Filosofía del conflicto

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Los filósofos tienen diferentes opiniones sobre los conflictos y su gestión. Los estilos de gestión de conflictos son cada vez más complejos. Las actitudes, comportamientos, creencias y valores de las personas están cambiando debido al cambio cultural. Los estilos de gestión están cambiando para gestionar una fuerza laboral diversificada y el desafío de la globalización.

Por tanto, las opiniones de los filósofos ayudan al lector a comprender el conflicto en diferentes momentos. A continuación se analizan brevemente las opiniones de diferentes filósofos, incluida la evolución histórica de la gestión.

Gestión en la antigüedad

La necesidad de un estudio sistemático de la gestión no se comprendió hasta principios del presente siglo, y el estudio de la gestión como disciplina distinta es producto del siglo XX. Sin embargo, algunas formas de práctica de gestión existieron entre los seres humanos de las primeras generaciones mientras vivían juntos en grupos.

Por tanto, la gestión es tan antigua como la propia civilización humana.

Los egipcios aplicaron las funciones de gestión de planificación, organización, dirección y control para construir las pirámides. Alejandro Magno empleó una organización de personal para coordinar las actividades durante la campaña militar.

El Imperio Romano desarrolló una estructura organizativa bien definida que facilitó enormemente la comunicación y el control. Sócrates discutió las prácticas y conceptos de gestión en el año 400 a.C.

Platón describió la especialización laboral en el año 350 a. C., y Alfarabi enumeró varios rasgos de liderazgo en el año 900 d. C. Además de esto, las ideas de gestión provienen de la Iglesia Católica Romana, organizaciones militares y Cameralistas de los siglos XVI al XVIII.

Estas contribuciones se centraron en los campos de los principios de especialización, selección y capacitación de subordinados y el uso eficaz del personal en el desempeño de actividades importantes. Los importantes avances y prácticas de gestión durante la antigüedad se muestran en la siguiente figura:

Durante todos los períodos descritos anteriormente, los desarrollos en el campo de la gestión se centraron en lo siguiente:

  • Reglas y regulaciones escritas para la gobernanza
  • Prácticas de gestión para construir pirámides.
  • Un amplio conjunto de leyes y políticas para la gobernanza
  • Diferentes sistemas de gobierno para ciudades y estados.
  • Estructura organizativa para la comunicación y el control.
  • Una amplia estructura organizativa para agencias gubernamentales y las artes.
  • Conceptos de diseño y planificación organizacional para el control de los mares.

Aunque la función de gestión se practicaba hace miles de años, durante varios siglos no se consideró un campo de estudio importante. Las funciones de gestión anteriores se centraban en actividades políticas que conducían a la expansión de los imperios y su mantenimiento.

El Imperio Romano era, por ejemplo, esencialmente una organización gubernamental con poder impositivo ilimitado. Sin embargo, no le interesaba maximizar las ventas ni minimizar los costes.

La gestión estaba entonces prácticamente ausente porque, en los primeros tiempos, apenas existía una gran organización empresarial hasta el siglo XVIII, cuando surgieron las primeras empresas familiares. Sin embargo, en épocas posteriores, es decir, en el siglo XIX, algunas personas empezaron a preocuparse por los problemas de gestión empresarial.

Las personalidades pioneras en este sentido son James Watt, Matthew R. Boulton, Robert Owen y Charles Babbage. El verdadero desarrollo de la gestión como ciencia fue el trabajo de Frederick Winslow Taylor y sus asociados durante el movimiento de Gestión Científica que se desarrolló alrededor de 1900.

Enfoque clásico del pensamiento gerencial

Las ideas sobre gestión en la era posterior a la Revolución Industrial cobraron impulso en el primer cuarto del siglo XX gracias a los esfuerzos incansables de muchos académicos y gerentes en ejercicio liderados por Taylor en Estados Unidos y Fayol en Europa.

Gestión científica y FW Taylor

La gestión científica, según una de las primeras definiciones, se refiere a "ese tipo de gestión que conduce un negocio o asuntos según estándares establecidos por hechos o verdades obtenidas a través de la observación, la experimentación o el razonamiento sistemáticos". Los promotores de esta escuela de pensamiento intentaron aumentar la eficiencia laboral principalmente gestionando el trabajo de los empleados en el taller.

A Frederick Winslow Taylor (1856-1915) se le reconoce generalmente como “el padre de la gestión científica”. Debido a un problema en la vista, no pudo asistir a la Universidad de Harvard. Como resultado, comenzó a trabajar como trabajador común en un pequeño taller mecánico en Filadelfia, EE. UU.

Más tarde, trabajó como aprendiz, capataz y maestro mecánico y ascendió a la eminencia de ingeniero jefe de una empresa siderúrgica después de obtener un título en ingeniería mediante estudios nocturnos.

Esta variada experiencia le brindó una amplia oportunidad de tener conocimiento de primera mano y una visión íntima de los problemas y las actitudes de los trabajadores y de explorar grandes posibilidades para mejorar las cualidades de gestión en el lugar de trabajo.

Dondequiera que trabajó, encontró un uso muy ineficaz de los empleados, métodos de trabajo no sistemáticos y una cooperación absolutamente deficiente entre la dirección y los trabajadores. También observó una grave ineficiencia, despilfarro y una restricción generalizada de la producción entre los trabajadores, lo que denominó “soldado sistemático”.

