Gestión Estratégica de Recursos Humanos (SHRM): Definición, Principios, Objetivos, Enfoques

Gestión Estratégica de Recursos Humanos (SHRM): Definición, Principios, Objetivos, Enfoques

La gestión estratégica de recursos humanos es el proceso de vincular la función de recursos humanos con la objetivos estratégicos de la organización para mejorar el desempeño.

Atraer y retener empleados talentosos y capacitados es uno de los desafíos más importantes que enfrentan las organizaciones en el dinámico mundo empresarial actual.

No importa cuán bien diseñada esté, ninguna estrategia funcionará a menos que la organización tenga las personas adecuadas, con las habilidades y comportamientos correctos, en los roles correctos, motivadas de la manera correcta y apoyadas por los líderes correctos.

Una empresa puede desarrollar una ventaja competitiva a través de las habilidades y competencias de su gente.

Entonces, para tener éxito se debe dar más valor a las personas.

La gestión estratégica de recursos humanos es la gestión proactiva de las personas hasta alcanzar el valor deseado. Está diseñado para ayudar a las empresas a satisfacer mejor las necesidades de sus empleados mientras promueve objetivos de la empresa.

Varios comentaristas han argumentado que el concepto de Gestión Estratégica de Recursos Humanos (SHRM) ha evolucionado como un puente entre la estrategia empresarial y la gestión de recursos humanos.

SHRM es una filosofía de gestión de personas basada en la creencia de que los recursos humanos son excepcionalmente importantes para mantener el éxito empresarial.

Una organización obtiene una ventaja competitiva al utilizar a su gente de manera efectiva, aprovechando su experiencia e ingenio para alcanzar objetivos claramente definidos.

SHRM tiene como objetivo garantizar que el cultura de la organizaciónEl estilo, la estructura y la calidad, el compromiso y la motivación de los empleados contribuyen plenamente al logro de los objetivos empresariales.

Las estrategias de recursos humanos combinan todas las actividades de gestión de personas en un programa organizado e integrado para cumplir con los objetivos estratégicos.

Definición de Gestión Estratégica de Recursos Humanos

Los expertos definen SHRM desde una perspectiva diferente. Algunas de las definiciones importantes se enumeran a continuación:

“La gestión estratégica de recursos humanos significa formular y ejecutar políticas de recursos humanos y prácticas que producen las competencias y comportamientos de los empleados que la empresa necesita para lograr sus objetivos estratégicos.”- Gary Dessler.

“La gestión estratégica de recursos humanos es una enfoque para tomar decisiones sobre las intenciones y planes de la organización con respecto a la relación laboral y el reclutamiento, la capacitación, el desarrollo, la gestión del desempeño y las estrategias, políticas y prácticas de la organización”. –Armstrong.

La gestión estratégica de recursos humanos (SHRM) se define como "el patrón de despliegues y actividades planificados de recursos humanos destinados a permitir que una organización alcance sus objetivos". – Wright y McMahan.

La gestión de recursos humanos estratégica se centra en acciones que diferencian a la empresa de sus competidores (Purcell, 1999). Hendry y Pettigrew (1986) sugieren que tiene estos significados:

  1. El uso de la planificación,
  2. Un enfoque coherente para el diseño y la gestión del personal,
  3. Sistemas basados ​​en una política de empleo y una estrategia de fuerza laboral y, a menudo, respaldados por una "filosofía",
  4. Hacer coincidir las actividades y políticas de gestión de recursos humanos con alguna estrategia, estructura y cultura empresarial explícita, eficacia y desempeño organizacional, hacer coincidir los recursos con los requisitos futuros, desarrollar capacidades distintivas, gestión del conocimiento y gestión del cambio. Se ocupa de los requisitos de capital humano y el desarrollo de capacidades de proceso: la capacidad de hacer las cosas de manera efectiva. En general, se ocupa de cualquier problema importante de personas que afecte o afecte los planes estratégicos de la organización. Como señala Boxall (1996): Las preocupaciones críticas de la gestión de recursos humanos, como la elección del liderazgo ejecutivo y la formación de patrones positivos de relaciones laborales, son estratégicas en cualquier empresa.

La gestión de recursos humanos se ha vuelto estratégica dado el papel cada vez más importante de los recursos humanos en una organización. Gestión estratégica de recursos humanos. (SHRM) se ocupa de la relación entre la gestión de recursos humanos y la gestión estratégica en una organización.

La gestión estratégica de recursos humanos es un enfoque que se relaciona con decisiones sobre la naturaleza de las relaciones laborales, reclutamiento, capacitación, desarrollo, gestión del desempeño, recompensa y relaciones con los empleados.

Wright y McMahan (1992) definieron SHRM como "el patrón de despliegue planificado de recursos humanos y actividades destinadas a permitir que la empresa alcance sus objetivos".

