Generalmente, el poder es la capacidad de provocar o impedir una acción, hacer que las cosas sucedan; la discreción de actuar o no actuar. Capacidad conferida a una persona por la ley para determinar y alterar (por su propia voluntad) los derechos, deberes, responsabilidades y otras relaciones jurídicas propias o de otros.
La capacidad de hacer algo o actuar de una manera determinada, especialmente como facultad o cualidad. La capacidad o capacidad de dirigir o influir en el comportamiento de otros o el curso de los acontecimientos. “El poder se refiere a la capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B de modo que B actúe siguiendo los deseos de A”.
Tabla de contenido
¿Qué es el poder en el comportamiento organizacional?
Poder significa la medida en que las personas o grupos pueden limitar o regular los cursos de acción alternativos abiertos a otras personas o grupos con o sin su consentimiento.
Muchos estudiosos han dado diversas definiciones de poder. Aquí hay algunas definiciones populares:
- Según Kingsley Davis, “el poder es la determinación del comportamiento de los demás en función del propio fin”.
- Según Sheriff, "el poder denota los pesos relativos del comportamiento de un miembro en una estructura de grupo".
- Según Weber, “el poder es la probabilidad de que un actor (individual o grupo) dentro de una relación social está en condiciones de llevar a cabo su propia voluntad a pesar de la resistencia, independientemente de la base sobre la que se base esta probabilidad.
- Según Green, “el poder es simplemente el alcance de la capacidad de controlar a otros para que hagan lo que quieran hacer”.
- Según Michel Foucault, “el poder es una situación estratégica compleja en un entorno social determinado”.
- Según Patrick J. Montana y Bruce H. Charnov, “La capacidad de alcanzar estos poderes únicos es ¿Qué permite a los líderes influir en sus subordinados? y pares controlando los recursos organizacionales”.
El poder puede existir pero no utilizarse. Es, por tanto, capacidad o potencial. Se puede tener poder pero no imponerlo. Probablemente el aspecto más importante del poder es que es una función de dependencia.
Cuanto mayor sea la dependencia de B respecto de A, mayor será el poder de A en la relación. La dependencia, a su vez, se basa en las alternativas que B percibe y en la importancia que B otorga a las alternativas que A controla. Una persona puede tener poder sobre ti sólo si controla algo que deseas.
El poder organizacional se define como la capacidad de la estructura organizacional para utilizar todos los recursos obligatorios en favor del desarrollo organizacional, como el hombre, la máquina y otros recursos.
El poder no se distribuye uniformemente entre todos los niveles de la organización; sin embargo, se limita a ciertos departamentos o grupos de personas según el nivel de responsabilidad y antigüedad.
El motivo de asignar poder a estos niveles es agilizar las actividades subyacentes mediante el diseño de estructuras de trabajo, circulares, políticas y su implementación exitosa para el éxito de la organización.
10 fuentes de poder
El poder se refiere a la posesión de autoridad e influencias sobre los demás. El poder es una herramienta que, dependiendo de cómo se utilice, puede conducir a Resultados positivos o negativos en una organización..
- ¿De dónde viene el poder?
- ¿Qué es lo que le da a un individuo o a un grupo influencia sobre los demás?
Respondemos a estas preguntas dividiendo las bases o fuentes de poder en dos grupos generales –formal y personal– y luego dividimos cada uno en categorías más específicas.
En 1959, los sociólogos estadounidenses John French y Bertram Raven publicaron un artículo, “Las bases del poder”, que se considera la base para clasificar el poder en las organizaciones. Identificaron algunas fuentes de poder.
10 fuentes de poder son;
- Poder formal.
- Poder legítimo.
- Poder experto.
- Poder referente.
- Fuerza coercitiva.
- Poder de recompensa.
- Poder informativo.
- Alimentación de conexión.
- Poder politico.
- Poder carismático.
Expliquemos 10 fuentes de poder.
Poder formal
El poder formal se basa en la posición de un individuo en una organización. El poder formal puede provenir de la capacidad de coaccionar o recompensar a la autoridad formal o de la información de control.
El poder formal se basa en el rango: por ejemplo, el jefe de bomberos o el capitán.
Poder legítimo
En los grupos y organizaciones formales, la posición estructural de uno es probablemente el acceso más frecuente a una o más de las bases de poder. A esto se le llama poder legítimo.
El poder legítimo también se conoce como poder posicional. Se deriva de la posición de una persona en la jerarquía de una organización.
Descripciones de trabajo, por ejemplo, exigen que los trabajadores subalternos rindan cuentas a los gerentes y les otorgan a los gerentes el poder de asignar tareas a sus subalternos. Para que el poder posicional se ejerza eficazmente, se debe considerar que la persona que lo ejerce se lo ha ganado legítimamente.
