Visiones del conflicto: tradicional, relaciones humanas, interaccionista

Visiones del conflicto: tradicional, relaciones humanas, interaccionista

Tres visiones del conflicto son la tradicional, la de relaciones humanas y la interaccionista, donde cada visión trata y gestiona el conflicto de forma única y diferente.

Conflicto organizacional Es la discordia que surge cuando las metas, intereses o valores de diferentes individuos o grupos son incompatibles, y esos individuos o grupos bloquean o frustran los intentos de otros de lograr sus objetivos.

Pueden ocurrir conflictos debido a problemas relacionados con la tarea, la relación o el proceso entre el personal.

Los conflictos en la organización eran percibidos o vistos sólo como un objeto negativo. A través de desarrollo de estudios de “comportamiento organizacional”, los conflictos ahora se ven de manera diferente y las organizaciones han aprendido a gestionarlos.

Pero existe conflicto sobre el papel del conflicto en grupos y organizaciones.

Cambiando las visiones del conflicto organizacional

La actitud hacia el conflicto en las organizaciones ha cambiado considerablemente en las últimas décadas.

Érase una vez, el conflicto se consideraba totalmente dañino y debía evitarse para el mejoramiento de la organización.

Con el tiempo, esas opiniones cambiaron en gran medida. El conflicto es ahora una parte inevitable de las organizaciones. Su presencia es positiva en algunos aspectos.

A continuación se explican las 3 visiones diferentes sobre los conflictos organizacionales. Ese pensamiento fue cambiando gradualmente con continuos estudios y investigación en comportamiento organizacional y gestión.

Estos puntos de vista defienden el concepto de que existen diferentes tipos de conflictos y que no todos tienen que ser malos y disfuncionales.

Vistas del conflicto

3 visiones del conflicto son;

  1. La visión tradicional del conflicto organizacional,
  2. Relaciones humanas visión del conflicto organizacional, y
  3. Visión interaccionista del conflicto organizacional.

Las opiniones en conflicto se describen a continuación;

Visión tradicional del conflicto organizacional

Según la visión tradicional, los conflictos de todo tipo son perjudiciales y deben evitarse. Según esta escuela de pensamiento, el conflicto no sirve para nada porque distrae la atención de los directivos y desvía su energía y recursos. Por lo tanto, se deben evitar los conflictos.

Considera el conflicto como un resultado disfuncional resultante de una comunicación deficiente, una falta de apertura y confianza entre las personas y la incapacidad de los gerentes para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.

Dado que todos los conflictos son malos, se deben hacer esfuerzos para descubrir las causas del conflicto y corregirlas para mejorar el desempeño del grupo y de la organización. Esta visión del conflicto prevaleció durante las décadas de 1930 y 1940.

La visión tradicional sobre el conflicto organizacional es la primera del trío.

Se desarrolló por primera vez a finales de los años 1930 y principios de los 1940, con el enfoque más lineal y simple hacia el conflicto. Según la visión tradicional, cualquier conflicto en una organización es absolutamente malo, negativo y dañino.

Aunque los conflictos son de diferentes tipos, la visión tradicional sólo los ve como disfuncionales y destructivos.

Sugiere que se debe evitar el conflicto organizacional identificando el callo que funciona mal.

Además, el La visión tradicional sobre el conflicto organizacional identifica la mala comunicación, los desacuerdos, la falta de apertura y confianza entre las personas y la incapacidad de los gerentes para responder a las necesidades de sus empleados como las principales causas y razones del conflicto organizacional.

La visión tradicional es el enfoque temprano del conflicto que supone que todo conflicto es malo y debe evitarse. El conflicto fue tratado negativamente y discutido con términos como violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar sus implicaciones negativas.

El conflicto fue un resultado disfuncional, resultante de la mala comunicación, la falta de transparencia y confianza entre las personas y la incapacidad de los gerentes para responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.

La visión de que todo conflicto es negativo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de las personas que crean conflictos.

Simplemente necesitamos dirigir nuestra atención a las causas del conflicto, analizarlas y tomar medidas para corregir esas disfunciones en beneficio del grupo y desempeño de la organización.

La visión tradicional del conflicto cayó en desgracia durante mucho tiempo cuando los académicos se dieron cuenta de que, en algunas circunstancias, un conflicto era ineludible.