4 componentes de la gestión estratégica de recursos humanos

Esta definición implica los siguientes cuatro componentes de SHRM:

1. Se centra en los recursos humanos (personas) de una organización como fuente principal de la ventaja competitiva de la organización.
2. Las actividades destacan los programas, políticas y prácticas de recursos humanos como los medios a través de los cuales el personal de la organización puede desplegarse para obtener una ventaja competitiva.
3. El patrón y el plan implican un ajuste entre la estrategia de recursos humanos y la estrategia comercial de la organización (ajuste vertical) y todas las actividades de recursos humanos (ajuste horizontal).
4. Las personas, las prácticas y los patrones planificados tienen un propósito y están dirigidos al logro de las metas de la organización.

4 componentes de la gestión estratégica de recursos humanos

En general, SHRM se ocupa de los problemas y prácticas de las personas que afectan o son afectados por el plan estratégico de la organización.

Los problemas críticos que enfrenta una organización en el entorno contemporáneo son principalmente cuestiones humanas, como garantizar la disponibilidad de personas y retener, motivar y desarrollar estos recursos.

Para mantenerse por delante de sus competidores, una organización buscará continuamente formas de obtener ventaja sobre las demás. Hoy en día, las organizaciones compiten por menos productos o mercados y más por personas.

En el siglo XXI, los pensadores y profesionales de la gestión reconocen cada vez más el potencial de los recursos de capital humano para proporcionar una ventaja competitiva.

Dos organizaciones que utilizan la misma tecnología pueden mostrar diferentes niveles de desempeño.

¿A qué se debe esta diferencia?

La calidad de los recursos humanos y su contribución a la organización determinan su desempeño y, por tanto, su éxito.

Una organización utiliza una combinación de varios recursos tangibles e intangibles para alcanzar sus objetivos.

Estos recursos se pueden agrupar en tres tipos básicos:

  1. Physical capital resources—the plant, equipment, and finances.
  2. Recursos de capital organizacional: planificación de la estructura de la organización, sistemas de recursos humanos, historia y cultura organizacional.
  3. Recursos de capital humano: las habilidades, el conocimiento, el juicio y la inteligencia de los empleados.

Una organización puede tener un capital enorme y la maquinaria más avanzada, pero si no cuenta con empleados capaces, motivados y de alto desempeño, no es probable que demuestre niveles sostenidos de alto desempeño.

Dado que todos los recursos físicos y de capital dependen de las personas para su uso, mantenimiento y gestión eficientes, la calidad de la gente de una organización es importante para lograr una ventaja competitiva.

HRM tradicional versus SHRM

La gestión estratégica de recursos humanos y la función tradicional de recursos humanos difieren en varios aspectos. Los principales puntos de diferencia entre los dos son;

#Gestión tradicional de recursos humanos.Estratégico
Responsibility for HR programsStaff personnel in the HR department.Los gerentes de línea; Todos los directivos responsables de las personas son directores de RRHH.
Enfoque de actividadesRelaciones con los empleados: garantizar la motivación y la productividad de los empleados, el cumplimiento de las leyes.Asociaciones con internos (empleados) y externos (clientes, partes interesadas, grupos de interés público) grupos
Papel de RR.HH.Reactive and transactionalProactive and transformational, change leader
Iniciativa para el cambioLento, fragmentado y poco sistemático, no integrado con cuestiones más importantesIniciativas de cambio sistémico, rápido y flexible implementadas en conjunto con otros sistemas de recursos humanos.
Horizonte de tiempoCorto plazoConsidere varios plazos según sea necesario (corto, mediano o largo plazo)
ControlControl burocrático a través de reglas, procedimientos y políticas.Control orgánico a través de la flexibilidad, con la menor cantidad posible de restricciones al comportamiento de los empleados.
Diseño de trabajoConcentrarse en principios de gestión científica—la división del trabajo, la independencia y la especializaciónAmplio diseño de trabajo, flexibilidad, equipos y grupos, y entrenamiento cruzado
Inversiones importantesCapital, productos, tecnología y finanzas.Las personas y sus conocimientos, habilidades y capacidades.
ResponsabilidadCentro de costos.Centro de inversiones.

Diferencia entre estrategias SHRM y RR.HH.

Los términos gestión estratégica de recursos humanos y estrategias de recursos humanos a menudo se utilizan indistintamente. Sin embargo, se pueden hacer algunas distinciones entre los dos.

Generalmente, la diferencia entre las estrategias SHRM y RR.HH. es similar a la que existe entre la gestión estratégica y las estrategias comerciales corporativas.

La gestión estratégica de recursos humanos y la gestión estratégica describen un enfoque que se centra en cuestiones de largo plazo y proporciona dirección.

Las estrategias comerciales y de recursos humanos son resultados de este enfoque, que se centra en la visión organizacional relativa a cuestiones clave y funciones o actividades específicas.

Gestión estratégica de recursos humanos.Estrategias de Recursos Humanos
Un enfoque general de la gestión estratégica de los recursos humanos.

Alineado con la intención organizacional sobre su rumbo futuro.

Centrarse en cuestiones de personas a largo plazo.
Define las áreas en las que es necesario desarrollar estrategias específicas de RRHH.

Centrarse en cuestiones macroeconómicas como la estructura y la cultura.

Las decisiones estratégicas de gestión de recursos humanos están integradas en el plan estratégico de negocios.
Resultado (manifestación) del enfoque general SHRM.

Centrarse en intenciones organizacionales específicas sobre lo que se debe hacer.

