Gestión Estratégica: Significado, Conceptos, Ejemplos

Gestión Estratégica: Significado, Conceptos, Ejemplos

La gestión estratégica es el proceso de toma de decisiones y planificación que conduce al desarrollo de una estrategia eficaz para ayudar a alcanzar los objetivos organizacionales. En este proceso, los estrategas determinan objetivos y toman decisiones estratégicas.

Significado de la gestión estratégica

La Gestión Estratégica puede definirse como un proceso de toma de decisiones que conduce al desarrollo de la posición estratégica, es decir, que ayuda a determinar la sostenibilidad futura y la rentabilidad de la organización, simultáneamente con la integración de las capacidades gerenciales, responsabilidades, motivación y sistema de recompensas.

Crea sinergias entre la orientación estratégica y operativa y proporciona un marco general para la asignación de recursos entre diferentes unidades y horizontes temporales. Puede considerarse como la arquitectura de la toma de decisiones integradora. Resulta en el articulación de la estrategia corporativa seguida de una estrategia competitiva y funcional (qué es y resultados)”.

¿Qué es la estrategia?

Para comprender qué es la gestión estratégica, necesitamos saber qué significa estrategia.

La palabra "estrategia" proviene de administración militar. En el ámbito militar, la estrategia se refiere con mayor frecuencia al "despliegue" de tropas, es decir, maniobrar a las tropas para colocarlas en posición antes de que el enemigo se enfrente.

En. negocios, podemos sustituir tropas por "recursos". Los empresarios despliegan recursos de diversos tipos para lograr objetivos.

A La estrategia se considera como un plan a largo plazo que relaciona los objetivos estratégicos. ventajas de una organización a los desafíos del entorno.

Implica la determinación de los objetivos a largo plazo de la organización y la adopción de cursos de acción. También implica la asignación de recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Cuando se definen de esta manera, los objetivos se consideran parte de formulación de estrategia.

Según la definición de Thompson y Strickland, una estrategia es el medio utilizado para lograr los fines.

Aquí los "medios" se refieren a formas o acciones, y los "fines" se refieren a objetivos. La estrategia expresa la intención de la Dirección sobre la forma de alcanzar los objetivos de la organización.

Según Michael Porter, el gurú indiscutible de la estrategia competitiva, “la estrategia tiene que ver con la posición competitiva, con diferenciarse ante los ojos del cliente, con agregar valor a través de una combinación de actividades diferentes a las utilizadas por los competidores”.

Su libro define La estrategia competitiva es “una combinación de los fines por los que se esfuerza la empresa y cómo intenta alcanzarlos”.

En su libro de 1980, Thompson y Strickland definieron la estrategia como “el patrón de movimientos organizacionales y enfoques gerenciales utilizados para lograr los objetivos organizacionales y perseguir la misión de la organización.

¿Qué es la Gestión Estratégica y el Proceso de Gestión Estratégica?

El proceso de gestión estratégica

El proceso de gestión estratégica se inicia para permitir que los altos directivos de la organización tomen aquellas decisiones que afectan la rentabilidad y la sostenibilidad a largo plazo de la organización.

Implica la movilización a gran escala de recursos en toda la organización para desarrollar competencias y capacidades para el futuro y al mismo tiempo tener en cuenta el riesgo que implican tales decisiones a largo plazo.

Esta publicación presenta el contexto de las decisiones a largo plazo y analiza, en resumen, la naturaleza cambiante del contexto externo y cómo las organizaciones responden al contexto externo en constante cambio adoptando una gestión estratégica.

Familiariza al estudiante con los términos asociados con la gestión estratégica y se utiliza ampliamente en el post posterior.

La gestión estratégica es el proceso de análisis estratégico de una organización, establecimiento de objetivos centrados en la estrategia, formulación de estrategias, implementación de estrategiasy evaluación y control estratégico.

El análisis estratégico está involucrado Analizar la industria en la que se encuentra la organización. está operando su negocio y análisis de los factores ambientales tanto externos como internos.

El establecimiento de objetivos centrado en la estrategia se ocupa de establecer objetivos de largo plazo para que la organización alcance su visión y misión.

La formulación de estrategias implica tomar decisiones sobre la selección de la estrategia para lograr objetivos de largo plazo. La implementación de la estrategia se refiere a poner en acción la estrategia formulada..

Es la materialización o ejecución de la estrategia mediante el despliegue de los recursos necesarios y el alineamiento de los estructura organizativa, sistemas (p. ej., sistemas de recompensa, sistemas de apoyo) y procesos con la estrategia seleccionada.

Este elemento también interviene en la toma de decisiones relativas al establecimiento de objetivos de corto plazo, desarrollar presupuestosy formular estrategias funcionales/de apoyo para lograr la "estrategia principal".

El último elemento del proceso de gestión estratégica: evaluación y control estratégico – tiene como objetivo establecer estándares de desempeño, monitorear el progreso en la implementación de la estrategia e iniciar ajustes correctivos en la estrategia (si algo sale mal).

La gestión estratégica es el proceso mediante el cual los directivos emprenden esfuerzos para asegurar la adaptación a largo plazo de su organización a su entorno. La gestión estratégica no es un proceso sencillo; es complejo.

Su complejidad puede atribuirse principalmente a 3 razones:

  1. La gestión estratégica implica tomar decisiones sobre el futuro. El futuro es incierto. Un directivo no puede estar seguro del futuro. Por tanto, la gestión estratégica implica un alto grado de incertidumbre.
  2. Los gerentes de diferentes departamentos de una organización tienen diferentes prioridades. Deben llegar a un acuerdo para garantizar una. enfoque integrado. La gestión estratégica necesita un enfoque integrado, lo cual es difícil de lograr.
  3. La gestión estratégica implica múltiples cambios importantes en la organización. Presta atención a los cambios en la cultura organizacional,

liderazgo, estructura organizativa, sistema de recompensas, etc. Todo esto hace que la gestión estratégica sea compleja.