Por lo tanto, Taylor se comprometió a buscar incansablemente “encontrar una mejor manera” y desarrollar y practicar la “ciencia” del trabajo: las leyes o principios subyacentes que gobiernan diversas actividades. Intentó hacerlo utilizando el estudio sistemático del tiempo, el movimiento y la fatiga para identificar la mejor manera de hacer un trabajo.

La principal preocupación de Taylor a lo largo de su vida fue aumentar la eficiencia, que consideraba la mejor receta para servir a los intereses en competencia tanto de los gerentes como de los trabajadores por una porción mayor del pastel económico fijo. Para él, la solución reside en aumentar el tamaño del pastel aumentando la productividad mediante una gestión científica.

Pidió una “revolución mental” o un cambio radical de mentalidad entre los trabajadores y la dirección para fusionar los intereses de ambos grupos en uno mutuamente gratificante.

Revolución mental y principios de Taylor:

  • Reemplazar las reglas generales con ciencia (conocimiento organizado).
  • Conseguir armonía en la acción grupal, en lugar de discordia.
  • Lograr la cooperación de los seres humanos, en lugar del individualismo caótico.
  • Trabajar para obtener el máximo rendimiento en lugar de un rendimiento restringido
  • Desarrollar a todos los trabajadores al máximo posible para su propia prosperidad y la de su empresa.

La teoría de la gestión científica de Taylor dio lugar a una multitud de discípulos que difundieron el "evangelio de la eficiencia". Carl Barth, Henry Gantt, Frank y Lillian Gilbreth, Harrington Emerson y Morris Cook son sus seguidores destacados que hicieron valiosas contribuciones al crecimiento de la gestión de manera científica.

La esencia de esta escuela de pensamiento es esforzarse constantemente por encontrar mejores medios de gestión utilizando métodos científicos. Históricamente, se asocia con consideraciones económicas como la rentabilidad, la eficiencia y la productividad.

El proceso universal o teoría de la gestión operativa y Henri Fayol

Henri Fayol: Como uno de los enfoques más antiguos y populares del pensamiento gerencial, la teoría de Henri Fayol sostiene que la administración de todas las organizaciones, ya sean “públicas o privadas” o “grandes o pequeñas”, requiere el mismo proceso o funciones racionales.

Esta escuela se basa en dos supuestos; primero, aunque el objetivo de una organización pueda diferir; por ejemplo, empresas, gobierno, educación o religión, sin embargo, existe un proceso de gestión central que sigue siendo el mismo para todas las instituciones.

Por lo tanto, los gerentes exitosos son intercambiables entre organizaciones con diferentes propósitos.

En segundo lugar, el proceso de gestión universal puede reducirse a un conjunto de funciones separadas y principios relacionados.

Algunos académicos han dicho con razón que “quizás el verdadero padre de la teoría de la gestión moderna sea el industrial francés Henri Fayol”.

A pesar de la aparición tardía de su obra clásica, Administration Industrielle et Generale, en el mundo de habla inglesa, el libro de Fayol ha dejado una huella permanente en el pensamiento gerencial del siglo XX. Fayol, un industrial exitoso, dirigía una planta de acero y carbón en Francia.

Ahora se le considera el padre del proceso universal o teoría de la gestión operativa porque hizo generalizaciones universales sobre la gestión basadas en su agudo conocimiento y experiencia práctica en gestión.

A diferencia de Taylor, Fayol se esfuerza por abordar la “administración clásica”. Centra su atención en la empresa en su conjunto y no en un solo segmento de ella. Fue pionero en el concepto de considerar la gestión como compuesta de funciones, y su trabajo proporcionó un marco integral a partir del cual se podía estudiar y desarrollar la gestión.

También enfatizó repetidamente que sus principios se aplican no sólo a los negocios sino también a las empresas políticas, religiosas, filantrópicas, militares y de otro tipo.

Actividades industriales identificadas por Fayol

Fayol identifica las siguientes seis actividades principales de cualquier organización industrial o empresarial:

  1. Técnico (producción y fabricación)
  2. Comercial (compra, venta e intercambio)
  3. Financiero (búsqueda de un uso óptimo del capital)
  4. Seguridad (salvaguardar bienes y personas)
  5. Contabilidad (incluidas estadísticas)
  6. Gerencial (planificación, organización, mando, coordinación y control)

Si bien señala la existencia de estas actividades en cualquier empresa de cualquier tipo o tamaño, Fayol destaca especialmente el análisis de la sexta, dedicando una parte sustancial de su libro (mencionado anteriormente) a este aspecto de la gestión. Weihrich y Koontz lo representan en el siguiente diagrama.