Centrarse en cuestiones específicas que faciliten la logro de la estrategia corporativa.

Las decisiones estratégicas de recursos humanos se derivan de SHRM.

Características esenciales de SHRM

La característica clave de la gestión de recursos humanos estratégica es que está integrada. Las estrategias de RR.HH. generalmente están integradas verticalmente con la estrategia empresarial y horizontalmente entre sí.

Las estrategias de recursos humanos desarrolladas mediante un enfoque estratégico de gestión de recursos humanos son componentes esenciales de la estrategia comercial de la organización.

El hecho de que haya surgido SHRM indica que existe alguna diferencia cualitativa entre HRM y SHRM.

SHRM es el concepto general que vincula a la dirección y a los individuos dentro de la organización con el negocio y sus ambiente.

De esta forma, las características esenciales de SHRM se pueden resumir de la siguiente manera:

  1. Existe un vínculo explícito entre las políticas y prácticas de recursos humanos y la ambiente organizacional general.
  2. Existen esquemas de organización que vinculan las intervenciones individuales de recursos humanos para que se apoyen mutuamente.
  3. Gran parte de la responsabilidad de gestionar los recursos humanos se transmite en cascada.

Principios de SHRM

Price (1997) mencionó diez principios de SHRM, que según él son mensurables de alguna manera y pueden usarse para 'evaluaciones comparativas'.

Estos se detallan a continuación:

  1. Principio de Integralidad: La gestión de recursos humanos debe estar estrechamente relacionada con los objetivos comerciales.
  2. Principio de coherencia: Asignación y actividades de recursos humanos integradas en un todo significativo.
  3. Principio de Control: Las organizaciones eficaces requieren un sistema de control para la cohesión y la dirección.
  4. Principio de comunicación: Todos los empleados comprenden y aceptan estrategias de cultura abierta y sin barreras.
  5. Principio de credibilidad: El personal confía en la alta dirección y cree en sus estrategias.
  6. Principio de Compromiso: Los empleados están motivados para alcanzar los objetivos organizacionales.
  7. Principio de cambio: La mejora y el desarrollo continuos son esenciales para la supervivencia.
  8. Principio de Competencia: Las organizaciones que son competentes para lograr sus objetivos dependen de la competencia individual.
  9. Principio de creatividad: La ventaja competitiva proviene de estrategias únicas.
  10. Principio de rentabilidad: Sistemas competitivos y justos de recompensa y promoción.

Elementos esenciales de SHRM

Las perspectivas teóricas discutidas anteriormente han identificado seis elementos clave necesarios para desarrollar SHRM dentro de la empresa.

Transformando al personal de RR.HH.

Existe una diferencia significativa en las habilidades que necesita el personal de RR.HH. en las orientaciones tradicional y estratégica de la gestión de recursos humanos. En la gestión de recursos humanos tradicional, el personal tenía que estar especializado en ciertas áreas funcionales como entrevistando, contratación y formación.

El papel estratégico de la gestión de recursos humanos que desempeñan los profesionales de RR.HH. es la “gestión del cambio”, que implica planificación estratégica, formación de equipos y una perspectiva global.

La mayoría de las unidades de RRHH afrontarán una importante transformación para gestionar los recursos humanos con una nueva visión estratégica.

Transformando la estructura organizacional

Al transformar la estructura de recursos humanos de tradicional a SHRM, es común que la unidad organizacional se reestructure.

La cuestión principal al diseñar una nueva unidad estratégica de gestión de recursos humanos es determinar si se centraliza o descentraliza la función de recursos humanos. La estructura relevante para la función de recursos humanos depende de la naturaleza del negocio de la empresa, el tamaño de la empresa y la estrategia comercial general.

En algunas organizaciones, sería apropiada una estructura centralizada para la unidad de recursos humanos y, en otras, puede ser necesaria una gestión de recursos humanos altamente descentralizada.

Independientemente de qué estructura particular se haya utilizado, el elemento clave en la transformación exitosa de la función tradicional de RRHH a SHRM es encontrar una estructura que satisfaga las necesidades apremiantes de la estrategia empresarial y permita a la unidad de RRHH proporcionar servicios diseñados para ayudar a la empresa a alcanzar objetivos estratégicos. objetivos.

Mejorar la eficiencia administrativa

Dave Ulrich (1996) sugirió que una de las funciones clave del personal de RRHH es ser “expertos administrativos”.

Como expertos administrativos, los miembros del personal de RR.HH. deben asumir un papel activo en los procesos administrativos, de ingeniería y de otro tipo dentro de la empresa y encontrar formas de compartir servicios de manera más efectiva. El objetivo es aumentar la eficiencia del servicio de RR.HH. y ahorrar dinero.

Se necesitan varios procesos para mejorar la experiencia administrativa de las unidades de recursos humanos. El primero se centra en:

  1. Mejorar la eficiencia administrativa centrándose en los procesos actuales para mejorarlos examinando las brechas entre el proceso "tal cual" y lo que el sistema "necesita ser".
  2. La eficiencia administrativa también se puede mejorar mediante el desarrollo de servicios de recursos humanos centralizados y compartidos en toda la organización.
  3. El proceso final implica que el personal de RR.HH. reconsidere cómo crean valor para la empresa en términos de valor percibido por los clientes en lugar de percibido por el proveedor del programa.
  4. Integrar RRHH en el proceso de planificación estratégica

La integración estratégica de RRHH requiere la proceso de planificación estratégica y la participación de los gerentes de recursos humanos en ese proceso.