El proceso de gestión estratégica se desarrolló a lo largo de los años a partir de los antiguos enfoques de planificación, como la planificación corporativa y estratégica. Era un proceso que se desarrolló sobre los méritos de la planificación formal sistemas.

El proceso de gestión estratégica difiere de los enfoques anteriores para planificación, como la planificación corporativa y la planificación estratégica, porque:

  • Considera que la formulación y la implementación son igualmente críticas.
  • Se pretenden estrategias que son el resultado principal del proceso, pero si se modifican debido a factores incontrolables, entonces se acepta la estrategia emergente con los debidos cambios en los recursos de apoyo.
  • La asignación de recursos y el equilibrio entre las operaciones en curso y las perspectivas estratégicas se considera una tarea primordial. Las asignaciones de recursos no son limitaciones presupuestarias estrictas, sino que también son propensas a cambiar.
  • El proceso es impulsado por gerentes clave. Se puede buscar apoyo de consultores en diferentes aspectos, como un programa de calidad, si es necesario.
  • Los cambios en los procesos administrativos, la estructura y los procesos de personal no son incrementales ni secuenciales, sino que están impulsados ​​por imperativos estratégicos.

La gestión estratégica da como resultado la articulación de la intención estratégica, la estrategia corporativa, la estrategia a nivel empresarial y la estrategia funcional.

Luego se utilizan para elaborar planes, programas y presupuestos funcionales.

Ejercicio de organizaciones control operativo y control estratégico. En el proceso de gestión estratégica, la atención gerencial se concentra en la integración de la formulación y la implementación.

Las organizaciones abarcan gradualmente todo el espectro del proceso de gestión estratégica. Una vez establecido dentro de una organización, se convierte en la filosofía de la organización.

Necesidad y justificación del proceso de gestión estratégica

La discusión anterior deja claro que en las organizaciones contemporáneas, los gerentes enfrentan el desafío de asegurar la sostenibilidad y la rentabilidad en medio de muchas circunstancias nuevas e impredecibles que emanan del entorno externo. En las décadas de 1950, 1960 y 1970, las condiciones para los negocios eran más benignas.

La demanda de productos y servicios estaba aumentando.

En ese momento, las empresas debían concentrarse en aumentar la productividad, establecer múltiples plantas y fortalecer los canales de distribución para atender mercados en gran medida homogéneos regidos por regulaciones similares.

El funcionamiento de las empresas se vio más afectado por la preocupación por satisfacer la creciente demanda en el mundo desarrollado.

Organizaciones de negocios podría enfrentar los desafíos planteados por las demandas del entorno externo iniciando una planificación basada en pronósticos y procesos internos basados ​​en comando y control.

La complejidad en el ámbito externo de los negocios ha aumentado y es posible que la planificación basada en pronósticos ya no sea factible o confiable.

Tecnologías disruptivas, situaciones geopolíticas cambiantes, el surgimiento de Japón como potencia manufacturera seguido de China como fábrica para el mundo, agotamiento de los recursos naturales/combustibles fósiles/contaminación de acuíferos/tierras como resultado de la actividad y el consumo de las empresas, desencanto con La mala gobernanza y el surgimiento de una aldea global asistida por las tecnologías TIC y con cambios en la estructura del poder económico (los países BRIC, Brasil, Rusia, India y China emergen como una fuerza económica dominante) obligan a los administradores a desarrollar sistemas de toma de decisiones que permitirles capturar las incertidumbres medida de lo posible en su proceso de decisión.

No sólo necesitan tener en cuenta cambios importantes e impredecibles en la toma de decisiones, sino que también deben cambiar la forma en que se busca el compromiso de las personas con su organización.

En lugar de controlar, se debe practicar el empoderamiento y desarrollar colaboraciones y asociaciones entre departamentos.

Muchas organizaciones fracasan porque cometen errores al anticipar el impacto del medio ambiente o porque no cuentan con los recursos necesarios para aprovechar las oportunidades.

Cuando crean recursos, la competencia los supera porque su forma de pensar no les permite salir de su zona de confort actual.

Estas son sólo algunas de las razones por las que las organizaciones fracasan o muestran un desempeño deficiente.

Lo que las organizaciones y los directivos contemporáneos necesitan es un proceso que:

  • Facilita el pensamiento estratégico permitiendo la exploración de oportunidades y análisis ambientales de las amenazas de manera holística.
  • Permite el inicio de cambio estratégico (como cambios que afectan la cultura, la estructura, la mentalidad o los procesos de una organización).
  • Proporciona integración entre diferentes procesos de gestión, Unidades de negociosy funciones.
  • Delinea, pero vincula lo operativo con lo estratégico entre los sistemas de procesos y los gerentes de las organizaciones.
  • Permite pasar de la orientación estratégica a la operativa en situaciones específicas.
  • Facilita la asignación pragmática de recursos entre segmentos competitivos de la organización, como SBU, divisiones, funciones y nuevos negocios, y reduce el conflicto inherente a la asignación de recursos entre entidades competidoras.
  • Integra procesos administrativos, toma de decisiones, liderazgo y motivación junto con un análisis riguroso.

Historia y evolución de la gestión estratégica

Las organizaciones empresariales se enfrentan ahora a grandes retos debido a la incertidumbre en el entorno empresarial. La mayoría de los cambios son impredecibles. Y así crece la incertidumbre. Ante los cambios, muchas ideas nuevas y excelentes pueden quedar obsoletas.

Continuamente ocurren cambios en la demografía, las condiciones económicas del país donde se ubica una empresa, las prácticas comerciales debido a la desregulación/liberalización, diversidad de trabajadores, como incorporar cada vez más trabajadoras al lugar de trabajo, tecnología y tendencias de globalización.

No sólo en estas cuestiones externas, sino que también se están produciendo cambios.

También se están produciendo cambios en los asuntos internos de las organizaciones empresariales en términos de la alta rotación de empleados, la pérdida de personal técnico altamente capacitado y capacitado, etc.

