoir une idée claire de la situation globale de l'organisation.

Externe facteurs environnementaux résider en dehors de l’organisation et décrire la situation extérieure. Les facteurs environnementaux internes résident à l’intérieur de l’organisation et décrivent la situation interne.

L'analyse environnementale interne (certains préfèrent l'appeler simplement « analyse interne ») aide les gestionnaires à identifier les forces et les faiblesses internes en ce qui concerne divers facteurs environnementaux internes.

Une analyse est faite de chaque facteur dans différents domaines de l'organisation.

Principaux domaines généralement couverts par l'analyse interne

L'analyse interne est faite de diverses problématiques internes d'une entreprise. Selon la nature de l'entreprise, les questions majeures suivantes doivent être couvertes dans l'analyse :

  • Situation financière
  • Postes produits et services
  • Qualité du produit et du service
  • Capacité de commercialisation
  • Recherche et capacité de développement
  • Structure d'organisation
  • Ressources humaines
  • Conditions des installations et des équipements
  • Objectifs et stratégies passés et présents
  • Et beaucoup plus

Ces zones sont identifiées à partir des éléments de l’environnement interne dont nous avons discuté plus tôt.

Dans l'analyse pratique, soit vous pouvez collecter des données en fonction de chaque élément (ce qui peut sembler compliqué), ou vous pouvez identifier des zones spécifiques dans chaque élément. Ensuite, vous pouvez procéder à l’analyse de chaque domaine pour identifier les forces et les faiblesses spécifiques.

Chaque domaine d'une entreprise qui a un impact substantiel sur la survie à long terme de l'entreprise doit être analysé pour déterminer les forces et les faiblesses de chaque domaine.

Réaliser une analyse interne : qui doit le faire ?

L’attribution de la responsabilité de réaliser une analyse environnementale interne peut ne pas être similaire dans toutes les organisations. Les faits montrent que les pratiques diffèrent d’une organisation à l’autre.

Habituellement, les pratiques suivantes sont répandues dans différentes organisations :

Implication du service de planification

Certaines organisations impliquent le service de planification dans l'analyse de l'environnement interne.

Le personnel du service de planification est censé maîtriser une telle analyse. Ils rassemblent des informations puis analysent les situations internes.

Recours à des consultants externes

Certaines organisations font appel à des consultants indépendants pour effectuer une analyse interne. Les consultants experts ont l’expérience dans la réalisation de telles activités.

Ils peuvent également donner une vision impartiale des situations, ce que le personnel interne du service de planification ou d'autres personnes ne peuvent pas donner.

Constitution d'une équipe

Certaines organisations forment une équipe de bons managers possédant une expérience pertinente.

Habituellement, une telle équipe effectue l’analyse en collaboration avec le personnel de planification, qui fournit une assistance technique.

La philosophie sous-jacente à l'utilisation de l'approche d'équipe est que les supérieurs hiérarchiques seront mieux à même de comprendre les implications de l'analyse et qu'ils seront mieux placés pour guider leurs efforts. planification stratégique les décisions.

Identification des forces et des faiblesses internes

Une analyse des éléments de l'environnement interne de l'organisation fournit des données adéquates pour dresser une liste des points forts (forces) et des points faibles (faiblesses).

Avant de procéder à l'analyse interne, vous devez comprendre clairement la signification de la force et de la faiblesse dans le contexte des organisations.

El modelo, sin embargo, no presenta problemas a la hora de utilizarlo para realizar predicciones. Los vínculos que se muestran en el diagrama indican flujos más que causalidad.

La force est ce que l’organisation fait bien. Tout ce qu'une organisation peut faire de manière excellente ou efficace est une force, et c'est une compétence distinctive d'une organisation qui lui permet d'obtenir un avantage particulier sur le marché.

Toute ressource, compétence ou autre avantage par rapport aux concurrents peut être qualifié de force. Tout peut être une force si cela donne à l’organisation une compétitivité accrue.

La force peut prendre la forme de compétences/expertises, d’actifs physiques précieux, d’actifs humains précieux, d’actifs incorporels précieux, d’alliances fructueuses, etc.

Des installations physiques adéquates telles que des terrains, des bâtiments ou des machines, des ressources financières suffisantes, des spécialistes du marketing formés et qualifiés, des systèmes d'information bien gérés, un leadership de haut niveau et une bonne image d'une organisation sont quelques-uns des atouts internes.

Faiblesse

La faiblesse est discernée à partir de l’analyse des facteurs environnementaux internes.

La faiblesse fait référence à la vulnérabilité d'une organisation en termes d'un ou plusieurs facteurs internes tels que les ressources physiques, ressources humaines, etc. on peut donc dire que si une organisation manque de quelque chose ou fait quelque chose de mal. C'est une faiblesse.