El desarrollo de un plan estratégico implica que la alta dirección, con la ayuda de consultores externos, analice las condiciones actuales y futuras de la organización.

Para lograr una integración total, los gerentes de recursos humanos no sólo deben tener la capacidad de influir en el desarrollo y la selección de la información utilizada en la toma de decisiones, sino que también deben tener la capacidad de influir en la toma de decisiones.

Vincular las prácticas de recursos humanos con la estrategia empresarial y entre sí

Esta cuestión de adaptar la práctica de recursos humanos a la estrategia empresarial se está convirtiendo en una cuestión de recursos humanos cada vez más importante y relevante para el personal de recursos humanos y los gerentes de línea.

El ajuste de recursos humanos implica garantizar que las actividades de recursos humanos tengan sentido y ayuden a la organización a alcanzar sus metas y objetivos.

Los tres aspectos del ajuste de recursos humanos son:

ajuste vertical

Este aspecto del ajuste vertical se refiere a la coincidencia entre las prácticas de recursos humanos y la estrategia empresarial general.

ajuste horizontal

Esto se relaciona con el grado en que las actividades de RR.HH. son mutuamente consistentes. La coherencia garantiza que las prácticas de recursos humanos se refuercen entre sí.

Ajuste externo

El tercer aspecto se refiere a qué tan bien las actividades de RR.HH. se ajustan a las demandas del entorno externo. Garantizar estos aspectos de adecuación requiere opciones de práctica de recursos humanos.

El desafío es desarrollar configuraciones internamente consistentes de opciones de prácticas de recursos humanos que ayuden a implementar la estrategia de la empresa y mejorar su competitividad.

Existe la necesidad de flexibilidad estratégica y un ajuste estratégico para la ventaja competitiva a largo plazo de la empresa.

El ajuste es un estado temporal en una organización, mientras que la flexibilidad es la capacidad de la empresa para satisfacer las demandas del entorno dinámico.

Los dos tipos de flexibilidad identificados son:

Flexibilidad de recursos

La flexibilidad de recursos es el grado en que una empresa puede aplicar sus recursos para diversos fines. También implica el costo, la dificultad y el tiempo necesarios para cambiar los recursos de un uso a otro.

Flexibilidad de coordinación

La flexibilidad de coordinación se refiere al grado en que una organización tiene sistemas de toma de decisiones y otros sistemas que le permiten mover recursos rápidamente de un uso a otro.

Esta tarea se logra teniendo una asociación efectiva entre los gerentes de recursos humanos y los gerentes de línea.

Objetivos de SHRM

La razón fundamental para la gestión de recursos humanos estratégica es la ventaja percibida de tener una base acordada y comprendida para desarrollar enfoques para la gestión de personas a largo plazo.

Lengnick-Hall (1990) ha sugerido que subyacente a esta lógica en una empresa está el concepto de lograr una ventaja competitiva a través de la gestión de recursos humanos.

La gestión de recursos humanos estratégica proporciona una perspectiva sobre cómo se pueden abordar los problemas críticos o los factores de éxito relacionados con las personas y cómo se pueden tomar decisiones estratégicas que tengan un impacto importante y de largo plazo en el comportamiento y el éxito de la organización.

El objetivo fundamental de la gestión de recursos humanos estratégica es generar capacidad estratégica asegurando que la organización tenga los empleados capacitados, comprometidos y bien motivados que necesita para lograr una ventaja competitiva sostenida.

Su objetivo es proporcionar un sentido de dirección en un entorno a menudo turbulento para que las necesidades comerciales de la organización y las necesidades individuales y colectivas de sus empleados puedan satisfacerse mediante el desarrollo y la implementación de políticas y programas de recursos humanos coherentes y prácticos.

Como señalan Dyer y Holder (1988), la gestión de recursos humanos estratégica debería proporcionar "marcos unificadores a la vez amplios, basados ​​en contingencias e integradores".

Al considerar los objetivos de la gestión de recursos humanos estratégica, es necesario considerar cómo las estrategias de recursos humanos considerarán los intereses de todas las partes interesadas de la organización: los empleados en general, los propietarios y la dirección.

En términos de Storey (1989), la "gestión de recursos humanos estratégica blanda" enfatizará el aspecto de relaciones humanas de la gestión de personas, enfatizando el desarrollo continuo. communication, implicación, seguridad en el empleo, calidad de vida laboral y equilibrio entre la vida personal y laboral.

Las consideraciones éticas serán importantes. La 'gestión de recursos humanos estratégica dura', por otro lado, enfatizará el rendimiento que se obtendrá al invertir en recursos humanos en interés de la empresa.

La gestión de recursos humanos estratégica debería intentar equilibrar adecuadamente los elementos duros y blandos. Todas las organizaciones existen para lograr un propósito y deben asegurarse de tener los recursos necesarios para hacerlo y utilizarlos de manera efectiva.