Todos estos cambios amenazantes causan varios problemas internos a una organización. Estos cambios generan incertidumbre y complejidad en el funcionamiento empresarial.

La estrategia proporciona una manera de afrontar los cambios y la incertidumbre que los acompaña dentro y fuera de la organización.

Los gerentes deben hacer algo único cuando el entorno cambia para garantizar un "futuro prospectivo". Si continúan haciendo lo que han estado haciendo, podrían terminar teniendo un futuro incluso peor que el pasado.

Por tanto, los directivos se involucran en el proceso de gestión estratégica. Los gerentes desarrollan e implementan una estrategia para conquistar el mercado y sobrevivir..

Las organizaciones de cualquier tamaño pueden adoptar un proceso de gestión estratégica, que se aplica a organizaciones privadas, públicas, sin fines de lucro (ONG) y religiosas.

Dado que los gerentes deben participar en la gestión estratégica, deben comprender los conceptos, cuestiones y procesos relacionados con la gestión estratégica.

La historia de la evolución de la gestión estratégica se remonta al año 400 a. C., cuando el término "strategia" se utilizaba en el ejército griego para referirse a la ciencia, el arte y la calidad de ser un eficiente general del ejército.

Posteriormente, este término fue tomado como sinónimo del actual término “estrategia”. Los conceptos y técnicas de la gestión estratégica han evolucionado a lo largo de los años, comenzando en la década de 1970 de manera tibia.

La gestión estratégica no es un fenómeno muy antiguo en el mundo empresarial. Los conceptos y técnicas han ido evolucionando a lo largo de los años, comenzando en los años 1970 de forma tibia.

Inicialmente, la planificación a largo plazo se utilizó en algunas grandes empresas de Estados Unidos. General Electric Company y Boston Consulting Group (una empresa consultora) son las dos empresas más admiradas que comenzaron a utilizar la planificación a largo plazo.

General Electric Company lideró la transición de la "planificación estratégica" a la "gestión estratégica" durante los años ochenta.

El concepto de gestión estratégica llamó la atención mundial en los años 1990. Puede ser pertinente mencionar que la "planificación estratégica" busca una mayor capacidad de respuesta a los mercados y la competencia al tratar de pensar estratégicamente.

Por otro lado, la gestión estratégica busca una ventaja competitiva y un crecimiento sostenible del mercado mediante la gestión eficaz de todos los recursos de la organización.

El proceso de gestión estratégica implica varias cuestiones pertinentes que necesitan aclaración para una mejor comprensión.

Concepto de estrategia

Se considera una estrategia como un plan a largo plazo que relaciona las ventajas estratégicas de una organización con los desafíos del entorno.

Implica la determinación de los objetivos a largo plazo de la organización y la adopción de cursos de acción. También implica la asignación de recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

Cuando se definen de esta manera, los objetivos se consideran parte de la formulación de la estrategia. Según la definición de Thompson y Strickland, la estrategia es el medio utilizado para alcanzar los fines.

Aquí los "medios" se refieren a formas o acciones, y los "fines" se refieren a objetivos. La estrategia expresa la intención de la dirección sobre la forma de alcanzar los objetivos de la organización.

Contexto de decisión estratégica

Las organizaciones operan en un entorno dinámico. Los eventos sociales, políticos, económicos y tecnológicos que son externos a la organización influyen en los productos, el mercado y las decisiones relacionadas con la tecnología que hace la organización.

Las respuestas de la organización a los cambios que tienen lugar en el entorno externo se dan en múltiples niveles.

La respuesta abarca los dominios de marketing, finanzas, operaciones, relaciones humanas, tecnología e innovación, liderazgo, motivación, organización, cultura, diseño y sistemas. La respuesta de la organización se basa en el análisis de las tendencias del entorno externo y las capacidades de la organización.

Los cambios en el entorno externo pueden ser revolucionarios o evolutivos.

Por ejemplo, la tecnología que permite la convergencia de la música e Internet en un solo dispositivo ha sido mucho más revolucionaria que los cambios tecnológicos que han tenido lugar en la tecnología de fabricación de acero durante el mismo período.

Los cambios pueden afectar a toda la industria. Consideremos el caso de los automóviles.

El Modelo T fabricado por Ford Motor Company es diferente del automóvil actual.

Aún así, también se hizo con una perspectiva diferente que colocaba al fabricante en el centro, ¡no al cliente!

Cuando Ford era un fabricante dominante, la demanda de automóviles podía estimarse y extrapolarse, el mercado era homogéneo, la regulación era limitada y la fabricación estaba localizada.

Ford desarrolló la línea de montaje para la producción.

Las decisiones a largo plazo implicaron la expansión de la capacidad, el seguimiento de la producción y la organización de las ventas a una base de clientes más amplia. El entorno en el que Henry Ford creó el imperio del automóvil exigía menos al fabricante en términos de diferenciación y cumplimiento normativo.

Ciertamente, esto no es cierto para los fabricantes de automóviles de hoy, quienes deben incorporar las expectativas de los clientes en cuanto a diseño, desempeño y características junto con opciones de combustible más ecológicamente aceptables.

Los mercados y la fabricación son globales, los clientes son exigentes, la regulación es estricta, hay un énfasis en la producción personalizada y la línea de montaje está en decadencia.

En la última década, en los mercados asiáticos, el dominio de Detroit fue reemplazado por el dominio de los fabricantes de automóviles japoneses en los años 1980.

Hoy (2012), en los mercados asiáticos, el dominio del mercado de los automóviles japoneses (como Honda) está siendo desafiado por los fabricantes coreanos (Hyundai) y alemanes (Volkswagen).

Países tan vastos como la India en términos de mercado también tienen sus propios fabricantes de automóviles (por ejemplo, Tata Motors, Maruti y Mahindra) que compiten por un mercado con Volkswagen y Hyundai. La relación entre el medio ambiente y la organización es dinámica.