El director ejecutivo de una empresa es un ejemplo de poder legítimo.
Poder experto
El poder experto es la influencia ejercida debido a la experiencia, habilidad especial o conocimiento. El poder experto se deriva de poseer conocimiento o experiencia en un área particular.
Las organizaciones valoran mucho a estas personas por sus habilidades para resolver problemas.
Las personas que tienen poder experto realizan tareas críticas y, por lo tanto, se consideran indispensables. Las opiniones, ideas y decisiones de personas con poder experto son muy apreciadas por otros empleados y, por tanto, influyen en gran medida en sus acciones.
La posesión de poder experto suele ser un trampolín hacia otras fuentes de poder, como el poder legítimo.
Por ejemplo, una persona con poder experto puede ser ascendida a alta dirección, otorgándole poder legítimo.
Poder referente
El poder referente se basa en la identificación con una persona que tiene recursos o rasgos personales deseables.
Si me gustas, te respeto y te admiro, puedes ejercer poder sobre mí porque quiero complacerte. Se deriva de las relaciones interpersonales que una persona cultiva con otras personas de la organización.
Las personas poseen poder de referencia cuando los demás las respetan y agradan. El poder de referencia también se deriva de las conexiones personales que una persona tiene con personas clave en la jerarquía de la organización, como el director ejecutivo.
Es el percepción de las relaciones personales que tiene y que genera su poder sobre los demás.
Fuerza coercitiva
El poder coercitivo se deriva de la capacidad de una persona para influir en otros mediante amenazas, castigos o sanciones.
Un miembro del personal subalterno puede trabajar hasta tarde para cumplir con una fecha límite y evitar una acción disciplinaria por parte de su jefe. El poder coercitivo es, por tanto, la capacidad de una persona para castigar, despedir o reprender a otro empleado.
El poder coercitivo ayuda a controlar el comportamiento de los empleados al garantizar que cumplan con las políticas y normas de la organización.
Poder de recompensa
Lo opuesto al poder coercitivo es el poder de recompensa. Las personas cumplen con los deseos o directivas de otros porque hacerlo produce beneficios positivos; por lo tanto, quien pueda distribuir recompensas que otros consideran valiosas tendrá poder sobre esos otros.
Estas recompensas pueden ser financieras (como controlar las tasas de pago, aumentos y bonificaciones); o no financieros, incluido el reconocimiento de méritos, ascensos, asignaciones de trabajo interesantes, colegas amigables y turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos.
En una organización, las personas que ejercen el poder de recompensa tienden a influir en las acciones de otros empleados. Poder de recompensa, si se usa bien, motiva enormemente a los empleados.
Pero el poder de recompensa puede desmoralizar enormemente a los empleados y disminuir su producción si se aplica mediante el favoritismo.
Poder informativo
El poder informativo es cuando una persona posee la información necesaria o deseada. Proviene del acceso y control de la información. Se trata de un poder de corto plazo que no necesariamente influye ni genera credibilidad.
Por ejemplo, un director de proyecto puede tener toda la información para un proyecto específico y eso le dará “poder informativo”.
Pero es difícil para una persona mantener este poder por mucho tiempo y, eventualmente, esta información se divulgará.
Esta no debería ser una estrategia a largo plazo.
Alimentación de conexión
Es donde una persona obtiene influencia ganando el favor o simplemente conociendo a una persona poderosa.
Este poder tiene que ver con la creación de redes. Si tengo una conexión con alguien a quien quiero llegar, eso me dará poder.
Las personas que emplean este poder construyen coaliciones importantes con otros. Es una habilidad natural forjar tales conexiones con individuos y reunirlos en coaliciones que le otorguen un fuerte poder de conexión.
Poder politico
Este poder proviene del apoyo de un grupo. Surge de la capacidad de un líder para trabajar con personas y sistemas sociales para ganarse su lealtad y apoyo.
Se desarrolla en todas las organizaciones estatales, especialmente cuando un determinado partido político ostenta el poder y sus partidarios muestran poder en muchos aspectos de las organizaciones.
Al utilizar el poder político, los líderes pueden influir en otros y obtener algunas facilidades de la organización.
Poder carismático
El poder carismático es una extensión del poder referente que surge de la personalidad y el estilo interpersonal de un individuo.
Los líderes carismáticos consiguen que otros los sigan porque pueden articular una visión atractiva, toman riesgos personales, demuestran sensibilidad ambiental y de sus seguidores, y están dispuestos a adoptar comportamientos que la mayoría de los demás consideran poco convencionales.
Pero muchas organizaciones tendrán personas con cualidades carismáticas que, aunque no ocupen puestos formales de liderazgo, pueden ejercer influencia sobre otros debido a sus cualidades heroicas.
Las bases/tipos de poder antes mencionados se practican normalmente en muchas organizaciones.