Pero también deberían considerar las consideraciones humanas en el concepto estratégico blando de gestión de recursos humanos. En palabras de Quinn Mills (1983), deben planificar teniendo en cuenta a las personas, considerando las necesidades y aspiraciones de todos los miembros de la organización.

El problema es que en muchas empresas las consideraciones más duras vendrán primero, dejando atrás las más suaves.

Proceso de SHRM

Existen varios modelos de SHRM. A continuación se analizan brevemente dos modelos representativos, que son divergentes, para mostrar el proceso de SHRM.

Modelo de Michigan

Tichy propuso este modelo. Según este modelo, la estrategia y no al revés influye en la gestión de recursos humanos. El modelo muestra cómo las actividades con HRM pueden unificarse y diseñarse para respaldar la estrategia de la organización.

En el ciclo de recursos humanos, el modelo muestra cuatro procesos o funciones genéricas realizadas por el sistema de recursos humanos en todas las organizaciones: selección, evaluación, recompensas y desarrollo.

Estos cuatro procesos reflejan tareas gerenciales secuenciales, y el desempeño es la función de estos cuatro componentes de RRHH.

Modelo de Harvard

Beer propuso este modelo.

El modelo enfatiza el "lado humano" de RR.HH. al enfatizar los objetivos psicológicos, incluida la motivación de las personas involucrándolas en la toma de decisiones y el desarrollo de una cultura basada en la confianza y el trabajo en equipo.

Dentro del 'mapa' del modelo, se abordan cuatro áreas de políticas estratégicas:

  • Flujos de recursos humanos: dentro, a través y fuera de la organización.
  • Sistemas de recompensa: Diseñado para atraer, motivar y retener a los empleados.
  • Influencia del empleador: controlar los niveles de autoridad, poder y toma de decisiones.
  • Sistemas de trabajo: definir y diseñar puestos de trabajo para obtener el resultado más productivo.

Estas cuatro políticas dan como resultado las 'cuatro C', a saber, compromiso, congruencia, competencia y rentabilidad.

Diferentes puntos de vista sobre la gestión de recursos humanos estratégica

Como concepto emergente, SHRM se enfrenta a una "crisis de identidad" y se define y ve desde varias perspectivas. Algunas de las principales perspectivas son;

HRM o HRM Estratégico

La gestión de recursos humanos y la gestión de recursos humanos estratégica se consideran idénticas y algunos autores las utilizan indistintamente.

Por ejemplo, Mathis y Jackson (1985: 3-4) definen la gestión de recursos humanos como “la planificación estratégica y la gestión de los recursos humanos de una organización.

La gestión de recursos humanos tiene un enfoque más amplio y estratégico”. Aclaran la distinción entre el concepto más antiguo de gestión de personal y gestión de recursos humanos.

Mientras que la gestión de personal se considera principalmente una actividad administrativa y operativa que se ocupa de responsabilidades como el reclutamiento y selección de personal o la resolución de quejas de los empleados.

La gestión de recursos humanos es una función estratégica que se centra en la planificación de recursos humanos o en el diseño de políticas y estrategias de compensación.

Esta definición es similar a la que Beer et al. (1984: 13) consideran SHRM. En sus palabras, "consideramos la gestión de recursos humanos desde una perspectiva estratégica".

Nivel de manejo

Anthony (1965) clasificó el nivel directivo en tres clases: estratégico, gerencial y operativo. Estos tres niveles se ocupan, aunque no exclusivamente, de tres tipos distintos de decisiones, respectivamente.

Tichy et al. (1981:119) enumeraron las actividades de recursos humanos asociadas con los niveles estratégico, gerencial y operativo. Estas representan sólo un subconjunto de las principales funciones de recursos humanos con fines ilustrativos.

Por ejemplo, las actividades a nivel operativo incluyen planes anuales de dotación de personal y contratación en el área de selección/ubicación de personal.

El nivel directivo está más preocupado por la planificación del personal para el futuro a medio plazo.

Una pregunta que se plantea a nivel directivo es, por ejemplo, si la empresa está a punto de instalar dos plantas en diferentes partes del país, ¿qué tipo de personas se necesitarán y cómo se encontrarán?

Las actividades a nivel estratégico miran hacia el futuro a largo plazo.

Aquí se podría plantear una pregunta como ésta: ¿qué tipo de personas se necesitarán para gestionar y dirigir en el futuro?

Luego se retraen algunas implicaciones de la posición a largo plazo para guiar las prácticas actuales de selección, colocación y capacitación.

Si, digamos, una importante compañía petrolera formula un plan estratégico de negocios para una importante diversificación para 2015, una pregunta relevante sería: ¿qué tipo de personas debería reunir a nova para que tenga empleados capaces de dirigir la empresa diversificada durante cinco años y ¿más allá de?

De esta discusión, queda claro que Tichy et al. (1981) ven la gestión de recursos humanos estratégica como parte de la gestión de recursos humanos, y su área cubre solo el área estratégica. nivel de manejo.

Funciones estratégicas de la gestión de recursos humanos

Según este punto de vista, cada función del proceso de gestión de recursos humanos tiene sus elementos estratégicos. Estos elementos estratégicos de las funciones del proceso de gestión de recursos humanos también se denominan gestión de recursos humanos estratégica.