Même si une condition désavantage l’organisation, elle est également qualifiée de faiblesse. La faiblesse indique une déficience ou une limitation, ou une contrainte.

Toute faiblesse affecte négativement les performances d’une organisation.

Les faiblesses internes d'une organisation peuvent être liées aux éléments suivants :

  1. des lacunes dans les compétences importantes sur le plan compétitif ;
  2. un manque d’actifs physiques, organisationnels ou incorporels d’importance concurrentielle, ou
  3. capacités concurrentielles faibles ou manquantes dans des domaines clés.

Parmi les exemples de faiblesses internes figurent des ressources physiques et financières inadéquates, des cadres non formés, des relations patronales-syndicales tendues, un leadership médiocre au sommet, l’utilisation de technologies anciennes qui entravent la production, etc.

Un cadre pour l'analyse environnementale interne est présenté.

Ce cadre indique plusieurs problèmes qui doivent être abordés lors d’une analyse interne. Ce sont des considérations importantes pour l’identification des forces et des faiblesses d’une organisation.

Exemple de cadre pour l’analyse interne

Existence de compétences distinctes en matière de compétitivitéClair vision et mission articulée
Disposer de ressources financières adéquatesUn leadership faible
Avoir d'excellentes compétences compétitives pour obtenir un avantage concurrentiel sur le marchéLes machines utilisées dans le processus de production sont partiellement ou entièrement Elite
Réputation de bonne volonté de l'entrepriseLes cadres sont des personnes professionnelles
Accès à l’économie d’échelleManque de compétences parmi les employés
L'organisation possède sa technologie exclusiveAntécédents en mise en œuvre de la stratégie
Avoir des avantages en termes de coûts dans un ou plusieurs éléments de la chaîne de valeur de l'organisationLes activités de recherche et développement sont loin derrière celles des concurrents et il n’existe aucun programme de recherche et développement au sein de l’organisation.
La ferme est forte en matière d'innovation de produitsFaible image du marché
Leadership et gestion dynamiquesLes gammes de produits sont trop étroites pour être compétitives efficacement sur le marché
La ferme a pu acquérir une part de marché importanteMauvaise compétence en marketing
Mise en œuvre efficace et efficiente des stratégies organisationnellesFonds de roulement insuffisant

Analyse de l'environnement externe

Analyse de l’environnement général et identification des opportunités et des menaces

Après avoir complété l'analyse des facteurs de l'environnement général et collecté les informations pertinentes, les managers peuvent désormais identifier les opportunités disponibles dans l'environnement général et les menaces potentielles auxquelles l'organisation pourrait être confrontée à l'avenir.

Ainsi, le résultat général de l’analyse environnementale est une liste d’opportunités et de menaces générales.

Cependant, avant de se lancer dans l’identification des opportunités et des menaces, les managers doivent développer une compréhension claire de la signification de ces deux terminologies.

Opportunité

Une opportunité est une condition favorable dans l’environnement externe d’une organisation. L’organisation peut saisir une opportunité d’améliorer sa croissance et sa rentabilité.

Une opportunité se présente lorsqu'une entreprise peut tirer parti des conditions de son environnement externe pour formuler et mettre en œuvre des stratégies qui lui permettent de réaliser des bénéfices plus élevés.

Les opportunités offrent d’importantes voies de croissance rentable et indiquent le potentiel d’un avantage concurrentiel.

Des exemples d'opportunités incluent l'ouverture de nouveaux marchés dans d'autres pays, la déréglementation de la politique gouvernementale, la réduction des taxes sur les matières premières importées, des réductions d'impôts plus élevées sur les revenus d'une entreprise, les subventions gouvernementales, la demande croissante de produits parmi les clients, etc.

Menace

Une menace est une condition/un événement défavorable dans l’environnement extérieur. Une menace peut nuire à la croissance ou à la rentabilité de l'organisation. Une menace surgit lorsque les conditions dans le l'environnement extérieur met en danger la rentabilité d'une entreprise.

Certains facteurs de l'environnement externe d'une entreprise peuvent menacer sa rentabilité.

Parmi les exemples de menaces figurent les progrès technologiques fréquents, l'entrée de concurrents étrangers sur le marché intérieur, la contrebande de produits à travers la frontière, les produits importés bon marché, la guerre civile dans le pays, les situations politiques instables, les changements fréquents des réglementations gouvernementales et l'ordre public incontrôlé. situations.

Comment les organisations réagissent-elles à l’environnement externe ?

Environnemental les facteurs influencent les entreprises De plusieurs façons. Les influences peuvent être positives ou négatives. Certaines forces environnementales peuvent retarder la croissance d’une organisation commerciale.

De même, certaines forces peuvent donner un coup de fouet à la croissance d’une organisation.

Il est donc essentiel que les responsables de stratégie comprennent l’importance des influences environnementales sur les opérations de leur entreprise.