Pero, efectivamente, no todos los poderes se ven en una única organización. Los usos de los poderes varían de una organización a otra, de una época a otra, de una persona a otra, de una situación a otra, etc.
Usos del poder
Una variedad de personas de diversas maneras pueden usar el Poder. En el cuadro se ilustra una perspectiva útil para estudiar los usos del poder. El cuadro abarca dos aspectos relacionados;
- bases de poder, solicitudes de individuos que poseen poder y resultados probables correlacionados en forma de prescripciones para el gerente, y
- Pautas generales para el ejercicio del poder.
Los tres resultados potenciales del intento de uso del poder por parte de una persona, como se indicó anteriormente, dependen de lo siguiente:
- La base de poder del líder
- Cómo se pone en práctica esa base de poder; y
- Ciertas características del seguidor
El compromiso es probable cuando el seguidor se identifica con el líder y acepta su intento de poder. El cumplimiento es probablemente el resultado cuando el subordinado está dispuesto a aceptar los deseos del líder, siempre que la aceptación no requiera un esfuerzo adicional por parte del subordinado.
La resistencia es el resultado habitual cuando el subordinado no está dispuesto a cumplir y puede incluso descuidar deliberadamente que los deseos del líder no se cumplan.
| Fuentes de influencia del líder | Tipos de resultado | ||
| Compromiso | Cumplimiento | Resistencia | |
| Poder referente | Probablemente, si se cree que la solicitud es importante para el líder. | Posible, si se percibe que la solicitud no es importante para el líder. | Posible, si la solicitud es para algo que traerá daño al líder. |
| Poder experto | Probablemente, si la solicitud es persuasiva y los subordinados comparten los objetivos de la tarea del líder. | Posiblemente, si la solicitud es persuasiva, pero los subordinados se muestran apáticos respecto de los objetivos de la tarea. | Posible, si el líder es arrogante e insultante, o los subordinados se oponen a los objetivos de la tarea |
| Poder legítimo | Posible si la solicitud es educada y muy apropiada. | Probablemente, si una solicitud u orden se considera legítima | Posiblemente, si se hacen exigencias arrogantes o la petición no parece adecuada. |
| Poder de recompensa | Posible si se usa de una manera sutil y muy personal. | Probablemente si se usa de manera mecánica e impersonal. | Posible si se usa de manera manipuladora y arrogante. |
| Fuerza coercitiva | muy improbable | Posible, si se usa de manera útil y no punitiva. | Probablemente, si se utiliza de forma hostil o manipuladora. |
Usando el poder referente
Como se muestra en la figura, el poder de referencia puede beneficiar enormemente a un líder. Los líderes pueden desarrollar y mantener el poder de referencia a través de las siguientes actividades:
- El subordinado de manera justa y equitativa.
- Definir los mejores intereses del subordinado
- Demostrar sensibilidad ante las necesidades y sentimientos de los subordinados.
- Seleccione subordinados que sean similares al líder.
- Sea un modelo a seguir activo y positivo.
Usando el poder experto
El poder experto también puede ser de considerable ayuda para que el líder logre la aceptación de sus subordinados. Para alcanzar y mantener un alto nivel de poder experto, un líder debe:
- Promover su imagen de experto.
- Mantener la credibilidad de los expertos
- Compórtate con confianza y decisión.
- Manténgase informado y actualizado.
- Reconocer las preocupaciones de los subordinados.
- Evite amenazar la autoestima de los subordinados.
Usando el poder legítimo
Los líderes ejercen poder legítimo solicitando formal y consistentemente a sus subordinados que hagan cosas que ayuden al grupo a lograr objetivos grupales preestablecidos.
Las pautas para el uso del poder legítimo incluyen las siguientes:
- Sea siempre cordial y educado con sus subordinados.
- Mantener un aire de confianza en el papel de poder legítimo.
- Aclare las instrucciones cuidadosamente y dé seguimiento para verificar su comprensión.
- Asegúrese de que la solicitud sea apropiada.
- Explique los motivos de la solicitud.
- Siga los canales organizacionales adecuados.
- Ejercer el poder legítimo de manera regular y consistente.
- Demostrar sensibilidad ante las preocupaciones de los subordinados.
Usando el poder de recompensa
El poder de recompensa es generalmente la base de poder más fácil y placentera tanto para el líder como para el subordinado. Los valores potenciales de la base de poder de recompensa se pueden maximizar siguiendo algunas pautas básicas, como se muestra a continuación:
- Verificar el rendimiento y el cumplimiento
- Hacer solicitudes a los subordinados que sean factibles y razonables.
- Haga sólo aquellas solicitudes que sean éticas y apropiadas.
- Ofrecer y distribuir recompensas deseadas por los subordinados.
- Ofrezca sólo aquellas recompensas que sean creíbles.