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Principios de gestión de Fayol

Además de estas seis actividades de gestión, Fayol identifica catorce principios universales de gestión destinados a mostrar a los gerentes cómo llevar a cabo sus deberes funcionales. Él mismo los siguió:

  1. División del trabajo: mejora la eficiencia del trabajo a través de la especialización, reduciendo el tiempo de trabajo y aumentando el desarrollo de habilidades.
  2. Autoridad: Es el derecho a dar órdenes que siempre conllevan una responsabilidad acorde con sus privilegios.
  3. La disciplina se basa en el respeto a las reglas, políticas y acuerdos que rigen una organización. Fayol ordena que la disciplina requiere buenos superiores en todos los niveles.
  4. Unidad de mando significa que los subordinados deben recibir órdenes de un solo superior, evitando así confusión y conflicto.
  5. Unidad de dirección: Esto significa que debe haber unidad en las instrucciones que un jefe da a sus subordinados. No debería haber ningún conflicto en las instrucciones dadas por un jefe.
  6. Subordinación del interés individual al bien común: según este principio, las necesidades de los individuos y grupos dentro de una organización no deben tener prioridad sobre las necesidades de la organización en su conjunto.
  7. Remuneración: Los salarios deben ser equitativos y satisfactorios para los empleados y superiores.
  8. Centralización: Los niveles en los que se deben tomar decisiones deben depender de la situación específica; Ningún nivel de centralización o descentralización es ideal para todas las situaciones.
  9. Cadena escalar: la relación entre todos los niveles de la jerarquía organizacional y las líneas exactas de autoridad debe ser inequívocamente clara y, por lo general, seguirse en todo momento, excepto en circunstancias especiales en las que pueda ser necesario alguna desviación.
  10. Orden: Aquí Fayol quiere decir que debe haber un lugar para todo y para todos, y que todo y todos deben estar en su lugar. Este es esencialmente un principio de organización en la disposición de las cosas y las personas.
  11. Equidad: los empleados deben ser tratados de manera equitativa para obtener lealtad y devoción de su parte.
  12. Estabilidad en el cargo: Al considerar la rotación innecesaria como causa y efecto de una mala gestión, Fayol señala sus peligros y costos.
  13. Iniciativa: Se debe alentar a los subordinados a concebir y llevar a cabo ideas.
  14. Espíritu de cuerpo: Se debe fomentar y mantener el trabajo en equipo y el sentido de unidad y compañerismo.

Fayol opinaba que la aplicación de estos principios debería ser lo suficientemente flexible para adaptarse a cada situación organizacional específica. Sin embargo, posteriormente se criticó la estricta aplicación de estas funciones por parte de los directivos.

Pero el hecho es que su afirmación de que la gestión es un proceso continuo que comienza con la planificación y termina con el control también sigue siendo popular hoy en día y se puede encontrar en casi todos los textos sobre gestión.

Enfoque conductual y de relaciones humanas

La crítica de la gestión científica y administrativa, defendida por Taylor y Fayol, respectivamente, dio origen al enfoque conductual de la gestión.

Varios científicos del comportamiento los criticaron por su indiferencia e insensibilidad hacia el lado humano de las relaciones gerenciales. En lugar de adoptar una visión mecanicista de los trabajadores como criaturas con necesidades únicamente económicas, los científicos del comportamiento llegaron a considerarlos también como personas con necesidades sociales y psicológicas, como reconocimiento, respeto, contacto social, libertad y logros.

Para ellos, una organización empresarial es un sistema psicosocial que se centra principalmente en el lado humano.

Un buen número de sociólogos y psicólogos como Abraham Maslow, Hugo Munsterberg, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Mary Parker Follet y Chester Barnard son los principales contribuyentes a esta escuela de pensamiento, que algunos escritores subdividen en el enfoque de Relaciones Humanas. y el enfoque del Comportamiento Humano, considerado este último como una versión modificada del primero.

Con diferencia, la contribución más importante a la escuela de pensamiento de las relaciones humanas la hicieron Elton Mayo y sus colegas a través de su famoso estudio Hawthorne. Según ellos, los empleados no sólo tienen necesidades económicas sino también sociales y psicológicas que deben satisfacer para motivarlos.

McGregor, Likert, Chester Barnard, Kurt Lewin y otros, clasificados como exponentes de la escuela del Comportamiento Humano, modificaron el enfoque clásico del Comportamiento Humano de Mayo. Consideraron el lado humano de la empresa como un subsistema interactivo del sistema organizacional total.

A diferencia de la teoría clásica de las relaciones humanas, la escuela del comportamiento humano carece de contenido emocional y enfatiza la sincronización de los objetivos del grupo dentro del marco más amplio de la gestión. No considera que los objetivos de diferentes grupos de empleados y directivos entren en conflicto entre sí, sino más bien cooperativos.

La teoría de la gestión de las Relaciones Humanas surgió de una reacción contra la teoría de la gestión científica y la teoría del proceso de gestión universal de Taylor y Fayol, respectivamente.

Las principales críticas que se les hacen son su indiferencia y descuido del lado humano de la empresa. Los empleados, según sus críticos, eran vistos como meras partes que debían fusionarse en la estructura laboral, sin tener en cuenta sus necesidades y aspiraciones humanas.

Mientras que Taylor y Fayol ven a las personas en el trabajo simplemente como seres económicos, los teóricos de las Relaciones Humanas enfatizan la necesidad de verlos como seres sociales con necesidades sociales y psicológicas tales como reconocimiento, respeto, logros y contacto social.

