Herramientas de análisis de conflictos

Herramientas de análisis de conflictos

El conflicto es un desacuerdo natural que resulta de individuos o grupos que difieren en actitudes, creencias, valores o necesidades. También puede originarse en rivalidades pasadas y diferencias de personalidad.

En términos generales, el análisis de conflictos es un proceso práctico de examinar y comprender la realidad del conflicto desde una variedad de perspectivas. Esta comprensión constituye entonces la base sobre la cual se pueden desarrollar estrategias y planificar acciones.

Herramientas para el análisis de conflictos

Las diferentes herramientas utilizadas para el análisis de conflictos son las siguientes:

  1. El triángulo ABC
  2. La cebolla
  3. El árbol del conflicto

El triángulo ABC

El triángulo ABC es una herramienta gráfica que utiliza la imagen de un triángulo. Este análisis se basa en la premisa de que los conflictos tienen tres componentes principales:

  1. el contexto o solución,
  2. el comportamiento de los involucrados, y
  3. su actitud.

Propósitos

  1. Para identificar estos conjuntos de factores para cada uno de los partidos principales,
  2. Analizar cómo estos se influyen entre sí.
  3. Relacionarlos con las necesidades y temores de cada parte.
  4. Identificar un punto de partida para intervenir en la situación.

Cómo utilizar estas herramientas

  1. Dibuja un triángulo ABC separado para cada uno de los partidos principales.
  2. En cada triángulo enumere la actitud, el comportamiento y el contexto de cada parte.
  3. Indique las necesidades y miedos más importantes en el medio del triángulo.
  4. Compara los triángulos.

grupo laboral

Para preparar un triángulo para el grupo laboral, el analista debe necesitar conocer las respuestas u opiniones de cinco preguntas.

  • Visión laboral de los propietarios (Comportamientos)
  • Visión laboral de sí mismos (Comportamientos)
  • Visión laboral de los propietarios (Actitudes)
  • Visión laboral de sí mismos (Actitudes)
  • Contexto

A continuación se muestra un ejemplo del triángulo ABC del grupo laboral.

Comportamientos
Opinión laboral del propietario.Visión laboral de sí mismos
Absorbenteponer el mejor esfuerzo
EgoístaGran trabajador
NegligenteBienqueriente
AutocráticoPrivado
Actitudes
Opinión laboral del propietario.Visión laboral de sí mismos
Sin tendencia a resolver conflictos.Contribuyente principal
Piensa que tienen razónHonesto y trabajador
Descuidar el derecho laboralMano de obra más barata
Contexto
Inseguridad en el lugar de trabajo
Sin sindicato
Salarios irregulares
No hay relaciones laborales orientadas al trabajo

Grupo propietario

Para preparar un triángulo para el grupo de propietarios, el analista debe conocer las respuestas u opiniones de cinco preguntas.

  • Visión del propietario sobre el trabajo (Comportamientos)
  • Opinión del propietario sobre sí mismo (comportamientos)
  • Visión del propietario sobre el trabajo (Actitudes)
  • Opinión del propietario sobre sí mismo (Actitudes)
  • Contexto
Comportamientos
Visión del propietario sobre la mano de obraOpinión del propietario sobre sí mismos.
Ir más allá del merecidoCooperativa
Sin comunicación ConocimientoMente abierta
DespreciablePreocupación por los derechos humanos
Actitudes
Visión del propietario sobre la mano de obraOpinión del propietario sobre sí mismos.
No se espera follarproporcionar ventajas y privilegios
no bienquerienteEl estallido del parto no es aceptable.
considerar el éxito de la organización
contexto
Recibe la mayor cantidad de incentivos en efectivo.
Mantiene los costos de producción en el nivel mínimo pagando salarios bajos.
Se centra en los beneficios personales.

La cebolla

La Cebolla es una herramienta gráfica que utiliza la imagen de una cebolla para analizar lo que dicen las partes y los motivos de sus declaraciones. Se basa en la analogía de una cebolla y sus capas. La capa exterior contiene las posiciones que adoptamos públicamente para que todos las vean y escuchen.

Detrás de estas posiciones están nuestros intereses, que representan lo que queremos lograr a partir de una situación particular. Finalmente, en el centro están las necesidades más importantes que debemos satisfacer.

Propósitos:

  1. Ir más allá de las posiciones públicas de cada partido y comprender los intereses y necesidades de cada partido.
  2. Encontrar puntos en común entre las partes que puedan utilizarse como base para futuras discusiones.

Este tipo de análisis es útil para las partes que están negociando para aclarar sus propias necesidades, intereses y posiciones. Las partes pueden decidir qué parte de las capas, intereses y necesidades internas quieren revelar a las otras partes.

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El árbol del conflicto

Un árbol de conflictos es una herramienta gráfica que utiliza la imagen de un árbol para ordenar cuestiones clave de conflicto. Esta herramienta se utiliza mejor dentro de grupos, de forma colectiva, más que como ejercicio individual.