Usando el poder coercitivo
El poder coercitivo es el poder más difícil y desagradable de administrar. Es casi seguro que el uso de la coerción causará cierto resentimiento y, en algunos casos, puede resultar en resentimiento y represalias a gran escala.
Incluso el resentimiento menor tiende a erosionar el poder de referencia del líder. Lo mejor que un líder puede esperar como resultado del uso de la coerción es el cumplimiento, y eso sólo es posible si la coerción se aplica de manera útil y no punitiva.
Sin embargo, cada vez que se utiliza el poder coercitivo, el líder debe reconocer que la resistencia es el resultado más común. Para minimizar la cantidad de resistencia y fomentar el cumplimiento, el líder debe:
- Asegúrese de que todos los subordinados comprendan completamente todas las reglas.
- Advertir a los subordinados antes de castigarlos.
- Administrar el castigo de manera uniforme y consistente.
- Asegúrese de comprender completamente la situación antes de actuar.
- Mantener la credibilidad del líder.
- Asegúrese de que el castigo coincida con la infracción.
- Castigar siempre en privado.
Cuando los gerentes, especialmente los inexpertos, intentan utilizar el poder coercitivo, deben tener mucho cuidado para minimizar las muchas consecuencias negativas de la acción.
Al castigar a un subordinado determinado, el directivo corre el peligro de ganar lo mejor pero perder la guerra. El castigo debe administrarse con una combinación especial de apoyo, buenas intenciones y firmeza.
Principios de poder en las relaciones interpersonales
Sabemos que hay muchos tipos de poder y también tienen principios.
- El poder como percepción.
- El principio de interés mínimo y poder de dependencia.
- El poder como concepto relacional.
- El poder como recurso basado.
- Poder como Habilitante o Inhabilitante.
- El poder como prerrogativa.
Los principios se analizan a continuación;
El poder como percepción
El poder es una percepción en el sentido de que algunas personas pueden tener poder objetivo pero aun así tener problemas para influir en otros. Las personas que utilizan señales de poder y actúan de manera poderosa y proactiva tienden a ser percibidas como poderosas por los demás.
Algunas personas se vuelven influyentes incluso aunque no utilicen abiertamente un comportamiento poderoso.
El principio de mínimo interés y poder de dependencia
La persona que tiene menos que perder tiene mayor poder en la relación.
El poder de dependencia indica que aquellos que dependen de su relación o pareja son menos poderosos, especialmente si saben que su pareja no está comprometida y podría dejarlos.
Según la teoría de la interdependencia, la calidad de las alternativas se refiere a los tipos de relaciones y oportunidades que las personas podrían tener si no estuvieran en su relación actual.
Existe una relación inversa entre el interés en la relación y el grado de poder relacional.
El poder como concepto relacional
El poder existe en las relaciones. La cuestión aquí suele ser cuánto poder relativo tiene una persona en comparación con su pareja. Los socios que mantienen relaciones estrechas y satisfactorias a menudo se influyen mutuamente en diferentes momentos y en diversas áreas.
El poder como recurso basado
El poder suele representar una lucha por los recursos. Cuanto más escasos y valiosos son los recursos, más intensas y prolongadas son las luchas por el poder.
La hipótesis de la escasez indica que las personas tienen mayor poder cuando los recursos que poseen son difíciles de conseguir o tienen una gran demanda. Sin embargo, un recurso escaso conduce al poder sólo si se valora dentro de una relación.
Poder como habilitación o deshabilitación
La alimentación se puede habilitar o deshabilitar. Las investigaciones han demostrado que es más probable que las personas ejerzan una influencia duradera sobre los demás cuando adoptan un comportamiento dominante que refleja habilidades sociales en lugar de intimidación.
El poder personal protege contra la presión, la influencia excesiva de otros y/o el estrés situacional.
Las personas que se comunican a través de la confianza en sí mismas y un comportamiento expresivo y sereno tienden a lograr sus objetivos y mantener buenas relaciones con éxito.
El poder puede ser incapacitante cuando conduce a patrones de comunicación destructivos.
El poder como prerrogativa
El principio de prerrogativa establece que el socio con más poder puede hacer y romper las reglas. Las personas poderosas pueden violar normas, romper reglas relacionales y gestionar las interacciones sin tanta penalización como las personas sin poder. Estas acciones pueden reforzar la dependencia del poder de la persona poderosa.
Además, la persona más poderosa tiene la prerrogativa de gestionar interacciones tanto verbales como no verbales. Pueden iniciar conversaciones, cambiar de tema, interrumpir a otros, iniciar contacto y finalizar discusiones más fácilmente que las personas menos poderosas.
Enfoques de contingencia del poder
Como en otras áreas de gestión y comportamiento organizacional, han surgido enfoques de contingencia para acceder al poder.