Esta escuela considera una organización empresarial como un sistema psicosocial con mucho énfasis en el lado humano. Los expertos en Relaciones Humanas creen que la dirección debería reconocer la necesidad de reconocimiento y aceptación social de los empleados.

Por lo tanto, los gerentes no sólo necesitan habilidades técnicas sino también habilidades de relaciones humanas para interactuar con sus subordinados como seres humanos. Los seguidores de esta escuela creen que los directivos deben saber por qué sus subordinados se comportan como lo hacen y qué factores psicológicos y sociales influyen en ellos.

Según estos teóricos, dado que los grupos proporcionan a sus miembros sentimientos de aceptación y dignidad, la dirección puede considerar al grupo de trabajo como una fuerza productiva potencial.

Elton Mayo y los estudios Hawthorne

Muchos sociólogos y psicólogos como McGregor, Likert, Munsterberg, Simon, etc., contribuyeron al desarrollo de la Escuela de Gestión de Relaciones Humanas. Sin embargo, Elton Mayo y Hugo Munsterberg son considerados pioneros de esta escuela.

Pero, con diferencia, la contribución más importante a esta escuela de pensamiento la hicieron Elton Mayo y sus asociados a través de la planta Hawthorne de la Western Electric Company entre 1927 y 1932.

Los hallazgos de Mayo y sus colegas en los estudios de Hawthorne concluyeron que en el lugar de trabajo operaba un elemento humano/social y que los aumentos de productividad eran tanto una consecuencia de la dinámica de grupo como de las demandas gerenciales y los factores físicos.

Otra sugerencia importante que surgió de los estudios de Hawthorne fue que los factores sociales podrían ser un determinante tan poderoso de la productividad de los trabajadores como los motivos financieros.

Mayo descubrió que los grupos de trabajo informales surgieron de la organización formal con sus líderes, sistemas de influencia, normas para el comportamiento apropiado y presiones para conformarse a niveles máximos y mínimos aceptables de desempeño.

Según Mayo y sus colegas, la mejora de la productividad es el resultado de factores sociales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo, el sentido de pertenencia y la gestión eficaz.

Este tipo de gestión, con comprensión del comportamiento humano, en particular del comportamiento grupal, sirve a una empresa a través de habilidades interpersonales como la motivación, el asesoramiento, el liderazgo y la comunicación. "Este fenómeno", según Weihrich y Koontz, "que surge básicamente cuando las personas son notadas, se conoce como efecto Hawthorne".

La contribución más importante de los estudios de Hawthorne es que los empleados o trabajadores son seres sociales, y el trabajo en las organizaciones no es simplemente una cuestión de maquinaria y métodos sino también de encajarlos en un sistema social, dando como resultado un sistema sociotécnico completo.

Esto llevó al reconocimiento de los gerentes como personas que operan en un sistema social y deben tener algún conocimiento o comprensión de las ciencias del comportamiento aplicadas a la gestión.

En otras palabras, Mayo y sus asociados subrayaron la necesidad de una comprensión mayor y más profunda de los aspectos sociales y conductuales de la gestión.

Los críticos de esta escuela, sin embargo, señalan que Mayo enfatizó excesivamente, de manera irrazonable, el lado social o humano frente a las necesidades organizativas.

También se critica porque esto facilita la explotación de los empleados al mantenerlos satisfechos y felices, manipulando sus emociones, lo que, de hecho, sirve al objetivo de la gestión de aumentar la productividad.

Enfoque sistémico del pensamiento gerencial

Un sistema es un conjunto de partes que operan de forma interdependiente para lograr un propósito común. Las partes de un sistema son subsistemas. Estos subsistemas están funcionalmente relacionados entre sí y con el sistema total. Por tanto, una organización puede verse como un sistema formado por diferentes partes en forma de departamentos o divisiones.

Según la escuela de Enfoque de Sistemas, la gestión implica gestionar y resolver problemas en cada parte de la organización. Pero esto debe hacerse entendiendo que las acciones tomadas en una parte de la organización afectan a otras partes de la organización.

Por lo tanto, al resolver problemas, los gerentes deben ver la organización como un todo dinámico, centrándose en la interdependencia y la interrelación de los diversos subsistemas desde el punto de vista de la eficacia general de la organización.

Los partidarios del Enfoque de Sistemas consideran las teorías del Proceso Universal, la Gestión Científica y las Relaciones Humanas como el estudio de la gestión en fragmentos y no en redondo.

Estas teorías suponen que “el todo es igual a la suma de sus partes”. Los teóricos de sistemas, por el contrario, “estudian la gestión juntando cosas y suponen que el todo es mayor que la suma de sus partes”.

Para comprender un sistema hay que estudiarlo como un todo, y en lugar de explicar un todo en términos de sus partes, se deben explicar las partes en términos del todo.

Chester I. Barnard, Ludwig Von Bertalanffy, Russell Ackoff, Kenneth Boulding y William Scott se encuentran entre los escritores que han influido en la Systems School of Management.

Chester Barnard y la teoría de los sistemas sociales

Con diferencia, la contribución más importante a esta escuela la ha realizado Chester I. Barnard. Su tratado clásico titulado "Las funciones del ejecutivo", publicado en 1938, es considerado por algunos estudiosos de la gestión como "uno de los libros más influyentes publicados en todo el campo de la gestión".

