Habilidades del Mediador en la Gestión de Conflictos

Habilidades del Mediador en la Gestión de Conflictos

En el mundo contemporáneo, el conflicto es un proceso interminable que no puede evitarse como resultado de procesos naturales de cambio y desarrollo (Mossman y Mike Sell, 2000).

Por tanto, nunca se ha refutado el papel del negociador en la gestión de conflictos. A menudo se necesita un negociador, aunque los conflictos pueden ser resueltos por quienes están en conflicto.

Esta habilidad es un requisito básico para un mediador (es decir, negociador, conciliador, consejero, terapeuta o árbitro) que debe prestar asistencia para gestionar el conflicto de forma constructiva.

Las habilidades necesarias incluyen comunicación, relaciones humanas, resolución de problemas y comprensión del entorno circundante.

A menudo resulta útil para el negociador tener un conocimiento sustancial considerable sobre las cuestiones en torno a las cuales se centra el conflicto.

Este conocimiento permite al mediador identificar posibles soluciones que podrían no ocurrirles a las partes en conflicto y les ayuda a evaluar las soluciones propuestas de manera más realista.

El mediador debe establecer una relación de trabajo efectiva con las partes en conflicto para que confíen en él, se comuniquen libremente con él y respondan a sus sugerencias con respecto a un proceso ordenado de negociaciones (Folberg y Taylor, 1984; Kressel, 1985). ; Kressel y Pruitt, 1985;

Además, los negociadores también participan en el desarrollo de un proceso creativo de toma de decisiones en grupo.

Este proceso aclara la naturaleza de los problemas que enfrentan las partes en conflicto, ayuda a ampliar la gama de alternativas percibidas como disponibles, facilita una evaluación realista de su viabilidad y conveniencia y ayuda a alcanzar soluciones mutuamente aceptables (Blake y Mouton, 1984; Hare, 1982; Janis y Mann, 1977; Johnson y Johnson, 1987; Zander, 1982).

Es importante que el mediador comprenda a las personas que pueden ayudar a la parte en conflicto a tomar decisiones. Estas habilidades se obtienen de los cursos asistidos y de las experiencias adquiridas a través del manejo efectivo de conflictos y

Escuchar ayuda al negociador a escuchar información importante relacionada con el conflicto, aprender mucho sobre la otra parte y mejorar su eficacia durante el proceso de mediación. Escuchando atentamente, toda mediación sigue unas pautas. Éstas incluyen:

  1. Mostrar interés en lo que la otra parte tiene que decir;
  2. Mostrar comprensión de sus sentimientos, posiciones y problemas subyacentes;
  3. Reconocer agendas, demandas y prioridades ocultas (mostrar comprensión no significa estar de acuerdo con lo dicho);
  4. Reconocer que a las personas les gusta que las escuchen, creando un ambiente positivo;
  5. Aclarar cuestiones, comprender el punto de vista de la otra parte y mostrar respeto por sus necesidades, esperanzas y temores; y
  6. Mejorar la relación y romper el ciclo de discusiones.

Las partes involucradas en un conflicto necesitan combinar esfuerzos y habilidades necesarias para manejar el conflicto de manera efectiva (Johnson & Johnson, 2000). Estos esfuerzos sólo pueden tener éxito si el mediador comprende el proceso y los pasos a seguir para gestionar el conflicto.

Thompson y Nadler (2000) introdujeron dos habilidades adicionales necesarias para un buen mediador;

  1. razonamiento analógico y,
  2. habilidad conductual.

Razonamiento analógico

El mediador que intenta resolver un conflicto necesita comprender las acciones de las partes en conflicto, ya sea que acepten o rechacen las ideas de la otra parte. Gick y Holyoak (1983) argumentaron que el razonamiento analógico es el método más eficaz para resolver conflictos.

La analogía es un proceso de mapear la solución de un problema a la solución de otro problema. Es importante comprender que las soluciones de problemas anteriores pueden ser útiles y efectivas para resolver el problema actual.

Este concepto es similar a las perspectivas presentadas por Tjosvold (1998), quien explicó que quienes quieren resolver un conflicto deben ser capaces de comprender la situación y asociarla con experiencias pasadas. Esto también está en línea con el concepto de subsunción (Ausubel, 1963), que explicaba la asociación de información básica con información nueva.

Es similar a la teoría del procesamiento de la información introducida y ampliada por investigadores como Gagne (1965), Taba (1966), Bruner, Goodnow y Austin (1967), Dan Hashweh (1986) y Esther Gnanamalar (1998).

La principal cuestión planteada por estos investigadores fue cómo conceptualizar e interiorizar todos los conceptos previamente recopilados y comprender la existencia de una relación entre la información antigua y la nueva (Esther Gnanamalar, 1998).

Habilidades de comportamiento

Las capacidades de planificación innovadoras y efectivas son parte de las bases importantes para quienes desean resolver conflictos. Es importante actuar con eficacia para inventar estrategias generales que puedan funcionar para resolver conflictos en diversas condiciones. Se determinaron varias estrategias para resolver el conflicto.

Entre ellos, generar confianza y compartir información es prueba de que todas las partes están preparadas para establecer una situación mejor continuamente (Thompson y Nadler, 2000). La segunda estrategia es hacer preguntas y recopilar información cuando es difícil generar confianza.

Esta información conduce a una comprensión de cuestiones valiosas para ambas partes, dejando atrás opciones que serán acordadas por todas las partes (Thompson y Nadler, 2000). La tercera estrategia es preparar información, que resulta útil cuando las partes en conflicto se niegan a responder preguntas.

La mayoría de las veces, compartir información es una estrategia eficaz porque la parte que recibió información está psicológicamente obligada a devolver cierta información.