Por ejemplo, Pfeffer simplemente dice que el poder proviene de estar en el lugar “correcto”. Describe el lugar o puesto correcto en la organización como aquel en el que el gerente tiene:
- Control sobre recursos como presupuestos, instalaciones físicas y posiciones que pueden usarse para cultivar aliados y partidarios.
- Control o acceso amplio a la información sobre las actividades de la organización, las preferencias y juicios de los demás, lo que está sucediendo y quién lo está haciendo.
- Autoridad formal.
Hay cierto apoyo de la investigación para observaciones tan esclarecedoras, y también hay hallazgos de investigación que conducen a conclusiones de contingencia, como las siguientes:
- Cuanto mayor es la orientación profesional de los miembros del grupo, mayor es la fuerza relativa que tiene el poder de referencia para influir en ellos.
- Cuanto menos esfuerzo e interés estén dispuestos a asignar los participantes de alto rango a una tarea, más probable será que los participantes de menor rango obtengan poder relevante para esta tarea.
Además de estas observaciones generales de contingencia, cada vez se reconoce más el impacto moderador de la control de contingencias estratégicas, como la interdependencia organizacional y el grado en que un departamento controla las operaciones críticas de otros departamentos o el papel de los comportamientos de influencia en la percepción del poder.
Además, las características de los objetivos de influencia tienen un importante impacto moderador sobre los tipos de poder que pueden utilizarse con éxito.
Un modelo de contingencia general para el poder
Muchas otras variables de contingencia en la relación de poder, además del objetivo, podrían inferirse del análisis de los distintos tipos de poder, por ejemplo, la credibilidad y la vigilancia. Todas estas variables pueden vincularse y relacionarse entre sí en un modelo de contingencia general.
El trabajo clásico sobre el proceso de influencia del psicólogo social Herbert Kelman puede utilizarse para estructurar un modelo de contingencia general del poder. El modelo incorpora las fuentes de poder francesas y de Raven con las fuentes de poder de Kelman, que a su vez sustentan tres procesos principales de poder.
Según el modelo, el objetivo cumplirá para obtener una reacción favorable o evitar un castigo por parte del agente.
Este es el proceso en el que deben confiar la mayoría de los supervisores en las organizaciones laborales. Pero para que el cumplimiento funcione, los supervisores deben poder recompensar y castigar (que tengan control sobre los medios para los fines de su gente) y vigilarlos (es decir, tener vigilancia sobre ellos).
Las personas se identificarán no para obtener una reacción favorable del agente, como en el caso de cumplimiento, sino porque les resulta autosatisfactorio hacerlo.
Pero para que el proceso de identificación funcione, el agente debe tener poder de referencia (atractivo para el objetivo) y ser destacado (prominente).
Por ejemplo, un estudio de investigación de Kelman descubrió que los estudiantes inicialmente estaban muy influenciados por un discurso pronunciado por un atleta estrella muy guapo; es decir, se identificaron con él.
Sin embargo, no se vieron influenciados cuando los estudiantes fueron examinados varios meses después del discurso. El apuesto atleta ya no destacaba; es decir, ya no estaba al frente de su conciencia, y sus palabras anteriores en el momento posterior no tuvieron influencia.
Como se mencionó anteriormente, a excepción de un puñado de superestrellas, los atletas pronto son olvidados y no tienen poder ni siquiera sobre sus fanáticos más ávidos. Una vez que se han graduado o están fuera de temporada, pierden su prominencia y, por tanto, su poder.
Finalmente, las personas internalizarán debido a la compatibilidad con su estructura de valores.
Pero, como muestra la figura, para que las personas internalicen, el agente debe tener un poder experto o legítimo (credibilidad) y ser relevante.
Este proceso de poder es el más efectivo.
Kelman, por ejemplo, descubrió que el poder internalizado tenía un impacto duradero en los sujetos de sus estudios. Los investigadores han tenido problemas para construir formas de medir el cumplimiento, la identificación y la internalización.
Sin embargo, este modelo de poder tiene considerable relevancia en cuanto a cómo y bajo qué condiciones los supervisores y gerentes influyen en su gente. Para que se produzca la internalización, muchos deben depender del cumplimiento porque no son atractivos o no poseen poder de referencia.
La investigación de Kelman demostró que la internalización tuvo el impacto más duradero y, como se muestra en el modelo, no necesita vigilancia ni prominencia.
En otras palabras, lo que generalmente se considera líderes está más asociado con lograr que las personas no sólo cumplan sino también se identifiquen con el líder y, mejor aún, internalicen lo que el líder está tratando de lograr en el intento de influencia.
Esta internalización sería especialmente deseable en las organizaciones actuales, altamente autónomas y planas, con culturas de apertura, empoderamiento y confianza.