Al igual que Fayol, Barnard estableció un nuevo enfoque de gestión basado en su experiencia de toda una vida como ejecutivo de alto nivel. Pero el enfoque del ex presidente de la New Jersey Bell Telephone Company (1927-48) fue diferente del de Fayol. Barnard ideó un enfoque de sistemas más abstracto.

En “Las funciones del ejecutivo”, Barnard caracterizó a todas las organizaciones como cooperativas. Una organización cooperativa de este tipo es un sistema de actividades conscientemente coordinadas que necesitan los individuos para superar sus limitaciones biológicas, físicas y sociales.

Según él, “un sistema cooperativo es un complejo de componentes físicos, biológicos, personales y sociales que se encuentran en una relación sistemática específica en razón de la cooperación de dos o más personas para al menos un fin definido”. Destacó el papel del individuo y la importancia de su cooperación como factor estratégico.

Barnard consideraba que la voluntad de servir, el propósito común y la comunicación eran tres elementos importantes en una organización (o un sistema cooperativo). Consideró que una organización no existiría si estos tres elementos no estuvieran presentes y funcionaran de forma interdependiente.

Su análisis del trabajo del gerente es en realidad un enfoque de sistemas sociales, ya que Barnard busca sus tareas principales en el sistema para comprender y analizar las funciones de los ejecutivos donde operan.

Al determinar sus tareas (para todo tipo de directivos), que son mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organización formal, Barnard aborda en primer lugar las razones y la naturaleza de los sistemas cooperativos.

Barnard fue uno de los primeros pioneros de la perspectiva de sistemas. Su trabajo alentó a los teóricos posteriores de la gestión y la organización a estudiar las organizaciones como totalidades complejas y dinámicas en lugar de fragmentadas. Barnard abrió un horizonte prometedor en el desarrollo del pensamiento gerencial.

El Enfoque de Sistemas también tiene sus críticos. Según algunos estudiosos de la gestión, “el enfoque sistémico tiene mucho atractivo intelectual y terminología pegadiza, y escaso en hechos verificables y consejos prácticos”.

También es criticado por su complejidad, particularmente cuando se trata del estudio de organizaciones grandes y complejas. Sin embargo, se puede decir en conclusión que "el enfoque de sistemas es una forma instructiva de pensar más que una colección de respuestas finales para la gestión de organizaciones modernas".

Enfoque de contingencia

La teoría de la Gestión de Contingencias evolucionó a partir del Enfoque de Sistemas para la gestión de organizaciones. El Enfoque de Sistemas aboga por que los gerentes reconozcan que las organizaciones son sistemas que comprenden partes independientes y que un cambio en una parte afecta también a las otras.

Esta idea es importante. Sin embargo, más allá de esto, los directivos también deberían ver cómo encajan las piezas para ser más eficaces. El enfoque de contingencia puede ayudar a comprender mejor su interdependencia.

Según el Enfoque de Contingencia, la gestión es situacional; No existe un mejor enfoque porque cada situación que enfrenta un gerente es demasiado diferente.

Sin embargo, opinan que las situaciones suelen ser similares en la medida en que algunos principios de gestión pueden aplicarse eficazmente. Pero para ello es necesario identificar principios apropiados. Esto se puede hacer primero identificando las variables de contingencia relevantes en la situación y luego evaluando esas variables.

Los principales contribuyentes a esta escuela de pensamiento son Mary Parker Follet, Fiedler, Frement, Kast, James Rosenzweig, Katz, Robert Kahn, Tom Burns, GM Stalker, Robert Lawrence y Richard Lawrence. Este es quizás el mejor enfoque, ya que alienta a la gerencia a buscar los factores situacionales correctos para aplicar eficazmente los principios de gestión apropiados.

Para citar a Ivancevich et al., “En esencia, el enfoque de contingencia para la gestión implica identificar las variables de contingencia importantes en diferentes situaciones, evaluar las variables y luego aplicar conocimientos y principios de gestión apropiados para seleccionar un enfoque eficaz para la situación”.

Este es el mejor método de análisis, ya que anima al gerente a determinar los factores situacionales más apropiados para una gestión eficaz en todas las situaciones.

Académicos de diferentes disciplinas en diferentes períodos de la historia de la Revolución Industrial, el crecimiento y el desarrollo han contribuido a las diferentes escuelas de administración.

Cada académico se ha esforzado mucho en resaltar su propio punto de vista y señalar las debilidades de otras escuelas. Esto ha creado mucha confusión y ha dado lugar a una situación que Harold Koontz ha denominado “La jungla de la teoría de la gestión”.

Sin embargo, cada teoría o enfoque resalta un aspecto particular de la gestión y ayuda a los gerentes a abordar sus tareas con una visión particular. Como disciplina relativamente joven y en crecimiento, la gestión sin duda se ha beneficiado de las contribuciones de todas estas escuelas de pensamiento.

Enfoques de gestión contemporáneos

La gestión es un proceso social asimétrico, dinámico, que debe aplicarse de acuerdo con las necesidades particulares del tiempo, el lugar y los individuos conectados con él para lograr efectiva y eficientemente las metas y objetivos establecidos.