El cambio en uno afecta al otro y viceversa. En la transformación de la industria del automóvil, los factores externos han jugado un papel importante en los cambios dentro de la propia industria.

Las organizaciones modernas como Dell Computers, Apple, Infosys y Singapore Airlines han tenido más éxito que sus contrapartes porque su respuesta a las oportunidades y amenazas ambientales las condujo hacia el éxito.

De manera proactiva, cambiaron muchos contornos de su industria.

Considerando que las condiciones externas son, en general, las mismas dentro de una industria, ¿qué explica la diferencia entre organizaciones exitosas y no exitosas?

No existe una respuesta sencilla a esta pregunta, ni tampoco una fórmula mágica para el éxito. Para identificar las diferencias entre organizaciones exitosas y no exitosas, es pertinente plantearse algunas preguntas sobre:

De lo anterior podemos inferir que el entorno externo cambia continuamente y las organizaciones deben adaptarse. Al hacerlo, el papel de la alta dirección es fundamental.

Estrategia versus política

No debemos confundir estrategia con política. Las políticas son declaraciones o entendimientos generales que guían el pensamiento de los gerentes en la toma de decisiones.

La política guía un pensamiento del gerente en la toma de decisiones; La estrategia implica el compromiso de recursos en una dirección determinada. Sin embargo, dos pueden ser esencialmente iguales.

Una empresa puede tener una "política de crecimiento mediante la adquisición de otras empresas", mientras que otra puede tener una "política de crecer sólo mediante la expansión de los mercados y productos actuales".

Si bien se trata de políticas, también son elementos esenciales de estrategias importantes.

Beneficios del enfoque estratégico de la gestión

El mundo de hoy está globalizado.

La competencia se ha vuelto muy feroz en la mayoría de las industrias. Debido a la liberalización del comercio y los servicios financieros, las empresas se están globalizando cada vez más. Esto ha mejorado aún más la competencia.

La competencia, por tanto, obliga a los directivos a pensar estratégicamente sobre la posición de la empresa. También deben pensar estratégicamente sobre el impacto de las condiciones cambiantes.

Necesitan monitorear de cerca las situaciones externas para determinar cuándo iniciar cambios en la estrategia existente de la organización.

Las ventajas de la gestión estratégica en una organización, especialmente en una organización empresarial, incluyen:

  1. Proporcionar una mejor orientación a toda la organización.
  2. Hacer que los gerentes estén más alerta a los vientos de cambio, nuevas oportunidades y desarrollos amenazadores en el entorno externo de la organización.
  3. Proporcionar a los gerentes una justificación para evaluar las solicitudes presupuestarias competitivas para capital de inversión y nuevos empleados.
  4. Ayudar a unificar las numerosas decisiones estratégicas de los directivos de toda la organización.
  5. Crear una postura de gestión más proactiva.

Relación de Estrategia y Plan Estratégico

A Plan estratégico está preparado para hacer frente a varios problemas, como la industria y las condiciones competitivas, las acciones esperadas de los actores clave en la industria y cualquier obstáculo para el éxito de la organización.

Incorpora las condiciones de la industria, las situaciones competitivas, la visión, misión, objetivos y estrategia.

Los planes estratégicos apuntan al logro de objetivos estratégicos. Los altos directivos establecen estos planes (los directores del consejo de administración de la empresa y el director general, además de otras personas de alto nivel).

Se ha descubierto que las empresas más exitosas tienen un plan estratégico en forma de documento escrito.

Este documento describe los aspectos económicos de la industria, los factores clave de éxito, los impulsores del cambio y un plan estratégico que describe el entorno interno y externo de la empresa.

Algunas empresas no revelan un plan estratégico a todos excepto a gerentes selectivos, mientras que otras sólo hacen declaraciones generales vagas por razones de sensibilidad competitiva.

Tradicionalmente, el plan estratégico abarca más de un año.

Pero hoy en día, debido a la alta velocidad de cambio en muchas industrias, los planes estratégicos se elaboran incluso para uso trimestral.

El lapso de tiempo del plan estratégico debe ser más corto, a veces medido en meses, en las organizaciones involucradas en el comercio electrónico (especialmente en el comercio minorista electrónico).

Fases del proceso de gestión estratégica

El proceso de gestión estratégica tiene tres fases distintas: planificación, implementación y evaluación.

Las tres fases son distintas en teoría y, en la práctica, se superponen y se repiten. Las suposiciones y previsiones en las que se basan las decisiones pueden comprobarse y, en caso necesario, corregirse.

Fases del proceso de gestión estratégica

3 fases del proceso de gestión estratégica;

  1. Fase de formulación.
  2. Fase de implementación.
  3. Fase de evaluación.

Fase de formulación

La fase de formulación es la fase cognitiva del proceso de gestión estratégica.

Es durante esta fase que las deliberaciones y decisiones sobre Se toman el amplio alcance del negocio (intención), las áreas clave del negocio (estrategia corporativa) y los impulsores clave del negocio (valores fundamentales y compromisos)..

El Las decisiones se basan en un análisis razonado de factores FODA., evaluar las aspiraciones gerenciales y reconocer las expectativas de la sociedad. La formulación comienza planteando preguntas muy fundamentales:

  1. ¿Quienes somos? (respondida por la intención/misión), y
  2. ¿Qué podemos ser y cómo podemos ser? (Respondida por estrategia corporativa).

La asimetría de la información, al formular la estrategia corporativa, hace que el papel moderador del pensamiento estratégico sea importante. El pensamiento estratégico implica pensar más allá de los límites del dominio asignado a uno, como una función o una división.

Es la capacidad de ver interrelaciones en la red de información inconexa.

Fase de implementación

Esta es la fase de acción del proceso de gestión estratégica. La fase de formulación ha establecido la dirección general a través de la intención y la estrategia.

Si la formulación hablaba de cosas dentro del ámbito de lo posible, la implementación está llevando los planes al ámbito de lo alcanzable. La implementación es en toda la organización.