Influenciabilidad de los objetivos del poder
La mayor parte del debate sobre el poder implica un proceso unilateral de influencia del agente al objetivo.
Sin embargo, cada vez está más claro que el poder implica una relación recíproca entre el agente y el objetivo, lo cual se encuentra bajo la perspectiva sociocognitiva general adoptada en este texto.
La relación de poder se puede entender mejor examinando algunas de las características del objetivo. Se han identificado las siguientes características como especialmente importantes para la capacidad de influencia de los objetivos.
- Dependencia.
- Incertidumbre.
- Personalidad.
- Inteligencia.
- Género.
- Edad.
- Cultura.
Dependencia
La dependencia del objetivo depende de los recursos controlados por el agente. Si la dependencia es alta, la influencia del poder será alta o viceversa.
Cuanto mayor sea la dependencia del objetivo de su relación con los agentes, más influencia tendrá el objetivo.
Incertidumbre
La certeza o incertidumbre en la mente del agente sobre lo apropiado de su conducta determina su capacidad de influencia.
Los experimentos han demostrado que cuanto más inseguras están las personas acerca de lo apropiado o correcto de un comportamiento, es más probable que se vean influenciadas para cambiar ese comportamiento.
Personalidad
Hay varios estudios de investigación que muestran una relación entre la personalidad y la influenciabilidad. Por ejemplo, las personas que no pueden tolerar la ambigüedad o que están muy ansiosas son más susceptibles a la influencia.
Inteligencia
Aunque no hay pruebas concluyentes de la relación directa entre inteligencia e influenciabilidad, se ha observado que las personas más inteligentes son menos susceptibles a la influencia generada por el poder posicional.
Género
Aunque tradicionalmente se pensaba que las mujeres tenían más probabilidades de aceptar intentos de influencia que los hombres debido a la forma en que fueron criadas, no hay evidencia de que esto esté cambiando.
A medida que cambian las opiniones de las mujeres y de la sociedad sobre el papel de la mujer, hay menos distinción de capacidad de influencia por género.
Edad
Un psicólogo social generalmente ha llegado a la conclusión de que la susceptibilidad a la influencia aumenta en los niños pequeños hasta aproximadamente los ocho o nueve años y luego disminuye con la edad hasta la adolescencia, cuando se estabiliza.
Cultura
Los valores culturales de una sociedad tienen un tremendo impacto en la capacidad de influencia de su gente. Características de la cultura. a qué pertenecen los objetivos afectan su capacidad de influencia.
Por ejemplo, las personas de una cultura orientada a la autoridad son muy susceptibles a la influencia, mientras que aquellas de una cultura con una orientación baja a la autoridad son menos susceptibles a la influencia.
Dinámica de poder
Se entiende por poder la capacidad de influir en otras personas y acontecimientos. Se refiere a la capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B de modo que B actúe siguiendo los deseos de A.
Esta definición implica un potencial que no necesita ser actualizado para ser efectivo y una relación de dependencia. El poder puede existir pero no utilizarse. Es, por tanto, capacidad o potencial.
Se puede tener poder pero no imponerlo. Probablemente el aspecto más importante del poder es que es una función de dependencia. Cuanto mayor sea la dependencia de B respecto de A, mayor será el poder de A en la relación.
La dependencia, a su vez, se basa en las alternativas que B percibe y en la importancia que B otorga a las alternativas que A controla. Una persona puede tener poder sobre ti sólo si controla algo que deseas.
La dinámica del poder se puede estudiar desde varios ángulos, a saber, distribución, dependencia, incertidumbre, cumplimiento, indicadores, determinantes del poder, consecuencias del poder, símbolos y reputación.
- Distribución.
- Dependencia.
- Incertidumbre.
- Cumplimiento.
- Indicadores de potencia.
- Determinantes del poder.
- Consecuencias del poder.
- Símbolos.
- Reputación.
Distribución
No existe ninguna justificación para la distribución del poder entre los miembros de la organización.
Algunos pueden producir más poder que otros.
En otros, el poder ejercido por un miembro puede ser desproporcionado con respecto a su posición organizacional. Quienes están en el poder intentan apropiarse de más. Resistieron firmemente cualquier intento de debilitar el poder que ejercían.
Un individuo no puede tener poder en todo momento y en todo lugar. Puede verse obligado a renunciar a su poder o ser despojado de él. Se resiste al intento de debilitar su poder y, en caso de fracasar, intentará formar una coalición.
Dependencia
Como se mencionó anteriormente, el poder depende en gran medida de la relación de dependencia.
Cuanto más depende B de A, mayor es el poder de A sobre B. Cuanto mayor es la dependencia de una organización de un número limitado de individuos, mayor es el poder que disfrutan estos individuos.
Una persona que no puede ser fácilmente desplazada disfruta de más poder que otras cuyos servicios pueden ser fácilmente reemplazados.