Cualquier proceso de gestión y su estilo puede considerarse compuesto por dos estructuras diferentes: racional y humana. La estructura racional apoya una paridad autoridad-responsabilidad clara y adecuada para la toma de decisiones individuales tan rápido como sea necesario.

La estructura humana sustenta la preocupación holística por la organización y todos sus recursos humanos. La fuerza relativa y la cobertura de estas dos estructuras están dictadas por el entorno sociocultural del país y la organización o por el lugar, la gente y el período de tiempo.

Dependiendo del entorno sociocultural existente en un país y del lugar, las personas y el período de tiempo, un estilo de gestión particular será apropiado siempre y cuando sus practicantes puedan integrar, en lugar de superponer, sus dos elementos básicos, a saber, el racional y el racional. las estructuras humanas, de acuerdo con los requerimientos de su gente, su negocio y su entorno organizacional prevalecientes durante el período.

En los últimos años han surgido nuevos problemas y desafíos en el campo de la teoría y la práctica de la gestión.

No se ha formulado ningún nuevo paradigma que reemplace los puntos de vista tradicionales, pero la mayoría de los gerentes continúan esforzándose por comprender mejor cómo pueden competir mejor y liderar sus organizaciones hacia una mayor eficacia.

Varios académicos han intentado desarrollar teorías y modelos de gestión nuevos e imaginativos.

Aunque todavía es demasiado pronto para evaluar los méritos y la longevidad de sus ideas, el trabajo de William Ouchi (Enfoque de la Teoría Z), Henry Mintzberg (Enfoque de los Roles Gerenciales), McKinsey (Enfoque de las 7-S), Thomas Peters y Robert Waterman (El Movimiento de Excelencia), y el Sistema de Apoyo a la Decisión, etc., han llamado la atención de muchos directivos.

Ahora analicemos cada uno de ellos de la siguiente manera:

Teoría Z: un enfoque híbrido

Filosofía del conflicto

William Ouchi ha desarrollado esta teoría. El enfoque de la Teoría Z adapta los elementos de los sistemas de gestión japoneses eficaces a la cultura estadounidense. Las características importantes de las empresas de Teoría Z son:

Las empresas basadas en la Teoría Z creen que las relaciones entre los trabajadores, gerentes y otros grupos son estrechas y cooperativas.

La idea central es crear un equipo industrial y un ambiente de trabajo estable y cohesivo donde se satisfagan las necesidades de afiliación, independencia y control de los empleados. El primer paso en esta dirección es crear y publicar una declaración humanista de filosofía corporativa.

En la Teoría Z, las prácticas gerenciales japonesas seleccionadas se adaptan al entorno de los Estados Unidos. Algunas grandes empresas de EE. UU. practican este enfoque. Esta teoría también enfatiza las habilidades interpersonales que se necesitan para la interacción grupal.

Sin embargo, a pesar del énfasis en la toma de decisiones grupal, la responsabilidad sigue siendo del individuo. También se hace hincapié en las relaciones informales y democráticas basadas en la confianza.

Las ideas de Ouchi han sido bien recibidas por los directivos en ejercicio en diferentes países, y la mayoría de las organizaciones están tratando de implementar sus sugerencias.

Sin embargo, debido a algunas críticas que han surgido, es probable que la Teoría Z sea suplantada por modelos y teorías más refinados y válidos a medida que aprendamos más sobre el ámbito internacional de la gestión. A pesar de ello, la Teoría Z merece un reconocimiento especial porque dio un impulso temprano al desarrollo de la teoría de la gestión en el ámbito global.

El enfoque de los roles directivos

Mintzberg se refiere a la forma habitual de clasificar las funciones directivas como roles. En este enfoque, observó lo que los gerentes realmente hacen y, a partir de tales observaciones, llegó a conclusiones sobre las actividades (o roles) gerenciales.

Al examinar las actividades de los directores ejecutivos en diferentes organizaciones, Mintzberg llegó a la conclusión de que los gerentes no solo desempeñan las funciones gerenciales clásicas como planificar, organizar, coordinar y controlar.

En cambio, participan en una variedad de otras actividades. En esta perspectiva, identificó los diez roles gerenciales, que se muestran a continuación:

Roles interpersonales:

  • El papel de testaferro (realizar deberes ceremoniales y sociales como representante de la organización)
  • El papel del líder.
  • El papel de enlace (particularmente con personas externas)

Papeles informativos:

  • El rol de destinatario (recibir información sobre el funcionamiento de una empresa)
  • El rol de difusor (pasar información a los subordinados)
  • El rol de portavoz (transmitir información a quienes están fuera de la organización)

Papeles decisivos:

  • El papel empresarial
  • El papel del gestor de perturbaciones
  • El rol de asignador de recursos
  • El papel del negociador (trato con diversas personas y grupos de personas).

En los roles interpersonales, los gerentes interactúan con trabajadores, subordinados, pares y también con personas externas. En roles de toma de decisiones, un gerente busca información para tomar decisiones y luego se la comunica a los demás. En las funciones informativas, los directivos también participan en la comunicación, pero se centran especialmente en adquirir y difundir información.