El árbol de conflictos ofrece un método para que un equipo, organización, grupo o comunidad identifique los problemas que cada uno de ellos considera importantes y luego los clasifique en tres categorías:

  1. Problema central.
  2. Causas.
  3. Efectos.

Objetivo:

  1. Estimular el debate sobre las causas y efectos de un conflicto.
  2. Ayudar a un grupo a ponerse de acuerdo sobre el problema central.
  3. Ayudar a un grupo o equipo a tomar decisiones sobre las prioridades para abordar cuestiones conflictivas.

Cómo utilizar esta herramienta:

  1. Haz un dibujo de un árbol, incluidas sus raíces, tronco/pecho y ramas.
  2. Invite a las personas a indicar los temas clave del conflicto.
  3. Invite a las personas a adjuntar sus tarjetas al árbol.
  4. Una vez que se hayan colocado todas las tarjetas en el árbol, pida a las personas que visualicen su propia organización como una entidad viviente y la coloquen en el árbol.
  5. Después de llegar a un acuerdo, las personas pueden decidir qué cuestiones desean abordar.

Es un proceso a largo plazo y debe continuarse en futuras reuniones de grupo. A continuación se muestra un ejemplo de un árbol de conflictos:

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Guía para el análisis de conflictos a través de la confrontación

  1. Acordar el objetivo común: resolver el problema.
  2. Comprométete a adoptar posiciones fluidas, no fijas.
  3. Aclarar las fortalezas y debilidades de las posiciones de ambas partes.
  4. Reconozca la posible necesidad de la otra persona y la suya propia de salvar las apariencias.
  5. Sea sincero y directo; No ocultes información clave.
  6. Evite discutir o utilizar respuestas de “sí pero”; Mantén el control sobre tus emociones.
  7. Esfuércese por comprender el punto de vista, las necesidades y el resultado final de la otra persona.
  8. Hacer preguntas para obtener la información necesaria; buscar significados más profundos y apoyo.
  9. Asegúrese de que ambas partes tengan un interés personal en que el resultado sea exitoso.
  10. Dale a la otra parte un crédito sustancial cuando el conflicto termine.

Comportamiento asertivo

Enfrentar un conflicto no es fácil para algunas personas. Cuando se enfrentan a la necesidad de negociar con otros, algunos gerentes pueden sentirse inferiores, carecer de las habilidades necesarias o sentirse asombrados por el poder de la persona. En estas condiciones, es probable que repriman sus sentimientos (parte de la estrategia de evitación) o que estallen con ira involuntaria. Ninguna respuesta es verdaderamente productiva.

Una alternativa constructiva es practicar conductas asertivas. La asertividad es el proceso de expresar sentimientos, solicitar cambios legítimos y dar y recibir retroalimentación honesta.

Un individuo asertivo no tiene miedo de pedirle a otra persona que cambie un comportamiento ofensivo y no se siente incómodo al rechazar solicitudes irrazonables de otra persona.

El entrenamiento en asertividad implica enseñar a las personas a desarrollar formas efectivas de lidiar con una variedad de situaciones que producen ansiedad.

Las personas asertivas son directas, honestas y expresivas. Se sienten seguros, ganan respeto por sí mismos y hacen que los demás se sientan valorados.

Por el contrario, las personas agresivas pueden humillar a los demás y las personas poco asertivas provocan lástima o desprecio en los demás. Ambas alternativas a la asertividad suelen ser menos efectivas para lograr el objetivo deseado.

Ser asertivo en una situación implica cinco etapas, como se muestra en la figura. Cuando se enfrentan a una situación intolerable, las personas asertivas la describen objetivamente, expresan sus reacciones y sentimientos emocionales y empatizan con las posiciones de los demás.

Luego, ofrecen alternativas de resolución de problemas e indican las consecuencias (positivas o negativas) que seguirán. Es posible que no todos los cinco pasos sean necesarios en todas las situaciones.

Como mínimo, es importante describir la situación actual y hacer recomendaciones para el cambio. El uso de los otros pasos dependería de la importancia del problema y de la relación entre las personas involucradas.

cinco etapas de situaciones asertivas

Karla, la supervisora de personal de una pequeña oficina, tenía un problema. Su secretaria, Maureen, se había vuelto cada vez más descuidada respecto de su hora de llegada por la mañana. Maureen no sólo casi nunca llegaba antes de las 8 a. m., sino que su tardanza variaba desde unos pocos minutos hasta casi media hora.

Aunque Karla se resistía a confrontar a Maureen, sabía que debía hacerlo o el resto del personal no estaría contento.

Karla llamó a Maureen a su oficina poco después de que ésta llegara a la mañana siguiente y aprovechó su entrenamiento en asertividad.

"Has llegado tarde casi todos los días durante las últimas dos semanas", comenzó. “Esto es inaceptable en una oficina que se enorgullece de brindar un rápido servicio al cliente a partir de las 8 a. m. Reconozco que en ocasiones puede haber razones legítimas para llegar tarde, pero quiero que llegue a trabajar a tiempo la mayoría de los días en el futuro. Si no lo hace, insertaré una carta en su expediente personal y también anotaré su comportamiento en su evaluación de desempeño semestral. ¿Aceptarás cambiar?