¿Cómo percibe la visión tradicional la naturaleza del conflicto?

Según la visión tradicional, cualquier conflicto en una organización es absolutamente malo, negativo y dañino. Sólo ve el conflicto como disfuncional y destructivo.

¿Cuáles son las principales causas del conflicto organizacional identificadas por la visión tradicional?

La visión tradicional identifica la mala comunicación, la falta de apertura y confianza entre los individuos, los desacuerdos y la falta de respuesta de los gerentes a las necesidades de sus empleados como las principales causas y razones del conflicto organizacional.

¿Cómo ha cambiado la percepción de la visión tradicional con el tiempo?

La visión tradicional del conflicto cayó en desgracia cuando los académicos se dieron cuenta de que, en algunas circunstancias, el conflicto era ineludible.

Visión de las relaciones humanas sobre el conflicto organizacional

La visión del conflicto desde las relaciones humanas cree que el conflicto es natural y es un resultado inevitable en cualquier grupo. Debe aceptarse como una realidad. A veces, el conflicto conduce a una mejora en el desempeño del grupo y puede ser un estado deseable.

El manejo exitoso del conflicto no significa la eliminación total del conflicto, sino que implica tanto mantener un nivel objetivo de conflicto como seleccionar una estrategia de reducción de conflictos para manejar el conflicto cuando interrumpe el desempeño o las relaciones interpersonales.

Desde finales de la década de 1940 hasta mediados de la de 1970, la visión de las relaciones humanas dominó el tema del conflicto organizacional.

En ese período, el Los campos de la gestión y el comportamiento organizacional se estaban expandiendo..

Varios estudios y encuestas cuestionaron la visión tradicional; por lo tanto, la visión de las relaciones humanas sobre el conflicto organizacional presentaba una perspectiva significativamente diferente.

La visión de las relaciones humanas sobre el conflicto organizacional nos enseña principalmente a aceptar el conflicto.

Identifica el conflicto como un aspecto importante de cualquier organización, que simplemente no puede ser más importante. A diferencia de la visión tradicional, la visión de las relaciones humanas no descarta el conflicto como algo abiertamente negativo y destructivo.

Más bien, dice que un conflicto organizacional puede ser beneficioso para los individuos, los grupos y la organización en general.

Además, esta perspectiva sugiere que los conflictos organizacionales dentro de los grupos pueden conducir a mejores resultados y desempeño grupal.

La visión del conflicto desde las relaciones humanas trata el conflicto como un fenómeno natural e inevitable y, por lo tanto, no puede eliminarse de ninguna organización.

Aquí, el conflicto fue visto desde una perspectiva positiva, ya que se sugirió que el conflicto podría mejorar una del grupo actuación.

Pero es similar a la visión interaccionista del conflicto.

¿Cómo percibe la visión de las relaciones humanas el conflicto en una organización?

La visión de las relaciones humanas reconoce el conflicto como un aspecto crucial de cualquier organización. Afirma que el conflicto organizacional puede ser ventajoso para los individuos, los grupos y toda la organización. Este punto de vista sugiere que los conflictos dentro de los grupos de una organización pueden conducir a un mejor desempeño y resultados del grupo.

¿Por qué se considera positiva la visión del conflicto desde las relaciones humanas?

La visión del conflicto en las relaciones humanas considera el conflicto como un fenómeno natural e inevitable que no puede eliminarse ni eliminarse de ninguna organización. Considera el conflicto organizacional desde una perspectiva positiva porque cree que puede resultar en una mejora en el desempeño de un equipo o grupo.

Visión interaccionista del conflicto organizacional

La visión interaccionalista del conflicto cree que el conflicto no sólo es una fuerza positiva en un grupo sino que también es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe de manera efectiva.

Se basa en la creencia de que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo tiende a volverse estático, apático y no responde a la necesidad de cambio e innovación.

En situaciones que requieren creatividad y cuando es necesario discutir alternativas (como cuando se resiste una tendencia al pensamiento grupal), la estimulación del conflicto es una de las soluciones para manejar la situación. Los gerentes pueden crear conflictos intencionalmente para mantener al grupo viable, autocrítico y creativo.

Con el paso del tiempo y más estudios en comportamiento organizacional, la gente empezó a aceptar el conflicto como un aspecto integral y algo positivo.