En la fase de implementación, las decisiones de asignación de recursos son las que los gerentes estratégicos asignan recursos entre las actividades actuales y futuras.

Un equilibrio entre los dos es importante.

Algunas de las herramientas utilizadas en la asignación de recursos son las matriz BCG, GE Matrix y curva de experiencia.

En la fase de implementación, la organización también logra un cambio estratégico ya que la configuración estructural de la organización, el liderazgo y la cultura pueden sufrir un cambio intencionado o involuntario.

Las habilidades sociales son igualmente importantes para dirigir la implementación. La responsabilidad gerencial de la implementación abarca las diferentes funciones de línea y verticales.

La implementación eficaz es tanto un reflejo de las capacidades de gestión como lo es la formulación. La implementación de la estrategia requiere:

Desarrollar una mentalidad de “ejecución”.

Los gerentes tienden a estar enamorados de la fase de formulación, mientras que los resultados provienen de la implementación de la ejecución. Esta mentalidad requiere que el tiempo de gestión se asigne a identificar tareas clave, establecer estándares de desempeño y diseñar sistemas de recompensa/motivación.

Integración entre procesos y funciones de diferentes unidades.

La gestión estratégica tiene como objetivo desarrollar una perspectiva integradora en toda la organización. Durante la implementación se aprovechan las competencias interfuncionales y divisionales.

Creación de un sentido de propiedad entre los directivos.

Creación de un sentido de propiedad entre los directivos sobre las decisiones que cambiarían la organización. Quienes las implementan deben sentir que son dueños de sus decisiones. De lo contrario, los esfuerzos serían poco entusiastas.

Se recomiendan medidas firmes para el compromiso de los empleados, más aún si se necesitan cambios radicales en el “hacer” las cosas para aumentar la eficiencia.

Desarrollar habilidades de gestión gerencial.

La implementación requiere diferentes habilidades, actitudes, conocimientos y habilidades. Existe la posibilidad de que haya desacuerdo a medida que se introducen nuevos cambios, se revisan las asignaciones de recursos y se reconfigura el diseño de la organización. La implementación requiere habilidades de “gestión gerencial”.

Facilitar nuevos aprendizajes. La implementación genera cambios en casi todos los aspectos del negocio. El uso de mejor tecnología significa aprender cosas nuevas, y ser más receptivo a los clientes también significa aprender más cosas, al igual que la instalación de Enterprise Resource Planning.

El aprendizaje en toda la organización se inicia si la organización se está adaptando a los cambios a nivel global. Si la organización no anticipa los requisitos de aprendizaje y deja a las personas solas, la implementación se topa con serios problemas.

La preparación para la implementación precede a la implementación y el trabajo preliminar se ha hecho mucho antes.

Aunque los gerentes responsables de la implementación pueden diferir de los responsables de la formulación en organizaciones grandes y diversificadas, la consulta continua entre ambos para investigar, discutir y decidir el plan de acción es importante para darle un impulso a la fase.

Comunicarse de forma clara y efectiva es esencial. La asignación de recursos, la organización, el cambio de diseño y la adopción de tecnología casi sacuden una organización. Permitir un paso fluido a través de esta comunicación juega un papel vital.

Diseñar un acuerdo apropiado que se ajuste a los planes y actividades nuevos o emergentes de la organización también requeriría desarrollar nuevos gerentes clave. Si una organización se está diversificando y agregando una nueva UEN, tiene que identificar, equipar y capacitar a los gerentes clave para esa UEN.

Fase de Evaluación: Evaluación y control estratégico

El objetivo de la fase de evaluación es comprobar si se puede corregir algún defecto fundamental de la estrategia.

Por ejemplo, muchas empresas indias tenían una estrategia para ingresar al segmento minorista organizado en 2005-2006, pero el alto precio del espacio comercial hizo que la incursión no fuera rentable.

Era pertinente plantear dos preguntas básicas:

  1. ¿Nuestra estrategia se basó en un análisis sólido de oportunidades y amenazas? La estrategia se basó en un análisis pragmático que demostró que efectivamente había buenas oportunidades en el sector organizado.
  2. ¿La estrategia implicaba un nivel de riesgo aceptable? La respuesta a esta pregunta fue que el riesgo debido a la escalada astronómica del precio de los inmuebles de primera categoría era demasiado alto. La rentabilidad futura con esos alquileres no era una propuesta atractiva.

La respuesta a las dos preguntas reconcilió la inconsistencia interna entre los supuestos clave en los que se basó la estrategia. Se realizó el retiro del comercio minorista antes de que se informaran pérdidas significativas.

Esto muestra cómo la evaluación ayuda a evitar errores suicidas y cómo se puede incorporar flexibilidad a las decisiones estratégicas. El otro objetivo es juzgar el desempeño a través de los resultados operativos.

La desviación en los resultados en comparación con el resultado deseado puede implicar que sea necesario revisar los estándares, reconfigurar la asignación de recursos o mejorar las habilidades de los empleados. La corrección del rumbo será posible antes.

Los criterios cualitativos amplios pueden ser las directrices para desarrollar criterios cuantitativos para la evaluación. Estos son más objetivos y mensurables.

Problemas en la gestión estratégica

El proceso de gestión estratégica implica varios conceptos y cuestiones que necesitan aclaración para su mejor comprensión. Todo directivo debe tener una comprensión clara de los conceptos relevantes, así como de las cuestiones básicas de la gestión estratégica.

Los conceptos y cuestiones básicas en la Gestión Estratégica son;

Filosofía organizacional

La filosofía organizacional establece la relación entre la organización y sus stakeholders.

Establece los valores y creencias de la organización sobre lo que es importante tanto en la vida como en los negocios, cómo se deben realizar los negocios, su visión de la humanidad, su papel en la sociedad, la forma en que funciona el mundo y lo que se debe mantener inviolable.

En la mayoría de las organizaciones, la filosofía rectora la formula el propietario o fundador del director ejecutivo (CEO).