Incertidumbre
Las organizaciones buscan evitar la incertidumbre en la medida de lo posible.
Las personas que pueden absorber la incertidumbre ejercen más poder. La incertidumbre depende de la naturaleza de la organización. En una empresa de marketing, por ejemplo, los ejecutivos de ventas se enfrentan a la incertidumbre y, naturalmente, ejercen más poder.
Cumplimiento
De todos los tipos de poder, la gente generalmente se atiene al poder legítimo. La gente percibe que la recompensa y los poderes coercitivos son débiles por cumplir con las solicitudes del gerente.
Indicadores de energía
Es difícil saber cuándo se está utilizando la energía. Quienes usan el poder normalmente no quieren que otros lo sepan. De hecho, el poder es más eficaz cuando no es visible.
Las personas tienden a resistirse al uso del poder cuando se ven influenciadas de una manera contraria a sus deseos.
Sin embargo, si el intento de influir parece legítimo y racional, estamos más dispuestos a cumplir y someternos a los deseos de los demás. Con frecuencia, las personas que utilizan el poder no reconocen lo que están haciendo.
Honestamente sienten que están ejerciendo una influencia racional que puede justificarse por razones legítimas distintas de sus deseos. Sinceramente piensan que su La influencia es más racional que política..
Determinantes del poder
Un método para evaluar el poder se centra en el potencial para ejercer influencia y consiste en medir cuántos determinantes del poder están disponibles para cada miembro.
Una de las bases del poder es la experiencia; por lo tanto, las personas que poseen mejores conocimientos y experiencia pueden ejercer una mayor influencia en situaciones en las que sus conocimientos son importantes.
Al evaluar el poder relativo de los estudiantes que han formado un grupo de estudio, encontramos que el estudiante que parece poseer mejores conocimientos tendrá mayor poder.
Consecuencias del poder
La distribución del poder puede evaluarse examinando la consecuencias de un proceso de toma de decisiones. Dado que el poder se utiliza para influir en las decisiones, aquellos con mayor poder deberían ser quienes obtengan los resultados de decisión más favorables.
Normalmente asumimos que las personas más poderosas son las que pueden persuadir a los demás.
Por lo tanto, normalmente estarían del lado ganador de una votación.
A veces, sin embargo, el resultado de una decisión es obvio mucho antes de que se tome, y para evitar estar del lado perdedor, las personas se suben al tren para conviértete en parte del equipo ganador.
Símbolos
Examinar cuántos símbolos de poder poseen puede evaluar el poder de diferentes individuos.
Los símbolos incluyen títulos, tamaño y ubicación de la oficina, privilegios de estacionamiento, instalaciones para comer, automóviles, aviones y mobiliario de oficina.
Dado que las oficinas ejecutivas suelen estar en el último piso de un edificio, la ubicación de las oficinas en otros pisos a menudo refleja el poder relativo de los titulares de los cargos.
Reputación
Otra forma de evaluar el poder en las organizaciones es preguntar a los miembros de la organización quién posee el mayor poder o ejerce la mayor influencia.
Este método mide la reputación de los miembros de la organización tal como la perciben los demás y supone que las personas conocen las relaciones de poder y están dispuestas a informar lo que saben.
Estas suposiciones suelen ser incorrectas, especialmente cuando el poder es efectivo, porque entonces no se percibe como un ejercicio de poder.
En consecuencia, tanto ellos como los demás pueden subestimar o pasar por alto las actividades potenciales de los individuos más poderosos.
Finalmente, la última forma de evaluar el poder es determinar qué individuos y grupos están más representados en el comité y otros puestos administrativos importantes.
Como regla de grupo, los individuos que son invitados a participar en consejos administrativos importantes adquieren mayor poder para sus departamentos, como cuando los contadores participan en una reunión del comité ejecutivo o cuando los ingenieros participan en círculos de calidad.
Hace unos años, la palabra “poder” no era digna de discusión en el tema de Comportamiento Organizacional.
Ya no. Hoy ha adquirido respetabilidad debido a su importante impacto en la comportamiento de las personas en las organizaciones.
Adquisición de poder
Es de todos sabido que algunas personas disfrutan de más poder que otras. Lo hacen por-
- Haciendo las cosas correctas.
- Cultivar a las personas adecuadas.
- Fusionándose.
- Cooptación.
- Otros.
Haciendo las cosas correctas
Aunque la mayoría de los empleados desempeñan fielmente sus funciones asignadas, el desempeño metódico y confiable de las funciones no necesariamente aumenta el poder de un individuo.
Algunas actividades son considerablemente mejores que otras para aumentar el poder personal. El poder de los individuos aumenta cuando sus actividades son extraordinarias, muy visibles y especialmente relevantes para los problemas organizacionales.