La visión interaccionista sobre el conflicto organizacional amplía ese concepto.

Mientras que la visión de las relaciones humanas acepta el conflicto organizacional como una parte importante, la visión interaccionista sobre el conflicto organizacional lleva el mismo concepto un paso más allá.

Sugiere que un nivel mínimo de conflicto continuo es necesario y beneficioso para un grupo.

Desde el punto de vista interaccionista, una organización o grupo sin conflicto tiene más probabilidades de volverse estático, insensible, inflexible e inadaptable.

Afirma que un nivel mínimo de conflicto es beneficioso para el grupo porque mantiene un cierto nivel de creatividad, autoevaluación y competencia entre los individuos.

Todas estas cosas dan como resultado un mayor desempeño del grupo, soluciones más creativas a los problemas y mejores resultados.

Debemos tener en cuenta que ni siquiera la visión interaccionista afirma que todo tipo de conflicto sea beneficioso y saludable.

Afirma claramente que sólo las formas funcionales y constructivas de conflicto ayudan al grupo, mientras que las formas disfuncionales o destructivas de conflicto deben evitarse.

La visión interaccionista indica que el conflicto es una fuerza alentadora en un grupo y una necesidad absoluta para que un grupo se desempeñe con eficacia.

Mientras que la visión de las relaciones humanas acepta el conflicto, la visión interaccionista los fomenta porque un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo es propenso a volverse estático, apático y no responde a las necesidades de cambio en innovación.

Así pues, la principal contribución de la visión interaccionista es alentar a los líderes del grupo a mantener un nivel mínimo de conflicto suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico e inspirado.

¿Qué cree la visión interaccionalista del conflicto sobre el conflicto en un grupo?

La visión interaccionalista cree que el conflicto no sólo es una fuerza positiva en un grupo sino que es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe de manera efectiva.

¿Por qué la visión interaccionalista considera problemático un grupo armonioso?

Según la visión interaccionalista, un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo tiende a volverse estático, apático y no responde a la necesidad de cambio e innovación.

¿Cómo diferencia la visión interaccionalista entre tipos de conflicto?

La visión interaccionalista afirma que sólo las formas funcionales y constructivas de conflicto son beneficiosas y ayudan al grupo, mientras que las formas de conflicto disfuncionales o destructivas deben evitarse.

¿En qué se diferencian las visiones tradicional y actual del conflicto en su percepción del papel del conflicto en el desempeño organizacional?

La visión tradicional cree que el desempeño organizacional óptimo requiere la eliminación del conflicto, mientras que la visión actual (interaccionista) cree que el desempeño organizacional óptimo requiere un nivel moderado de conflicto.

¿Cuál es la postura actual sobre la inevitabilidad del conflicto en las organizaciones?

La visión actual, también conocida como visión interaccionista, cree que el conflicto en las organizaciones es inevitable e incluso necesario, independientemente de cómo se diseñen y operen las organizaciones.

Tradicional vs. Visiones actuales del conflicto

Visión tradicional del conflicto organizacional.Visión actual del conflicto organizacional
El conflicto es evitable.El conflicto es inevitable.
El conflicto es causado por errores de gestión en el diseño de las organizaciones o por personas alborotadoras.El conflicto surge por muchas causas, entre ellas estructura organizativa, diferencias inevitables en los objetivos, diferencias en las percepciones y valores del personal especializado, etc.
El conflicto perturba la organización e impide un desempeño óptimo.El conflicto contribuye y perjudica el desempeño organizacional en diversos grados.
La tarea de la dirección es eliminar el conflicto.La tarea de la dirección es gestionar el nivel de conflicto y su resolución para un desempeño organizacional óptimo.
El desempeño organizacional óptimo requiere la eliminación del conflicto.El desempeño organizacional óptimo requiere un nivel moderado de conflicto.

La visión tradicional del conflicto comenzó a cambiar a medida que los investigadores del comportamiento organizacional y los escritores sobre gestión comenzaron a identificar las causas del conflicto organizacional independientemente del error de gestión, y comenzaron a reconocerse las ventajas de gestionar eficazmente el conflicto.

La visión actual, también llamada visión interaccionista, es que el conflicto en las organizaciones es inevitable e incluso necesario, sin importar cómo se diseñen y operen las organizaciones.