Sur la base de cette compréhension, ils peuvent concevoir des moyens de répondre aux forces environnementales.

Une organisation commerciale peut employer plusieurs manières pour réagir à son environnement. Nous discutons ici de quelques mesures courantes.

Pression

Les entreprises peuvent embaucher des lobbyistes puissants pour négocier avec les régulateurs afin de modifier toute loi ou s'abstenir de promulguer de nouvelles lois susceptibles de nuire aux activités commerciales.

Influencer les clients

Les organisations peuvent influencer leurs clients de différentes manières. Les gestionnaires peuvent concevoir de nouvelles utilisations pour un produit. Ils peuvent créer un nouvel ensemble de produits. Ils peuvent créer un nouvel ensemble de clients pour les produits ou orienter leurs efforts vers l’éloignement des clients des concurrents.

Développer un partenariat stratégique avec les fournisseurs

L’un des moyens d’influencer directement l’environnement est d’établir une relation durable avec les fournisseurs. Les organisations peuvent le faire en signant des contrats à long terme à prix fixes.

Cela servirait de couverture contre l’inflation. Les organisations peuvent également se protéger d’une crise liée à l’approvisionnement en établissant des liens en amont (produisant leurs matériaux).

Par exemple, une entreprise d'eau minérale peut commencer à produire elle-même des bouteilles, ou une entreprise de transformation de boissons gazeuses ou de fruits peut devenir son fournisseur de canettes.

Toyota et Honda, par exemple, ont utilisé avec succès des relations stratégiques avec leurs fournisseurs.

De même, Dell et EMC sont stratégiquement liés l’un à l’autre. Dell est le revendeur des produits de stockage d'EMC. Les deux sociétés travaillent ensemble à la conception technique des systèmes et à la vente aux clients de Dell.

Décloisonnement

Une entreprise peut s’engager à repousser les limites pour en savoir plus sur ce que font d’autres organisations. Une personne est appelée une clé à frontières qui collecte des informations en dehors de l'organisation pendant qu'elle travaille sur le terrain. Les vendeurs, les agents d’achat et les responsables des relations sont les plus appropriés pour définir les limites.

Réponse stratégique

Une entreprise peut modifier sa stratégie pour faire face aux changements environnementaux.

La modification de la stratégie peut prendre l'une des formes d'un léger changement de stratégie : adoption d'une stratégie entièrement nouvelle ou maintien du statu quo, ce qui répondrait mieux aux exigences de son environnement concurrentiel en fonction des situations qui prévalent.

Combinaisons organisationnelles

Pour pénétrer de nouveaux marchés, maintenir sa position dominante sur le marché actuel ou pour d'autres raisons stratégiques, une entreprise peut recourir à une fusion, une acquisition, un rachat ou une alliance.

Deux ou plusieurs entreprises peuvent se combiner (fusionner) pour créer une nouvelle entreprise.

Une entreprise peut en acheter une autre pour acquérir ses actifs. En cas d'acquisition (ou de rachat), l'entreprise acquise peut continuer à fonctionner en tant que filiale de l'entreprise acquéreuse, ou l'entreprise acquise (reprise) peut cesser d'exister et faire partie de l'entreprise acquéreuse.

Lorsque deux ou plusieurs entreprises entreprennent une nouvelle entreprise, cela devient un Alliance stratégique.

Analyse de l’environnement industriel

L'industrie est le « conteneur » de la concurrence.

Les décideurs doivent comprendre l’intensité concurrentielle du secteur. L’intensité concurrentielle influence énormément les opérations commerciales d’une entreprise.

Ainsi, une entreprise doit revoir les intensité concurrentielle et s'adapter à sa stratégie à son environnement industriel.

Aucune organisation ne peut espérer élaborer une bonne stratégie sans une analyse détaillée de l’environnement du secteur.

C’est pourquoi il est largement reconnu qu’une bonne stratégie doit être précédée d’une bonne analyse industrielle et concurrentielle. L'analyse de l'industrie fournit les informations nécessaires sur la situation de l'industrie.

À partir de cette analyse, les gestionnaires peuvent obtenir des informations sur de nombreuses questions liées à l'industrie telles que les suivantes :

  • Caractéristiques économiques de l'industrie telles que la taille du marché, le nombre de clients et de vendeurs, la technologie et la nature de l'industrie. Standardisation du produit, potentiel de croissance du marché, perspective de profit, etc.
  • Force de la concurrence et pressions concurrentielles.
  • Principales forces motrices de l’industrie qui provoquent des pressions en faveur du changement.
  • Positions financières et concurrentielles des concurrents sur le marché.
  • Stratégies entreprises par les concurrents.
  • Les principaux facteurs de réussite de l'industrie incluent la conception de l'industrie du vêtement.
  • L'attractivité du secteur en termes de perspectives de croissance et de degré d'incertitude quant à l'avenir.