Por ejemplo, el modelo de Torrington y Hall (1995: xvi) propone este punto de vista. Los insumos, en su modelo, actúan en los niveles de estrategia, operaciones e interacción, lo que requiere una respuesta de tres niveles en los niveles de organización, recursos y remuneración.

Por ejemplo, las operaciones a nivel organizacional requieren planificación de empleos y personas, y la obtención de recursos requiere reclutamiento y formulación de contratos laborales.

Al mismo tiempo, es necesario determinar la remuneración evaluación del trabajo y evaluación de incentivos y beneficios complementarios.

Al igual que Torrington & Hall, algunos otros autores mencionan que todo proceso de gestión de recursos humanos tiene algunos aspectos estratégicos que podrían denominarse SHRM.

Por ejemplo, Olian y Rynes (1984: 172) ven una relación entre las etapas de los procesos de dotación de personal y sus correspondientes dimensiones estratégicas.

La etapa de dotación de personal, por ejemplo, la elección de los criterios de selección, debe centrarse en las dimensiones estratégicas del tipo de conocimientos, habilidades y habilidades requeridas para el puesto.

Estrategias de combinación

Las estrategias comerciales se establecen para lograr los objetivos de una empresa. visión, misióny objetivos. Diferentes entornos, visiones, misiones y objetivos requieren diferentes estrategias.

Para formular e implementar estas estrategias, se requieren estrategias apropiadas de gestión de recursos humanos.

Algunos autores llaman a esta combinación de estrategias con estrategias de gestión de recursos humanos gestión de recursos humanos estratégica.

Millas y nieve (1984) investigó las estrategias competitivas de varios cientos de empresas en más de una docena de industrias muy diferentes.

Esto resultó en su clasificación popular de organizaciones como defensoras, prospectoras y análisis dependiendo de su comportamiento estratégico y características de apoyo.

Estos autores intentan relacionar los elementos del sistema de gestión de recursos humanos en estos tres tipos de organizaciones.

En cuanto al sistema de gestión de recursos humanos, la estrategia básica de los defensores, según ellos, podría ser formar recursos humanos, los buscadores podrían ser adquirir recursos humanos y los analizadores podrían ser asignar recursos humanos.

Acerca de Evaluación de desempeño, los defensores y analizadores podrían estar orientados a procesos, lo que significa que podrían evaluar el desempeño en función de incidentes críticos y objetivos de producción. Al mismo tiempo, los buscadores podrían orientarse hacia los resultados evaluando el desempeño respecto de los objetivos de ganancias.

Al abordar la importante cuestión de la indemnización, los defensores podrían determinarla basándose en la posición de una persona en el jerarquía organizacional, buscadores según el desempeño y analizadores según una combinación de jerarquía y desempeño conocida popularmente como base de mérito y desempeño.

Enfoques para SHRM

En términos generales, la literatura SHRM se puede dividir en dos categorías. El primero consiste en un trabajo que se ocupa de identificar y tratar de comprender las características de la organización que se consideran determinantes de desempeño de la organización.

La tarea es identificar conexiones causales clave y evaluar su impacto en la capacidad de la organización y en el comportamiento, actitudes y habilidades del personal. Esta línea de trabajo se puede diferenciar en dos formas.

Por un lado, existen análisis y valoraciones académicas, basadas en investigaciones, de los factores que pueden influir en los niveles de desempeño (procesos de selección, competencias, tipos de formación, cambios en las formas estructurales, diversas estrategias de empleo, visión basada en recursos, etc.). ).

Y, por otro lado, la literatura de consultoría aboga por "soluciones" particulares y busca vender sus méritos a los gerentes.

La literatura académica estándar busca identificar y comprender el papel y el impacto de las medidas organizacionales (estructuras, procesos, etc.) instaladas como resultado de las recomendaciones de los consultores u otras influencias.

Por separado y en conjunto, se afirma que estas medidas tienen un impacto positivo en el desempeño organizacional. Por tanto, merecen atención.

El segundo tipo de literatura SHRM, que está menos desarrollado que el primero, pero de igual importancia, está directamente relacionado con esta literatura prescriptiva, pero se distingue de ella.

En lugar de centrarse directamente en cómo se puede mejorar el desempeño organizacional mediante procesos de creación de capacidad o de gestión del personal, se centra en las ideas que sustentan las prácticas predominantes.

Se ha observado que la idea de gestión estratégica de recursos humanos puede considerarse como una "formación discursiva" y que cuando sus exponentes hablan de SHRM, en términos generales se refieren a un conjunto comprendido de proposiciones interconectadas.

Dentro de los límites de este enfoque, SHRM se ha definido de la siguiente manera:

Un enfoque distintivo de la gestión del empleo busca lograr una ventaja competitiva mediante el despliegue estratégico de una fuerza laboral altamente comprometida y capaz utilizando diversas técnicas culturales, estructurales y de personal.

Existen diferentes enfoques para la gestión de recursos humanos estratégica. Estos consisten en una estrategia basada en recursos, lograr un ajuste estratégico, una gestión de alto desempeño, una gestión de alto compromiso y una gestión de alta participación, como se describe a continuación.

