Teoría de la motivación de la equidad

Teoría de la motivación de la equidad

أنوفا

La teoría de la motivación de la equidad describe la relación entre la percepción del empleado de cuán justo se le trata y qué tan motivado está para trabajar. J. Stacy Adams desarrolló la teoría de la equidad.

Esta teoría muestra

  • Entradas: Los insumos incluyen todos los elementos ricos y diversos que los empleados creen que aportan o contribuyen al trabajo: su educación, experiencia, esfuerzo, lealtad y compromiso.
  • Resultados: Los resultados son recompensas que perciben que obtienen de sus trabajos y los resultados de los empleadores incluyen: salario directo y bonificaciones, beneficios complementarios, seguridad laboral, recompensas sociales y psicológicas.
  • Sobrecompensado: Si los empleados caen sobrerecompensados, predice la teoría de la equidad, entonces sentirán un desequilibrio en su relación con su empleado y buscarán restablecer ese equilibrio.
  • Equidad: Si los empleados perciben equidad entonces estarán motivados para continuar contribuyendo y actuar aproximadamente al mismo nivel.
  • Sin recompensa: personas no recompensadas que sienten que no han sido recompensadas y buscan reducir su sentimiento de inequidad a través del mismo tipo de estrategias, pero lo mismo de esta acción específica ahora es al revés.

Esta teoría se basa en los dos supuestos siguientes sobre el comportamiento humano:

  1. Los individuos hacen contribuciones (insumos) por las cuales esperan ciertos resultados (recompensas). Los insumos incluyen cosas tales como la formación y experiencia pasadas de la persona, conocimientos especiales, características personales, etc. Los resultados incluyen salario, reconocimiento, promoción, prestigio, beneficios complementarios, etc.
  2. Los individuos deciden si un intercambio particular es satisfactorio o no, comparando sus entradas y resultados con los de otros, en forma de ratio. La equidad existe cuando un individuo concluye que su propia relación resultado/insumos es igual a la de otras personas.

Los aspectos esenciales de la teoría de la equidad pueden mostrarse mediante una ecuación;

Debe haber un equilibrio entre la relación resultados/insumos para una persona en comparación con la de otra. Si la persona piensa que las recompensas son mayores de lo que se considera, puede que trabaje más duro.

Si la persona percibe que las recompensas son equitativas, probablemente continuará con el mismo nivel de producción.

Teoría de la equidad de la motivación en la gestión

Si la persona siente que no es recompensada equitativamente, puede sentirse insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su producción o incluso abandonar la organización.

Las tres situaciones de la teoría de la equidad se ilustran en la siguiente figura:

Teoría de la equidad de la motivación en la gestión

Un empleado con varios años de experiencia puede sentirse frustrado al descubrir que un recién graduado universitario fue contratado con un nivel de salario superior al de sus ingresos actuales, lo que provoca que niveles de motivación dejar caer.

¿Por qué?

Roles que juega la equidad en la motivación;

  1. Los empleados hacen comparaciones entre los aportes y resultados de su trabajo en relación con los de los demás.
    • Si percibimos que nuestra proporción es igual a la de otros relevantes con quienes nos comparamos, se dice que existe un estado de equidad. Consideramos que nuestra situación es justa.
    • Cuando vemos que la proporción es desigual, experimentamos tensión en la equidad.
  2. Además, el referente que selecciona un empleado aumenta la complejidad de la teoría de la equidad. Hay cuatro comparaciones de referencias que un empleado puede utilizar:
    • Auto-dentro: Las experiencias de un empleado en un puesto diferente dentro de su organización actual.
    • Auto-fuera: Las experiencias de un empleado en una situación o puesto fuera de su organización actual.
    • Otro interior: Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización del empleado.
    • Otro-fuera: Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización del empleado.
  3. El referente que elija un empleado estará influenciado por la información que el empleado tenga sobre los referentes, así como por el atractivo del referente. Hay cuatro variables moderadoras: género, duración del mandato, nivel en la organización y nivel de educación o profesionalismo. Hombres y mujeres prefieren las comparaciones entre personas del mismo sexo. Esto también sugiere que si las mujeres son tolerantes con salarios más bajos, puede deberse al estándar comparativo que utilizan. Los empleados en empleos que no están segregados por sexo harán más comparaciones entre sexos que aquellos en empleos dominados por hombres o mujeres.
  4. Los empleados con una permanencia corta en sus organizaciones actuales tienden a tener poca información sobre los demás.
  5. Los empleados con una antigüedad prolongada dependen más de sus compañeros de trabajo para comparar.
  6. Los empleados de nivel superior tienden a ser más cosmopolitas y tener mejor información sobre las personas de otras organizaciones. Por lo tanto, este tipo de empleados harán más comparaciones con otros.
  7. Cuando los empleados perciben una desigualdad, se puede predecir que tomarán una de seis opciones:
    1. Cambie sus entradas.
    2. Cambie sus resultados.
    3. Distorsionar las percepciones de uno mismo.
    4. Distorsionar las percepciones de los demás.
    5. Elige un referente diferente.
    6. Deja el campo.
  8. La teoría establece las siguientes proposiciones relativas a la remuneración desigual:
    1. Si se les paga por tiempo, los empleados sobrerecompensados producirán más de lo que pagarán equitativamente a los empleados.
    2. Si se les paga por la cantidad de producción, los empleados sobrerecompensados producirán menos unidades, pero de mayor calidad, que pagarán equitativamente a los empleados.
    3. Si se les paga por tiempo, los empleados mal remunerados producirán una producción de menor o peor calidad.
  9. Si se les paga por la cantidad de producción, los empleados mal remunerados producirán un gran número de unidades de baja calidad en comparación con los empleados con salarios equitativos.
  10. En general, estas propuestas han sido apoyadas con algunas salvedades menores.
    1. Las desigualdades creadas por los pagos excesivos no parecen tener un impacto muy significativo en el comportamiento en la mayoría de las situaciones laborales.
    2. No todas las personas son sensibles a la equidad.
  11. Los empleados también parecen buscar equidad en la distribución de otras recompensas organizacionales.
  12. Finalmente, investigaciones recientes se han dirigido a ampliar lo que se entiende por equidad o justicia.
    1. Históricamente, la teoría de la equidad se centró en la justicia distributiva o la justicia percibida en la cantidad y asignación de recompensas entre los individuos.
    2. La equidad también debe considerar la justicia procesal, la justicia percibida del proceso utilizado para determinar la distribución de recompensas.
    3. La evidencia indica que la justicia distributiva tiene una mayor influencia en la satisfacción de los empleados que la justicia procesal,
    4. La justicia procesal tiende a afectar el compromiso organizacional de un empleado, la confianza en su jefe y la intención de renunciar.
    5. Al aumentar la percepción de equidad procesal, es probable que los empleados vean a sus jefes y a la organización como algo positivo incluso si no están satisfechos con el salario, los ascensos y otros resultados personales.

La teoría de la equidad demuestra que, para la mayoría de los empleados, la motivación está influenciada significativamente por las recompensas relativas así como por las recompensas absolutas, pero algunas cuestiones clave aún no están claras.