Sus creencias sobre, por ejemplo, la importancia de los empleados como individuos, la formalidad en la comunicación y la creencia en una calidad y un servicio superiores se reflejan en la filosofía.

Política organizacional

Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones. Una política es un plan permanente en el sentido de que dura relativamente más tiempo.

Especifica la respuesta de la organización a un problema o situación designado. Es una guía general de acción, por lo que es la forma más general de plan permanente.

A continuación se dan algunos ejemplos de políticas:

  1. Responder por escrito a todas las quejas escritas de los consumidores. (política de una empresa fabricante)
  2. Exigir un pago inicial mínimo del 10% del precio de compra (política de la empresa inmobiliaria).
  3. Designar como distribuidores para la venta de software de contabilidad a aquellas empresas que no tengan software de otras empresas de software (política de una empresa de desarrollo de software).
  4. No otorgar franquicia a una persona física que ya posee otro restaurante de comida rápida (política de una cadena internacional de comida rápida).
  5. La admisión se otorgará únicamente a los estudiantes que obtengan un mínimo de 60% de calificaciones en la prueba de admisión (política de admisión a la universidad).

Las organizaciones utilizan políticas para proporcionar pautas uniformes a todos los empleados con respecto a ciertos temas/actividades para que puedan tomar decisiones y actuar de manera uniforme sobre esos temas.

Las políticas se formulan para garantizar una orientación clara para los gerentes y otros empleados en toda la organización.

Estrategia Competitiva y Estrategia Funcional

La gestión estratégica se ocupa principalmente de la estrategia competitiva, aunque no se ignora la estrategia funcional.

Una estrategia competitiva es una estrategia que incorpora el impacto del entorno externo y las preocupaciones integradoras del ambiente interno de una organización.

La estrategia competitiva tiene como objetivo obtener una ventaja competitiva en el mercado frente a los competidores.

Y la ventaja competitiva proviene de estrategias que conducen a cierta singularidad en el mercado y a un alto valor percibido a los ojos de los clientes.

Las estrategias competitivas ganadoras se basan en una ventaja competitiva sostenible. Ejemplos de estrategias competitivas incluyen estrategia de diferenciación, estrategia de bajo costo, y estrategia de enfoque o nicho de mercado.

Por otro lado, La estrategia funcional se refiere a una estrategia que enfatiza un área funcional particular de una organización..

Está formulado para lograr algunos objetivos de una unidad de negocio maximizando la productividad de los recursos. A veces La estrategia funcional se llama estrategia departamental. ya que cada función empresarial suele corresponder a un departamento.

Ejemplos de estrategia funcional incluyen estrategia de producto, estrategia de marketing, Recursos humanos estrategia y estrategia financiera.

La estrategia funcional se ocupa del desarrollo de una competencia distintiva Proporcionar a una unidad de negocio una ventaja competitiva.

Cada unidad de negocio o empresa tiene su propio conjunto de departamentos y cada departamento tiene una estrategia funcional. Se adoptan estrategias funcionales para respaldar una estrategia competitiva.

Por ejemplo, una empresa que sigue una estrategia competitiva de bajo costo necesita una estrategia de producción que enfatice la reducción del costo de las operaciones y una estrategia de recursos humanos que enfatice retener el menor número posible de empleados altamente calificados.

Otras estrategias funcionales, como marketing, publicidad y estrategias financieras, también deben formularse adecuadamente para apoyar la estrategia competitiva a nivel empresarial.

Niveles de formulación de estrategias

En una empresa diversificada (una empresa que tiene diferentes líneas de negocios bajo un mismo paraguas), las estrategias se inician en cuatro niveles.

El nombre del nivel conoce las estrategias en cada nivel de la organización:

#Niveles de organizaciónNombres de la estrategia
1Nivel corporativoEstrategia corporativa
2Nivel empresarialEstrategia de negocios
3Nivel funcionalEstrategia funcional
4Nivel operativoEstrategia operativa

En una empresa de un solo negocio, se formulan estrategias de tres niveles:

#Niveles de organizaciónNombres de la estrategia
1Nivel empresarialEstrategia de negocios
2Nivel funcionalEstrategia funcional
3Nivel operativoEstrategia operativa

La estrategia corporativa se formula al más alto nivel de una empresa diversificada. (en nuestro país a una empresa diversificada se le conoce popularmente como grupo de empresas o grupo de industrias.

Dicha estrategia describe la dirección general de la empresa con respecto a sus diversos negocios y líneas de productos. La estrategia corporativa generalmente afecta a todas las unidades de negocio bajo su paraguas.

La estrategia corporativa, por ejemplo, de Unilever puede consistir en adquirir las principales empresas de papel tisú de la India para convertirse en el líder indiscutible. líder de mercado.

La estrategia empresarial se formula a nivel de unidad de negocio o de producto. Esta estrategia enfatiza el fortalecimiento de la posición competitiva de una empresa en productos o servicios. Las estrategias empresariales se componen de estrategias competitivas y cooperativas.

La estrategia funcional ya se ha discutido, por lo que evitaremos repeticiones aquí.

La estrategia operativa se formula en las unidades operativas de una organización. Una empresa puede desarrollar una estrategia operativa para sus territorios de ventas.

Escaneo del medio ambiente

La exploración ambiental se utiliza a menudo indistintamente con el "análisis estratégico", que es el primer elemento de la gestión estratégica.

Hunger y Wheelen definen el escaneo ambiental como "monitoreo, evaluación y difusión de información de los entornos externo e interno a personas clave dentro de la corporación.'

Competencia básica

La competencia central de una organización es su habilidad central. Es una capacidad central de creación de valor de la organización. Las competencias básicas surgen de la experiencia, las habilidades de aprendizaje y los esfuerzos enfocados de una empresa en realizar uno o más componentes relacionados de la cadena de valor.

También llamadas competencias distintivas, las competencias básicas son actividades de la empresa en las que su posición es superior a la de sus competidores.