El comportamiento asertivo suele ser más eficaz cuando integra una serie de componentes verbales y no verbales. El contacto visual es un medio para expresar sinceridad y confianza en uno mismo en muchas culturas, y una postura corporal erguida y una posición corporal directa pueden aumentar el impacto de un mensaje.

Es posible que se necesiten gestos apropiados, las expresiones faciales congruentes son esenciales y un tono y volumen de voz fuertes pero modulados serán convincentes. Quizás la más importante sea la expresión espontánea y contundente de una reacción honesta, como “¡Tony, me enojo cuando siempre entregas tu informe con un día de retraso!”.

Orientaciones interpersonales

Cada persona tiende a exhibir una de cuatro orientaciones interpersonales, es decir, dominar a las personas. Esa filosofía tiende a permanecer con la persona durante toda la vida a menos que ocurran experiencias importantes que la cambien. Aunque una orientación tiende a dominar las transacciones de una persona, de vez en cuando pueden exhibirse otras orientaciones en transacciones específicas. Es decir, domina una orientación, pero no es la única posición jamás adoptada.

Las orientaciones interpersonales surgen de una combinación de dos puntos de vista. Primero, ¿cómo se ven las personas a sí mismas? En segundo lugar, ¿cómo ven a otras personas en general?

La combinación de una respuesta positiva (OK) o una respuesta negativa (no OK) a cada pregunta da como resultado cuatro posibles orientaciones interpersonales.

La perspectiva deseable y la que implica la mayor probabilidad de interacciones saludables es "Yo estoy bien, tú estás bien". Muestra una sana aceptación de uno mismo y respeto por los demás.

Lo más probable es que conduzca a comunicaciones constructivas, conflictos productivos y confrontaciones mutuamente satisfactorias.

El punto importante es que la perspectiva “Yo estoy bien, tú estás bien” se puede aprender independientemente de la orientación interpersonal actual de cada uno. Ahí radica la esperanza de la sociedad de mejorar las transacciones interpersonales.

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acariciando

Las personas buscan caricias en sus interacciones con los demás. Acariciar se define como cualquier acto de reconocimiento hacia otro. Se aplica a todo tipo de reconocimiento, como el contacto físico, verbal y no verbal entre personas.

En la mayoría de los trabajos, el método principal de caricia es verbal, como “Pedro, tuviste un excelente historial de ventas el mes pasado”. Las caricias físicas incluyen una palmadita en la espalda y un apretón de manos firme.

Los accidentes cerebrovasculares pueden ser positivos, negativos o mixtos. Las caricias positivas se sienten bien cuando se reciben y contribuyen a que quien las recibe se sienta bien. Los golpes negativos duelen física o emocionalmente y hacen que quien los recibe se sienta menos bien consigo mismo.

Un ejemplo de actitud mixta es el comentario de este supervisor: “Oscar, ese es un buen diseño publicitario, considerando la poca experiencia que tienes en este campo”.

También existe una diferencia entre trazos condicionales e incondicionales. Se ofrecen golpes condicionales a los empleados si se desempeñan correctamente o evitan problemas.

Por ejemplo, un gerente de ventas puede prometerle a un empleado que "te daré un aumento si vendes tres pólizas de seguro más". Los golpes incondicionales se presentan sin ninguna conexión con el comportamiento.

Aunque pueden hacer que una persona se sienta bien (p. ej., “Es un buen empleado”), también pueden confundir a los empleados porque no indican cómo pueden ganarse más caricias.

Obtendrán mejores resultados si dan más caricias en un marco de modificación de conducta, donde la recompensa depende de la actividad deseada. El hambre de los empleados por recibir caricias y la renuencia ocasional de los supervisores a utilizarlas se demuestra en esta conversación:

Melissa, una corredora de bolsa, había hecho una presentación ante un grupo de posibles clientes. Más tarde, con entusiasmo le preguntó a su gerente cómo le había ido. "Hiciste un buen trabajo", comenzó (y los ojos de Melissa se iluminaron de placer), "no es un gran trabajo, pero sí un buen trabajo". Aunque ella no mostró su decepción, podemos suponer que su comentario calificado desanimó considerablemente su ánimo.

Aplicaciones a la resolución de conflictos: existen varias conexiones naturales entre la asertividad, la orientación interpersonal y los enfoques para resolver conflictos discutidos anteriormente en este capítulo. Es más probable que la persona que dice “Yo estoy bien, tú estás bien” busque un resultado en el que todos ganen, aplicando asertividad y una estrategia de confrontación.

Otras conexiones probables se muestran en la figura. Una vez más, la relación entre varias ideas y acciones conductuales es evidente.

El entrenamiento de la asertividad y la combinación de caricias pueden ser herramientas poderosas para aumentar la efectividad interpersonal. Ambos comparten el objetivo de ayudar a los empleados a sentirse bien consigo mismos y con los demás. El resultado es que ayudan a mejorar la comunicación y la cooperación interpersonal.

Aunque las personas pueden practicarlas, estas herramientas serán más efectivas cuando se utilicen ampliamente en toda la organización y con el apoyo de la alta dirección.

Juntos, forman una base importante para los desafíos más complejos que enfrentan las personas que trabajan en pequeños grupos y comités.