Avec ces données, les managers peuvent atteindre plusieurs objectifs ;

  1. Identifier et sélectionner le domaine de l'entreprise en définissant son secteur d'activité et les marchés desservis.
  2. Identifier les opportunités commerciales et découvrir marchés de niche,
  3. Fournir une référence pour évaluer l'entreprise par rapport à ses concurrents et, sur cette base, développer les compétences et les capacités nécessaires au succès.
  4. Raccourcir le temps de réponse de l'entreprise aux mouvements des concurrents.
  5. Restreindre ou anticiper les mouvements des concurrents.
  6. Encourager le développement organisationnel grâce à des interactions fréquentes entre les dirigeants lors de l'analyse.
  7. Aider l'entreprise à acquérir un avantage concurrentiel en identifiant un domaine dans lequel elle détient un avantage significatif sur ses concurrents.
  8. Améliorer l'apprentissage organisationnel en exposant les managers aux idées et aux actions de leurs concurrents.
  9. Fournir des informations inestimables sur le secteur et la concurrence, qui aident les gestionnaires à identifier la stratégie appropriée.

Analyse de la concurrence dans l'industrie

Les dirigeants d'une entreprise peuvent utiliser divers modèles pour analyser l'environnement industriel.

Cependant, le plus largement utilisé Le modèle pour l'analyse de la concurrence d'un secteur est celui des Five Forces Model Managers de Michael Porter. peuvent utiliser ce modèle pour analyser l’environnement concurrentiel du secteur dans lequel leur entreprise exerce ses activités.

Le Le modèle des cinq forces fournit un cadre pour identifier les opportunités et les menaces liées à l'industrie..

Pour surmonter cette lacune du modèle de Porter, le modèle des sept forces de Thompson et Strickland est utilisé..

Qui est responsable de la réalisation de l’analyse interne ?

La tâche consistant à attribuer la responsabilité de réaliser une analyse environnementale interne peut ne pas être similaire dans toutes les organisations. Les faits montrent que les pratiques diffèrent d’une organisation à l’autre.

Habituellement, les pratiques suivantes sont répandues dans différentes organisations :

Implication du service de planification

Certaines organisations impliquent le service de planification dans l'analyse de l'environnement interne. Le personnel du service de planification est censé maîtriser une telle analyse. Ils rassemblent des informations puis analysent les situations internes.

Recours à des consultants externes

Certaines organisations font appel à des consultants indépendants pour mener des analyses internes. Les consultants experts ont l’expérience dans la réalisation de telles activités. Ils peuvent également donner une vision impartiale des situations, ce que le personnel interne du service de planification ou d'autres personnes ne peuvent pas donner.

Constitution d'une équipe

Certaines organisations forment une équipe de supérieurs hiérarchiques possédant une expérience pertinente. Habituellement, une telle équipe effectue l’analyse en collaboration avec le personnel de planification, qui fournit une assistance technique.

La philosophie sous-jacente à l’utilisation d’une approche d’équipe est que les supérieurs hiérarchiques seront mieux à même de comprendre les implications de l’analyse et qu’ils seront mieux placés pour guider leurs décisions de planification stratégique.

Conclusion

Les gestionnaires peuvent développer une liste complète des forces et des faiblesses internes à partir des données générées par l'analyse interne.

Lorsque cette liste est combinée avec la liste des opportunités et des menaces discernées à partir de l'analyse de l'environnement externe, un BOSSER Un cadre se dessine.

L'analyse externe est une partie importante du processus de gestion stratégique.

L'évaluation des opportunités et des menaces permet aux gestionnaires de prendre des décisions éclairées sur les aspects qui ont une incidence sur la durabilité à long terme et la rentabilité continue de l'organisation.

Gestionnaires effectuer une analyse de l’industrie ou se concentrer sur des groupes stratégiques comprendre et améliorer la position concurrentielle de l’organisation.

Les managers analysent et interprètent également les implications des changements dans les domaines social, politico-juridique, économique, technologique et international pour évaluer l'émergence d'opportunités et de menaces.

Les implications de ce développement seront plus claires s'il est organisé en matrices qui décrivent la relation de cause à effet entre certaines variables. L’évaluation doit pouvoir répondre aux questions suivantes :

  • Quel facteur est extérieur à nos frontières et essentiel à la survie à long terme de l'organisation ?
  • Quelle est la relation entre le facteur et d’autres facteurs environnementaux et comment l’organisation peut-elle influencer le facteur ?

Pour maîtriser l'analyse, les managers doivent développer les compétences ensemble pour étudier, assimiler et mesurer l’impact de différents facteurs.

L'environnement doit être étudié mais ne pas être considéré comme un facteur intimidant. Le manager doit avant tout se rappeler qu’une stratégie bien élaborée façonne également l’environnement.