Por ejemplo, se cree que Toyota Motor Company de Japón tiene competencias básicas en el diseño y fabricación de automóviles utilizando la filosofía del justo a tiempo.

Cuando decimos que una empresa tiene una competencia central en un área de actividad empresarial, queremos decir que la empresa puede realizar esa actividad especialmente bien en comparación con sus competidores.

Ejemplos de competencias básicas incluyen:

  • Excelencia en fabricación
  • Control de calidad excepcional
  • Capacidad para brindar un mejor servicio.
  • Capacidad de diseño superior
  • Innovación en el desarrollo de nuevos productos.
  • Dominio de una tecnología importante.
  • Una sólida comprensión de las necesidades y gustos del cliente.
  • Capacidad de la empresa para crear y comercializar nuevos productos.

Es más fácil construir una ventaja competitiva cuando una empresa tiene una competencia central en un área importante para el éxito en el mercado. Se vuelve mucho más fácil cuando los competidores no tienen competencias compensatorias. Por tanto, las competencias básicas son activos competitivos valiosos.

Mejoran la competitividad de una empresa.

Código ético

La ética se refiere a los principios de conducta que rigen la toma de decisiones y el comportamiento de las personas. La ética juega un papel importante en el desarrollo de filosofías organizacionales.

La ética de las personas en la organización, ya sea como individuos o grupos involucrados en el desarrollo de la dirección futura de la organización, tiene implicaciones importantes para las partes interesadas.

Los directivos necesitan entender claramente por qué la ética es importante en sus organizaciones.

Los siguientes son algunos de los Cuestiones éticas en los negocios:

  1. ¿Es ética la venta de cigarrillos por parte de una empresa?
  2. ¿Es ético hacer publicidad para la promoción de cigarrillos, vino o drogas espurias?
  3. ¿Es la exportación de un producto prohibida en el país de origen una práctica ética para una empresa multinacional?
  4. ¿Cuáles son las implicaciones éticas de prohibir a los agentes de compras de una empresa aceptar obsequios de los proveedores y al mismo tiempo alentar a los agentes de ventas a que hagan obsequios a posibles compradores?

Hoy en día, se cree ampliamente que las organizaciones deberían desarrollar un informe escrito. código ético Orientar a los empleados en el cuidado de la ética en sus actividades.

Un código de ética es un documento escrito que contiene principios de conducta que se utilizarán en la toma de decisiones. Un código de ética realza la reputación de una organización en la sociedad.

Por lo tanto, las organizaciones deberían incorporar la ética en sus culturas.

La existencia de un código de ética o código de conducta crea un ambiente en las organizaciones donde todas las personas intentan hacer de la conducta ética una forma de vida.

Thompson y Strickland han preparado una lista de temas que las organizaciones suelen cubrir en los códigos de ética:

  • Honestidad y cumplimiento de la ley.
  • Conflictos de interés.
  • Adquirir y utilizar información sobre otros.
  • Actividades políticas.
  • Uso de los activos, recursos y propiedades de la empresa.
  • Protección de información propietaria.
  • Precios, contratación y facturación.
  • Equidad en las prácticas de venta y marketing.
  • Uso de información privilegiada y negociación de valores.
  • Relaciones con proveedores y prácticas de adquisiciones.
  • Pagos para obtener negocios.

Las organizaciones deben desarrollar procedimientos para hacer cumplir las normas éticas. Deben garantizar que todos los empleados cumplan con el código de ética en cada unidad de la organización y en todos los niveles.

Los empleados deben recibir capacitación sobre cómo cumplir con los estándares éticos. Los gerentes deben informar a los empleados sobre cómo se aplican las normas éticas en las diversas áreas en las que trabajan los empleados.

Pueden demostrarlo con ejemplos: deben practicar normas éticas. La práctica de estándares éticos debe ser un ejercicio continuo.

Los estándares éticos deben integrarse en las políticas organizacionales y en todas las acciones de la organización.

Cadena de valor de la empresa

La cadena de valor de una empresa está formada por las actividades primarias y de apoyo de la empresa. Las actividades principales están involucradas con la creación física de un producto, su distribución y comercialización, y el servicio postventa relacionado con el producto.

Específicamente, podemos decir que las actividades principales de una empresa manufacturera incluyen logística de entrada, operaciones/producción, logística de salida, marketing y servicio.

Las actividades de apoyo son necesarias para apoyar las actividades primarias que se llevarán a cabo. Incluyen la infraestructura de la empresa, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico, adquisiciones, finanzas, inventario, etc.

En conjunto, todas estas actividades primarias y de apoyo constituyen la cadena de valor. Muestra cómo un producto pasa desde la etapa de materia prima hasta los clientes finales.

Ventaja competitiva

La ventaja competitiva es la ventaja especial que permite a una organización lidiar con las fuerzas ambientales y del mercado mejor que sus competidores.

Proviene de estrategias que conducen a cierta singularidad en el mercado. Indica la posición competitiva de una empresa, permitiéndole alcanzar una rentabilidad mayor que el promedio de la industria.

Para desarrollar una ventaja competitiva, una empresa debe desarrollar competencias distintivas y luego utilizarlas para competir creativamente en sus mercados.

Una empresa tiene una ventaja competitiva siempre que tenga ventaja sobre sus competidores para atraer clientes y defenderse de las fuerzas competitivas. Hay muchas fuentes de ventajas competitivas:

  • Tener el producto mejor elaborado del mercado.
  • Brindar un servicio al cliente superior.
  • Logrando un coste menor que la competencia.
  • Estar en una ubicación geográfica más conveniente.
  • Tecnología propia.
  • Proporcionar a los compradores una mayor relación calidad-precio,
  • Características y estilo con más atractivo para el comprador.
  • Plazos de entrega más cortos en el desarrollo y prueba de nuevos productos.
  • Una marca y reputación reconocidas.

Los gerentes deben reconocer que estas estrategias comerciales ganadoras se basan en una ventaja competitiva sostenible.