Un negociador que proporciona información normalmente recibirá algo a cambio. El objetivo de esta estrategia es recopilar suficiente información para maximizar el resultado de la negociación para todas las partes. A esta estrategia le sigue la presentación de múltiples ofertas simultáneamente.

Con base en la reacción de las partes en conflicto ante las múltiples ofertas, el negociador puede llegar a una conclusión sobre la mejor solución para resolver el conflicto (Thompson y Nadler, 2000).

Directrices éticas para mediadores

Todo mediador debe seguir algunas pautas en el proceso de mediación. Estas pautas tienen como objetivo promover la confianza del público en el proceso de mediación y ser una guía general para la conducta del mediador. Los mediadores deben ser responsables ante las partes, el público y la sociedad. Las principales pautas éticas son:

  1. Un mediador debe proteger la integridad y confidencialidad del proceso de mediación. El deber de proteger la integridad y confidencialidad del proceso de mediación comienza con la primera comunicación al mediador, es de naturaleza continua y no termina con la conclusión de la mediación.
  2. Un mediador debe explicar todos los gastos de enfoque y otros gastos que se cobrarán por la mediación. En algunos casos, un mediador debería realizar servicios de mediación a un precio reducido o sin remuneración.                                           
  3. El mediador debe revelar plenamente cualquier relación conocida con las partes o sus abogados que pueda afectar o dar la apariencia de afectar la neutralidad del mediador.
  4. Un mediador debe informar a los participantes sobre sus calificaciones y experiencias.
  5. Un mediador debe informar y discutir con los participantes las reglas y procedimientos relacionados con el proceso de mediación.                                     
  6. Una vez que las partes llegan a un acuerdo, el mediador debe convocar una sesión de mediación sujeto a la posesión de la autoridad adecuada para negociar un acuerdo y a que todas las partes de la mediación hayan reservado una cantidad adecuada de tiempo.
  7. Un mediador debe alentar la divulgación de información y debe ayudar a las partes a considerar los beneficios, riesgos y alternativas disponibles para ellas.
  8. Un mediador no debe brindar asesoramiento legal ni profesional de otro tipo a las partes.
  9. Un mediador debe posponer, suspender o terminar el proceso de mediación si le resulta evidente que el caso es apropiado para la mediación o si una o más de las partes están dispuestas o no pueden participar de manera significativa en el proceso de mediación.
  10. Un mediador debe alentar a las partes a redactar todos los acuerdos de conciliación para reducir la confusión entre las partes.

Problemas especiales con los co-mediadores

Si su pareja les dice a los litigantes qué deben hacer para resolver el problema:                     

  • Tómate un tiempo y habla con tu compañero (caucus). '
  • Intervenga y pida a los litigantes que propongan soluciones.
  • Dígale a su pareja que no sea policía ni juez (úselo con precaución).
  • Asumir la mediación.                                                                                                       
  • Menciónelo en una reunión informativa de mediación.

Si tu pareja se hace cargo y no te deja hablar:

  • Solicite un tiempo de espera y discútalo con su compañero (caucus).
  • Interrumpa en voz baja y diga: "¿Puedo decir algo?"                                                                    
  • Habla más tarde con tu pareja.
  • Menciónelo en una reunión informativa de mediación.

Si tu pareja toma partido:

  • Llévate a tu compañero y participa. Habla sobre la situación en privado.
  • Dígale a su pareja que no tome partido (úselo con precaución).
  • Asumir la mediación.                                                    
  • Discútalo en una reunión informativa de mediación.

Problemas especiales con los contendientes

Qué hacer si los litigantes no hablan:

  • Siéntate más cerca de la persona que no quiere hablar.
  • Haga preguntas abiertas
  • Asegurar a las partes en disputa que la mediación es confidencial
  • Pregunte, ¿qué pasará si no resuelve esta disputa en la mediación?
  • Indica cuáles crees que son sus sentimientos.
  • Pregunte: ¿preferiría resolver esto con otra persona?

Cuando los litigantes no dicen la verdad:

  • Pídale al otro litigante que comente.
  • Recuerde a los litigantes que acordaron decir la verdad.
  • Ejerza un poco de presión sobre el litigante.
  • Busque terceros. Obtener el acuerdo de los litigantes para obtener información del tercero.
  • Habla con la persona a solas: caucus.
  • Dígale a la persona qué sucede si un contendiente dice una mentira.
  • Suspender la medicación y consultar (como último recurso).

Cuando los litigantes presentan información que no puede mantenerse confidencial:

  • Obtenga más información sobre la situación.
  • Haga preguntas abiertas.
  • Caucus: hable con cada litigante individualmente para obtener más información.
  • Informe a los litigantes que tendrá que informar a las autoridades correspondientes.
  • Discuta la situación con el Coordinador, el Consejero y el Administrador del Programa de Mediación.

Cómo lidiar con MOU que no funcionan:

  • Pregúntele a la persona más débil: "¿Realmente quieres aceptar esta solución?"
  • Pregunte a los litigantes: "¿Tienen alguna idea mejor?"
  • Pregunte, ¿qué pasará si hace este acuerdo?
  • Pregúnteles si aceptarían otra solución. Sugiera uno o más.
  • Hable en privado con cada disputante en el caucus.                           
  • La realidad pone a prueba el MOU

Disputantes que son diferentes a usted:

  • Anime a los litigantes a reconocer sus preocupaciones y discutirlas.
  • Reconoce las diferencias y (dentro de ti) evalúa las posibles consecuencias.
  • Pregunte a los litigantes: “¿Cómo creen que nuestras diferencias afectan el proceso de mediación?
  • Digamos que a veces las personas que son diferentes entre sí tienen dificultades para comunicarse.
  • Pregunte, ¿cómo se siente acerca de que yo sea diferente (raza, religión, nacionalidad, sexo) a usted?