Actividades extraordinarias
El desempeño laboral rutinario no contribuye mucho al poder personal, incluso cuando el desempeño es excelente.
Para aumentar significativamente su poder, los individuos necesitan realizar actividades inusuales o no rutinarias que comúnmente implican un elemento de riesgo.
Ejemplos de actividades extraordinarias incluyen negociar un nuevo contrato, desarrollar un nuevo programa o diseñar un nuevo producto.
Actividades visibles
Las actividades extraordinarias no generarán mucho poder si nadie las conoce. Por lo tanto, las actividades extraordinarias deben ser visibles para otros miembros de la organización, preferiblemente sin que el individuo tenga que “tocar su propia trompeta”.
Las personas a las que se les exige anunciar sus actividades extraordinarias no obtienen tanto poder como aquellos cuyas actividades son anunciadas por la alta dirección o personas influyentes fuera de la organización.
Actividades relevantes
Además de ser extraordinarias y visibles, las actividades deben verse como relevante para la misión de la organización o la solución a importantes problemas organizativos.
Las actividades triviales no producen el mismo grado de poder personal que las actividades centrales para la supervivencia de la organización.
Cultivando a las personas adecuadas
Además de hacer lo correcto, los individuos pueden aumentar su poder desarrollando relaciones informales con las personas adecuadas. Si las relaciones interpersonales se gestionan adecuadamente, prácticamente todos pueden contribuir al desarrollo del poder del individuo, incluidos los superiores, subordinados y pares.
superiores
Los altos directivos pueden aumentar significativamente el poder de un individuo, como sugiere la frase: "Lo que cuenta no es lo que sabes sino a quién sabes".
Los superiores que muestran un especial interés y disposición para ayudar a subordinados prometedores se denominan mentores o patrocinadores. Estas personas pueden ser supervisores inmediatos o cualquier funcionario de nivel superior.
Pueden ser de gran ayuda para aumentar el poder personal al hablar favorablemente de sus subordinados, recomendarlos para nuevas asignaciones y presentarles a otras personas influyentes.
Subordinados
Aunque pueda parecer inusual que los subordinados tengan la capacidad de aumentar el poder de su superior, pueden desempeñar un papel importante al hacer que su superior quede bien o al respaldar las opiniones y recomendaciones de su superior.
Los profesores que forman brillantes estudiantes de doctorado y los directivos que forman nuevos líderes destacados pueden ejercer una mayor influencia debido a su reputación como formadores destacados y a su relación continua con sus antiguos subordinados.
Colegas
El poder de un individuo puede aumentar o destruirse mediante relaciones favorables o desfavorables con sus pares. Los individuos no pueden tener éxito solos. Dependen del apoyo y la cooperación de sus pares.
Una relación antagónica con sus pares puede destruir el poder personal e impedir que los individuos sean eficaces dentro de la organización.
Fusionándose
Otra estrategia utilizada para adquirir y mejorar el poder es fusionar el proceso de formación de coaliciones. Los individuos o grupos frecuentemente combinan sus recursos para perseguir metas y objetivos comunes.
La razón básica para unirse en tal alianza es una mayor capacidad de influencia, lograda a través de un mayor control de los recursos. Un sindicato, por ejemplo, está formado por muchas personas que buscan promover los intereses colectivos de los trabajadores.
Cooptar
Otro método para aumentar el poder es la cooptación. La cooptación se logra absorbiendo a personas o grupos cuyo apoyo se necesita en posiciones de influencia limitada.
Esta táctica se diferencia de la coalición en que busca eliminar las amenazas y la oposición a la base de poder de un individuo.
Hacer lo correcto, conocer a las personas adecuadas, unirse y cooptar no son las únicas estrategias para adquirir o mejorar el poder. Son representantes de los métodos comúnmente utilizados y observados en entornos organizacionales.
Otros métodos de adquisición de energía.
Hay algunas otras estrategias para ganar poder. Estas estrategias pueden estudiarse bajo dos epígrafes;
- poder posicional y
- poder personal.
El poder posicional puede adquirirse mediante
- Aumenta la centralidad y criticidad de uno en la organización.
- Incrementar la discreción personal y la flexibilidad del trabajo.
- Construya tareas que sean difíciles de evaluar.
- Incrementar la visibilidad del desempeño laboral.
- Incrementar la relevancia de las tareas propias para la organización.
Estrategias para ganar poder personal
El poder personal depende de las características del directivo como individuo y no del puesto organizacional que ocupa. Naturalmente, el poder personal puede fortalecerse mejorando los rasgos individuales.
Un gerente puede mejorar su poder a través de la experiencia adquirida mediante la posesión de conocimientos especiales (obtenidos mediante educación, capacitación y experiencia) e información (obtenida al acceder a datos o personas).