Este punto de vista dice que algunos conflictos son disfuncionales; pueden dañar a las personas e impedir la logro de objetivos organizacionales.

Pero algunos conflictos también pueden ser funcionales, porque pueden hacer que las organizaciones sean más efectivas. El conflicto puede llevar a la búsqueda de soluciones.

Por tanto, es un instrumento de innovación y cambio organizacional.

Historia de las diferentes escuelas de pensamiento sobre los conflictos

Relaciones e interacciones humanas tradicionales; son las tres diferentes escuelas de pensamiento sobre el conflicto. En las décadas de 1930 y 1940, el conflicto se consideraba un fenómeno indeseable.

Sin embargo, ese punto de vista tradicional del conflicto dio paso al punto de vista conductista de la década de 1960, en el que el conflicto era visto como un factor inevitable de la vida organizacional que debía ser reconocido y abordado (Thomas, 1976), y al punto de vista interaccionista contemporáneo, en el que el conflicto se considera potencialmente útil para dinamizar una empresa, señalar problemas y unificar un grupo (Shemberg, 2007).

La visión interaccionista no propone que todos los conflictos apoyen los objetivos del grupo y también mejoren el desempeño organizacional.

La evidencia disponible sugiere que el conflicto funcional (constructivo) puede mejorar la calidad de la toma de decisiones al permitir que se resuelvan todos los puntos de las partes en conflicto (Ozkalp, Sungir y Ozdemir, 2009). El conflicto disfuncional, por otro lado, desarrolla objetivos conflictivos y reduce la eficacia del grupo (Wall, Stark y Standifer, 2001; Henry, 2009).

El conflicto ya no se considera algo malo.

A diferencia de la perspectiva de “evitar conflictos” de los tradicionalistas, la perspectiva de “manejo de conflictos” de los interaccionistas reconoce que si bien el conflicto tiene costos asociados, también puede traer grandes beneficios. También es cierto que el conflicto puede resultar incómodo, incluso puede ser una fuente de problemas, pero es absolutamente necesario si se quiere que se produzca algún cambio, así como la adaptación y supervivencia de una organización en el largo plazo (Tjosvold, Leung, & Johnson , 2000).

El cambio y la innovación organizacional no ocurren por casualidad; Requieren un estimulante. Ese estimulante es el conflicto.

Hoy en día, toda gestión exitosa depende en gran medida de la capacidad de manejar los conflictos de manera efectiva, como observó Mintzberg (1975) hace más de 35 años cuando dijo que todo gerente debe dedicar una buena parte de su tiempo a responder a perturbaciones de alta presión y llamó a ese rol gerencial el manejador de disturbios, y McShulskis (1996) reafirmó con sus hallazgos que los ejecutivos dedican el 18 por ciento de su tiempo a resolver conflictos de personalidad de los empleados, mientras que diez años antes el tiempo dedicado a la mediación de los empleados era la mitad de esa cantidad.

Por lo tanto, la tarea gerencial más importante hoy en día es crear un clima donde el conflicto se gestione, no se evite (Bagshaw, 1998; Jarrett, 2009), y permita que el conflicto cumpla una función productiva (Phillips y Cheston, 1979).

Recientemente, la mayoría de los gerentes contemporáneos están llamados a resolver diferencias en prioridades y preferencias y utilizar los conflictos de una manera que beneficie a sus organizaciones (Friedman, Tadd, Corral y Tsai, 2000).

Los investigadores enfatizaron que los conflictos son parte de la vida. Aunque muchas personas asumen que son negativos y, por lo tanto, deben evitarse, se obtienen muchos resultados positivos cuando los conflictos se manejan bien. Por ejemplo, la mayoría de los cambios están impulsados ​​por algún nivel de conflicto. Debe cambiar para crecer, desarrollarse y aprender que están afectando el desempeño organizacional.

Además, la clave principal para gestionar los conflictos es comprenderlos, esperarlos y gestionarlos antes de que se conviertan en una fuerza destructiva. Desde esta perspectiva, la afirmación de Follett (1920) es notable. Ella mencionó que:

“A menudo podemos medir nuestro progreso observando la naturaleza de nuestros conflictos... una prueba para su (organización) no es cuántos conflictos tiene, ya que los conflictos son la esencia de la vida, sino cuáles son sus conflictos y cómo los aborda. ¿con ellos?"