El enfoque de los 7 s de McKinsey

La característica sobresaliente del modelo 7-S es que ha sido probado exhaustivamente por los consultores de McKinsey en sus estudios de muchas empresas. Al mismo tiempo, este marco ha sido utilizado por respetadas escuelas de negocios.

Quizás el hecho más sorprendente sobre el marco 7-S es que apoya y es similar al marco de funciones gerenciales como planificación, organización, dotación de personal, liderazgo y control. El marco 7-S de McKinsey para el análisis de la gestión se puede mostrar de la siguiente manera.

  • Estructura: Estructura organizacional y relación autoridad/responsabilidad.
  • Estrategia: Acción sistemática y asignación de recursos para lograr los objetivos de la empresa.
  • Sistemas: Procedimientos y procesos tales como sistemas de información, procesos de fabricación, presupuestación y procesos de control.
  • Estilo: La forma en que la gerencia se comporta y colectivamente emplea su tiempo para lograr las metas organizacionales.
  • Personal: Las personas de la empresa y su socialización en la cultura organizacional.
  • Valores Compartidos: Los valores que comparten los miembros de una organización.
  • Habilidades: Capacidades distintivas de una empresa. En este enfoque, los consultores de McKinsey identificaron los aspectos clave del sistema de gestión y mostraron la interrelación de las variables, lo que en última instancia conduce a una contribución positiva en el campo de la teoría de la gestión contemporánea.

Contribuciones filosóficas

Platón

Platón opinaba que la tensión dentro de la sociedad es natural y, por tanto, algún conflicto es inevitable. Sin embargo, consideró que “… si se pudiera lograr un equilibrio adecuado entre las partes, el conflicto social sería mínimo.

Cada segmento de la sociedad debe saber el papel que debe desempeñar y ser guiado de tal manera que todos los segmentos trabajen juntos en armonía” (Schellenberg, 1996, p. 59). Platón sugirió que ese equilibrio de las partes sólo podría lograrse con un liderazgo apropiado. Platón sugirió que las necesidades de la sociedad podrían satisfacerse si se pudiera eliminar la propiedad privada.

Para satisfacer las necesidades de la sociedad, sintió la necesidad de eliminar la propiedad privada para quienes proporcionarían liderazgo político. Platón creía que los líderes no podían hacer bien su trabajo si estaban motivados por intereses privados.

Aristóteles

Aristóteles, sin embargo, creía que la filosofía de Platón exigía una “unificación extrema” o comunismo y que esto no era ni práctico ni posible. Esto no quiere decir que Aristóteles viera mucha utilidad en el conflicto social. La conclusión es que ambos filósofos clásicos asignaron al conflicto social un estatus patológico.

GWF Hegel

Hegel y Karl Marx son filósofos del siglo XIX con opiniones diferentes sobre el conflicto.

La filosofía de Hegel está dominada por la noción de dialéctica (una forma de considerar lo que es verdadero considerando teorías opuestas), que, a lo largo de los años, ha desarrollado cuatro significados diferentes:

  1. Llegar a la verdad: La primera doctrina (tesis) y la segunda doctrina (antítesis) ayudan a descubrir la verdad de un hecho.
  2. Diálogo o debate: Si estas dos doctrinas no coinciden, entonces crean un debate entre los miembros y ayudan a encontrar una verdadera solución.
  3. Proceso de determinación de la verdad absoluta: si las partes en debate no llegan a una solución común, entonces hay más debates y, por fin, ayuda a encontrar la verdad absoluta.
  4. Proceso de cambio a través del conflicto de fuerzas opuestas (Reese, 1982): La verdad, el debate y la verdad sin restricciones finalmente cambian el evento o la decisión.

Carlos Marx

La historia de la humanidad está llena de conflictos entre clases –burguesía (clase empresarial) y proletariado (clase trabajadora)–, que es el mecanismo del cambio y el desarrollo. Marx era un revolucionario que quería que los capitalistas renunciaran a su poder porque, en su opinión, el conflicto no podía detenerse a menos o hasta que estas dos clases fueran eliminadas.

La lucha de clases entre los que tienen y los que no tienen es la responsable del conflicto. Si sólo hay una clase, no habrá conflicto. Esta nueva sociedad estaría libre de conflictos y los individuos estarían perfectamente reconciliados consigo mismos y con sus semejantes.

Contribución de las ciencias biológicas

Carlos Darwin

El naturalista Charles Darwin (1809-1882) formuló la “teoría de la evolución”, que indicaba que las especies biológicas sobreviven y crecen enfrentándose a desafíos ambientales.

Indicó que “toda la naturaleza está en guerra, un organismo con otro, o con la naturaleza externa. Viendo el hecho feliz de la naturaleza, esto "al principio puede ser dudoso;" pero la reflexión demostrará inevitablemente que es verdad” (citado en Hyman, 1966, p. 29).

Esto exigía un reexamen de las visiones clásicas sobre el papel del conflicto social en el desarrollo humano. Darwin (1871) y sus seguidores (los darwinistas sociales) reconocieron el papel que desempeña el conflicto ambiental en el crecimiento humano, lo que llevó al desarrollo de la doctrina de “la supervivencia del más fuerte”.