Los principales enfoques de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos identifican las diferentes visiones, que se consolidan en:

  1. Enfoque centrado en la estrategia.
  2. Enfoque centrado en decisiones.
  3. Enfoque centrado en el contenido.
  4. Enfoque centrado en la implementación.
Nomenclatura de enfoqueEjemplo de principales contribuyentes al enfoqueEnfoque sugerido
Centrado en la estrategiaMathis y Jackson (1985) y Beer et. (1984)La gestión de recursos humanos está centrada en la estrategia, es decir, es estratégica en sí misma.
Centrado en decisionesTichy lo era. (1981)Hay tres niveles de decisión: estratégico, administrativo o gerencial y operativo. HRM a nivel estratégico es SHRM.
Centrado en el contenidoTorrington y Hall (1995)En el modelo del proceso de gestión de recursos humanos, hay algunos elementos, y en cada uno de esos elementos, hay algunos aspectos estratégicos llamados SHRM.
Centrado en la implementaciónMillas y nieve (1984)Se requiere un tipo apropiado de sistema de gestión de recursos humanos para formular e implementar las estrategias, y esa combinación de estrategias comerciales con un sistema de gestión de recursos humanos se denomina SHRM.

Enfoque centrado en la estrategia

Autores como Mathis & Jackson y Beer et al. ver HRM y SHRM como idénticos.

Definen la gestión de recursos humanos, por su propia naturaleza, como estratégica. Los elementos de la gestión de recursos humanos, como la capacitación, el reclutamiento y la selección, operan como derivados de los requisitos estratégicos dentro de la organización.

La planificación estratégica sugiere la planificación de la gestión de recursos humanos. Muchos académicos no aceptan esta visión y consideran que la gestión de recursos humanos es estratégica hasta cierto punto, pero no en todos los aspectos.

Varios autores consideran que HRM y SHRM son idénticos. Según ellos, la gestión de recursos humanos se centra en la estrategia y contiene ciertos elementos. Esto significa que la gestión de recursos humanos, por su propia naturaleza, es estratégica.

Los elementos de la gestión de recursos humanos, como el reclutamiento y la selección o la compensación, no operan estrictamente de forma aislada, sino que se derivan de los requisitos de la estrategia.

La planificación estratégica dicta la planificación de la gestión de recursos humanos. Aunque deseable e idealista, esta visión no parece ser plenamente aceptada por los pensadores. Existe la sensación de que la planificación de recursos humanos es, hasta cierto punto, estratégica, pero no en todos sus aspectos.

Por otro lado, el reclutamiento y la selección son funciones principalmente administrativas y operativas, aunque existen algunas cuestiones estratégicas en estas funciones.

Enfoque centrado en decisiones

Tichy define que existen tres niveles de gestión, a saber: estratégico (largo plazo), gerencial (mediano plazo) y operativo (corto plazo). El autor considera que las funciones de recursos humanos realizadas a nivel de gestión estratégica son SHRM.

Las funciones de recursos humanos a nivel gerencial y operativo no se incluyen en SHRM y más bien se considerarían actividades funcionales de HRM.

Según algunos autores, entre ellos Tichy et al. (1984), hay tres niveles de gestión: estratégico (largo plazo), gestión (medio plazo) y operativo (corto plazo), y las funciones de recursos humanos realizadas en el nivel de gestión estratégica son SHRM.

Está implícito en sus escritos que los directivos y gestión operativa Las actividades de nivel que se ocupan de funciones de recursos humanos a mediano y corto plazo no se incluyen en la SHRM. Más bien, se trata de actividades funcionales de gestión de recursos humanos.

También se puede inferir que las actividades del nivel de gestión estratégica están dirigidas al logro de objetivos estratégicos. Este enfoque es similar a las estrategias combinadas que requieren la creación de un ajuste entre la gestión de recursos humanos y la estrategia desde este ángulo.

Enfoque centrado en el contenido

Torrington & Hall identifican que siempre hay algunos elementos en el modelo del proceso de gestión de recursos humanos, y en cada uno de esos elementos, hay algunos aspectos estratégicos denominados SHRM.

Según este enfoque, los aspectos funcionales de los elementos de gestión de recursos humanos también pueden incluirse en la estrategia de la organización que conduzca al surgimiento de la gestión de recursos humanos.

Torrington y Hall (1995) opinan que hay algunos elementos en el modelo del proceso de gestión de recursos humanos, y en cada uno de esos elementos, hay ciertos aspectos estratégicos. Estos aspectos estratégicos se denominan colectivamente SHRM.

En otras palabras, cada elemento de la gestión de recursos humanos tiene dos aspectos: el estratégico y el funcional. Esta visión de definir SHRM es contradictoria con la idea de combinar estrategias.

En esto, cuando los elementos de HRM coinciden con la estrategia de la organización, surge SHRM.

En el enfoque centrado en el contenido, los aspectos funcionales de los elementos de la gestión de recursos humanos también pueden combinarse con la estrategia de la organización, lo que conduce al surgimiento de la gestión de recursos humanos.