Gestión estratégica en la organización: ¿quién realiza las tareas de la gestión estratégica?

¿Quiénes realizan las tareas de la gestión estratégica?

Desde un La estrategia competitiva es más que una idea., y también se trata de hacer que esa idea funcione, el director ejecutivo debe desempeñar un papel importante en la formulación de la estrategia.

El CEO debe desempeñar muchos roles, que requieren una capacidad casi holográfica: como agente de cambio, comunicador, rostro público de la empresa, tomador de decisiones, facilitador, maestro y mentor, además de líder.

Los altos directivos ayudan al director ejecutivo a articular y asimilar información e ideas relacionadas con la estrategia. Los gerentes de nivel medio desempeñan roles de apoyo y hacen parte o la mayor parte de la formulación de estrategias para sus unidades.

Los gerentes y empleados de nivel inferior ayudan a formular e implementar una estrategia en las áreas de trabajo en las que están directamente involucrados.

Se puede hacer una pregunta pertinente: ¿Es la gestión estratégica prerrogativa o responsabilidad exclusiva de los altos directivos?

La respuesta sencilla es "No".

Algunas personas tienen la noción equivocada de que la formulación y la implementación de estrategias son prerrogativas únicamente de los altos directivos, especialmente del director ejecutivo (CEO).

La responsabilidad principal de la formulación de estrategias a nivel corporativo o empresarial recae principalmente en el director ejecutivo, la junta directiva y otros gerentes de alto nivel.

Sin embargo, en realidad, todos los directivos de todos los niveles deben participar en el proceso de gestión estratégica.

Además, los empleados relevantes deben participar en la formulación e implementación efectiva de la estrategia. En nuestra opinión, en el desempeño de las tareas de gestión estratégica debe participar todo tipo de personal:

  1. El CEO (gerente de estrategia más importante)
  2. Otros altos directivos (normalmente involucrados en la propuesta de elementos clave de la estrategia general de la empresa)
  3. Gerentes divisionales y departamentales (desempeñan un papel de apoyo/hacen parte o la mayor parte de la formulación de estrategias para las unidades).
  4. Otros gerentes de nivel inferior (marcadores e implementadores de estrategias para las áreas que supervisan).

La gestión estratégica es un proceso continuo, no una acción única

Los directivos son responsables de detectar cuándo nuevos desarrollos dentro o fuera de la empresa requieren una respuesta estratégica y cuándo no.

Su trabajo es realizar un seguimiento del progreso, detectar problemas y cuestiones con claridad, monitorear los vientos del mercado y los cambios de los clientes e iniciar los ajustes necesarios.

Esta es la razón por la que la tarea de evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos es al mismo tiempo el final y el comienzo del ciclo de gestión estratégica.

Las estrategias ayudan a los gerentes a tomar decisiones

Las estrategias ayudan a los gerentes a tomar decisiones

Las estrategias ayudan a los gerentes a planificar adecuadamente guiándolos para tomar decisiones operativas. El principio básico de la estrategia y el marco de políticas es el siguiente;

Se comprenden e implementan claramente más estrategias y políticas en la práctica. Cuanto más coherente y eficaz será el marco para los planes empresariales.

Por ejemplo, supongamos que una empresa tiene como política principal desarrollar sólo productos nuevos que se ajusten a sus necesidades. organización de marketing.

En ese caso, se evitará desperdiciar energía y recursos en nuevos productos que no cumplan esta prueba.

Para que las estrategias y políticas sean efectivas, deben ponerse en práctica utilizando planes detallados que incorporen los ingredientes más minuciosos necesarios para su funcionamiento.

Estos planes detallados, también llamados tácticas, son los planes de acción mediante los cuales se persiguen e implementan las estrategias. Por tanto, las estrategias deben estar respaldadas por tácticas eficaces.

Dunham y Pierce han definido la planificación estratégica como el esfuerzo activo y consciente de la alta dirección para diseñar un plan que coloque a una organización dentro de su entorno externo.

A Plan estratégico describe una perspectiva a largo plazo para la organización. Establece específicamente la razón de existencia de la organización, objetivos estratégicosy estrategias operativas.

Un plan estratégico de una organización, por tanto, responde a un conjunto de preguntas fundamentales;

  • ¿Qué negocio está haciendo o quiere hacer en el futuro?
  • ¿Qué tipo de organización es o le gustaría ser? ¿Cómo se va a comportar para alcanzar esta posición estratégica?

El proceso de planificación estratégica Es un marco integral que guía las decisiones que determinan la naturaleza y dirección de las actividades y emprendimientos organizacionales.

Para una comprensión más amplia y mejor de la planificación estratégica, es necesario apreciar los tres conceptos siguientes:

  1. Misión organizacional
  2. Objetivos estratégicos, y
  3. Estrategias Operativas.

Conozcamos brevemente sobre ellos;

Una misión organizacional es una declaración que especifica el tipo de negocio que desea realizar.

Propone la visión de la gestión basada en los entornos internos y externos, las capacidades y la naturaleza de los clientes de la organización.

Sin embargo, una declaración de misión particular no necesariamente establece objetivos estratégicos, estrategias operativas o tácticas específicas.

Un objetivo estratégico Proporciona declaraciones de logros definibles y mensurables. La realización de tales logros marca el Cumplimiento de la declaración de misión de una organización..

Finalmente,

Estrategias operativas especificar las acciones que se deben tomar para alcanzar los objetivos.

Por lo tanto,

Las estrategias o tácticas operativas significan lo mismo, que son planes de acción diseñados para ejecutar o implementar estrategias.

Palabras finales: el proceso de gestión estratégica desempeña un papel dinámico en la organización

La gestión estratégica desempeña un papel dinámico para lograr el éxito en el mundo empresarial actual. La gestión estratégica es un flujo de decisiones y acciones que conducen al desarrollo de una Estrategia eficaz para ayudar a alcanzar los objetivos organizacionales..