Contribución sociológica

George Simmel

George Simmel es uno de los sociólogos clásicos que contribuyó significativamente al estudio de las diversas formas de conflicto. Su hipótesis general era que una cierta cantidad de conflicto es tan esencial para el funcionamiento adecuado de los grupos como la estabilidad y el orden.

Creía que en grupos pequeños, como la pareja matrimonial, “una cierta cantidad de discordia, divergencia interna y controversia externa está orgánicamente ligada a los mismos elementos que en última instancia mantienen unido al grupo; no puede separarse de la unidad de la estructura sociológica” (Simmel, 1908/1955, pp. 17-18).

Elton Mayo

Los estudios de Mayo, que dieron origen al movimiento de relaciones humanas, enfatizaron la necesidad de cooperación para mejorar la efectividad organizacional.

Para él, el conflicto era un mal y debía minimizarse o, si era posible, eliminarse por completo de las organizaciones. Child (1995) concluyó que Mayo aborrecía profundamente el conflicto en cualquier forma.

Mayo y sus colegas asumieron que los empleados comunes y corrientes estaban gobernados en gran medida por una “lógica del sentimiento”, que era diferente de la evaluación racional que hacían los gerentes de la situación en materia de costos y eficiencia. Por tanto, el conflicto con la dirección era una aberración, una desviación que amenazaba la eficacia de las organizaciones.

Talcot Parsons

La formulación de la teoría estructural-funcional de Talcott Parsons (1949) influyó considerablemente en el pensamiento de las ciencias sociales después de la Segunda Guerra Mundial. Su teoría se basa en el supuesto de que la sociedad es inherentemente estable, integrada y funcional y, como resultado, el conflicto se considera anormal y disfuncional.

Su modelo es completamente un modelo de equilibrio, y la dinámica del conflicto se reubica al nivel de "desviación". Todo esto surge, tal vez, de la extraordinaria preocupación hobbesiana de Parsons por la tendencia natural de los hombres a la hostilidad y la dificultad de controlarlos adecuadamente (Sipka, 1969, p. 70).

Lewis Coscr

Se presentaron dos puntos de vista opuestos sobre el resultado del conflicto. Es necesaria una síntesis de estos puntos de vista sobre la utilidad del conflicto.

Una visión realista del conflicto es que tiene potenciales tanto productivos como destructivos (Assael, 1969; Deutsch, 1969; Jehn, 1997a; de Dreu & van de Vliert, 1997; Kelly & Kelly, 1998; Pelted, Eisenhardt, & Xin, 1999). Los resultados funcionales y disfuncionales del conflicto en las organizaciones son los siguientes:

Resultados funcionales del conflicto

  • El conflicto puede estimular la innovación, la creatividad y el crecimiento.
  • Se puede mejorar la toma de decisiones organizativas.
  • Se pueden encontrar soluciones alternativas a un problema.
  • El conflicto puede conducir a soluciones sinérgicas a problemas comunes.
  • Se puede mejorar el rendimiento individual y grupal.
  • Los individuos y los grupos pueden verse obligados a buscar nuevos enfoques.
  • Es posible que se solicite a individuos y grupos que articulen y aclaren sus posiciones.

Resultados disfuncionales

  • El conflicto puede causar estrés laboral, agotamiento e insatisfacción.
  • La comunicación entre individuos y grupos puede verse reducida.
  • Se puede desarrollar un clima de desconfianza, duda y sospecha.
  • Las relaciones pueden verse dañadas.
  • El desempeño laboral puede verse reducido.
  • La resistencia al cambio puede aumentar.
  • El compromiso y la lealtad organizacional pueden verse afectados.

La discusión anterior sugiere que el conflicto social tiene consecuencias tanto positivas como negativas. Para que un sistema social se beneficie del conflicto, se deben reducir los efectos negativos del conflicto y se deben potenciar los efectos positivos.

Federico Taylor

Frederick Taylor (1911) y sus asociados creían que el funcionamiento de una organización mejoraría si se implementaran los principios de la gestión científica. Algunos de estos principios implicaban lo siguiente:

  • El desarrollo de una ciencia del trabajo que implica determinar una jornada de trabajo justa.
  • Selección científica y desarrollo progresivo de los trabajadores.
  • Adecuación de los trabajadores a sus respectivas tareas.
  • Cooperación constante e íntima de directivos y trabajadores.
  • Provisión de medios para alentar a cada persona a utilizar su capacidad.
  • Desarrollo de estructuras organizativas para el control de las distintas fases de producción.

Max Weber

Max Weber (1929/1947), un distinguido sociólogo alemán, propuso una estructura de organización a la que llamó burocracia y creía que era la forma de organización más eficiente. Las organizaciones burocráticas deben seguir varios principios fundamentales:

  1. Una jerarquía de autoridad bien definida.
  2. División del trabajo basada en la especialización funcional.
  3. Un sistema de reglas que cubren los derechos y deberes de los empleados.
  4. Un sistema de procedimientos para afrontar situaciones laborales.
  5. Impersonalidad en las relaciones interpersonales.
  6. Selección de empleados y su promoción en función de la competencia técnica.

Weber no dejó lugar al conflicto ni a la desviación en su modelo de burocracia. Aunque era consciente de algunas de las disfunciones de la burocracia, sostenía que las estructuras burocráticas eran apropiadas para la eficacia organizativa.