Enfoque centrado en la implementación

Miles & Snow ven que las organizaciones tienen algunos objetivos competitivos que se logran a través de estrategias comerciales.

Para formular e implementar tales estrategias, se necesitan sistemas apropiados de gestión de recursos humanos, y esos sistemas de recursos humanos se denominan SHRM estratégicos.

Miles y Snow (1984) expresan que las organizaciones tienen algunos objetivos competitivos logrados mediante algunas estrategias comerciales. Para formular e implementar estas estrategias comerciales, se requieren tipos apropiados de sistemas de gestión de recursos humanos.

Estos sistemas de gestión de recursos humanos son estratégicos y este enfoque puede denominarse SHRM.

Dimensiones de la gestión de recursos humanos estratégica

Desempeño organizacional: examina el vínculo entre la gestión de recursos humanos y el desempeño de la empresa y prepara algunos de los desafíos metodológicos para medir el impacto de la gestión de recursos humanos.

  1. Arquitectura organizacional: Se afirma que el proceso conduce a una mayor adulación. Estructuras organizacionales, 'reingeniería', equipos de trabajo rediseñados, uso de TI y compromiso de la alta dirección.
  2. Liderazgo: Considerado importante en el 'soft' Modelo de gestión de recursos humanos para desarrollar un alto nivel de compromiso y cooperación de los empleados.
  3. Aprendizaje en el lugar de trabajo: Se postula como un componente central del modelo SHRM basado en recursos y la "organización de aprendizaje".
  4. Sindicatos: Llama la atención sobre las contradicciones entre el modelo normativo de gestión de recursos humanos y los sindicatos e introduce el debate sobre la "asociación" entre la dirección y los sindicatos.

El campo de la gestión de recursos humanos estratégica todavía está evolucionando y hay poco acuerdo entre los académicos sobre una definición aceptable.

En términos generales, SHRM consiste en vincular sistemáticamente a las personas con la organización; Más específicamente, se trata de integrar estrategias de gestión de recursos humanos en estrategias corporativas.

Las estrategias de recursos humanos son los planes y programas que abordan y resuelven cuestiones estratégicas fundamentales relacionadas con la gestión de recursos humanos en una organización.

Se centran en alinear las prácticas, políticas y programas de recursos humanos de la organización con los planes corporativos y estratégicos de las unidades de negocios. La gestión de recursos humanos estratégica vincula así la estrategia corporativa y la gestión de recursos humanos y enfatiza la integración de recursos humanos con el empresa y su entorno.

Se cree que la integración entre la gestión de recursos humanos y la estrategia empresarial contribuye a la gestión eficaz de los recursos humanos, a la mejora del desempeño organizacional y, finalmente, al éxito de un negocio en particular.

También puede ayudar a las organizaciones a lograr una ventaja competitiva mediante la creación de sistemas de gestión de recursos humanos únicos que otros no pueden imitar.

Para que esto suceda, los departamentos de recursos humanos deben tener visión de futuro (orientados al futuro) y las estrategias de recursos humanos deben operar de manera consistente como parte integral del plan de negocios general (Stroh y Caligiuri, 1998).

El enfoque de las organizaciones hacia el futuro en materia de recursos humanos les obliga a analizar periódicamente el tipo de competencias de recursos humanos necesarias en el futuro. En consecuencia, se activan funciones básicas de recursos humanos (adquisiciones, desarrollo y compensación) para satisfacer dichas necesidades.

Lengnick-Hall (1999) resume los temas que han sido el foco de los escritores estratégicos sobre gestión de recursos humanos durante las últimas décadas.

Estos incluyen recursos humanos, contabilidad (que intenta asignar valor a los recursos humanos para cuantificar la capacidad organizacional); planificación de recursos humanos; respuestas de la gestión de recursos humanos a los cambios estratégicos en el entorno empresarial; hacer coincidir los recursos humanos con las condiciones estratégicas u organizativas; y el alcance más amplio de las estrategias de recursos humanos.

La gestión de recursos humanos estratégica es un proceso multidimensional con múltiples efectos.

Dichos escritos también resaltan la creciente naturaleza proactiva de la función de RR.HH., su mayor contribución potencial al éxito de las organizaciones y las relaciones mutuas (integración) entre estrategia de negocios y gestión de recursos humanos.

Conclusión

Una gestión estratégica eficaz requiere una gestión eficaz de los recursos humanos.

La gestión estratégica de recursos humanos implica que la gestión de recursos humanos es crucial para la eficacia organizacional.

De ahí que las organizaciones deben diseñar cuidadosamente estrategias y relacionarse con los recursos humanos para lograr de manera efectiva un mayor desempeño organizacional.

La práctica de capital humano incluye la estrategia que debe seguir la empresa para un mayor desempeño. Se debe cuidar este patrón al mantener la gestión estratégica de recursos humanos (SHRM).

La disciplina emergente de SHRM ofrece variantes interesantes y esclarecedoras en cuanto a puntos de vista y enfoques.

Se requiere un esfuerzo continuo para desentrañar los misterios de SHRM que prometen ser una poderosa herramienta para gestionar los recursos humanos en el entorno de cambios acelerados que las organizaciones están experimentando hoy.