5 estilos de gestión de conflictos

De manera efectiva, es crucial recordar que existen varios estilos de manejo de conflictos. La clave para gestionar bien los conflictos es elegir y ejecutar la estrategia que mejor se adapte a la situación.

Aunque los conflictos no se pueden eliminar, las organizaciones deben gestionarlos de manera que no amenacen su existencia. La gestión eficaz de los conflictos ayudará a minimizar los costos resultantes de huelgas, paros laborales, cierres patronales y despilfarros.

La gestión eficaz de los conflictos también mejorará la relación entre empleadores y empleados. No se puede negar el hecho de que un conflicto no resuelto tiene el potencial de costarle a la organización significativamente en términos de tiempo, recursos, agresión y violencia.

La razón por la que un conflicto no resuelto se vuelve más costoso no es sólo por la posibilidad de que se desperdicien recursos en medio del conflicto, sino también porque la necesidad de recursos para encontrar una solución generalmente aumenta a medida que el conflicto persiste. Esto suele atribuirse a la escalada del conflicto.

5 estilos de gestión de conflictos

Muchos académicos (Blake y Mouton, 1964; Hall, 1969; Rahim et al., 1979 y 2002; Renwick, 1975; Thomas y Kilmann, 1976) han diferenciado los estilos de gestión de conflictos basándose en dos dimensiones: (1) preocupación por uno mismo y ( 2) preocupación por los demás.

La primera dimensión (por ejemplo, asertividad) explica el grado en que una persona intenta satisfacer sus preocupaciones. La segunda dimensión (por ejemplo, la cooperación) explica el grado en que una persona intenta satisfacer las preocupaciones de los demás.

5 estilos de gestión de conflictos

Con base en los niveles de asertividad y cooperación, identificaron cinco estilos de manejo de conflictos;

  1. Forzar/Dominar/Competir (Ganar-Perder)
  2. Resolución de problemas/integración/colaboración (ganar-ganar)
  3. Retirarse/Evitar (Perder-Dejar)
  4. Suavizar/Obligar/Acomodarse (pérdida de rendimiento)
  5. Comprometerse (dar y recibir)

Estilo competitivo

El estilo competitivo es cuando enfatizas tu posición sin considerar puntos de vista opuestos. Este estilo es muy asertivo con una mínima cooperación; el objetivo es ganar.

El estilo competitivo se utiliza cuando una persona tiene que actuar rápidamente, tomar decisiones impopulares, manejar cuestiones vitales o cuando uno necesita protección en una situación en la que se puede explotar un comportamiento no competitivo.

El estilo forzar/competir se ha identificado con una situación en la que se gana y se pierde y puede describirse como el deseo de satisfacer los propios intereses, independientemente de las consecuencias o la actitud de la otra parte con la que se está en conflicto. El objetivo de este estilo es negociar convenciendo a la otra parte de que la conclusión de uno es correcta y la de la otra parte está equivocada.

Para desarrollar este estilo, debe desarrollar su capacidad para argumentar y debatir, utilizar su rango o posición, hacer valer sus opiniones y sentimientos y aprender a expresar su posición y defender su posición.

El uso excesivo de este estilo puede provocar falta de retroalimentación, aprendizaje reducido y poco empoderamiento. Esto puede resultar en estar rodeado de “hombres que sí”. Las personas que abusan del estilo competitivo a menudo utilizan declaraciones incendiarias debido a la falta de entrenamiento en habilidades interpersonales.

Cuando el uso excesivo se lleva al extremo, la persona creará errores en la implementación de la tarea al retener la información necesaria, hablar a espaldas de otra persona (o “apuñalar por la espalda”), usar movimientos oculares y gestos diseñados para expresar desaprobación y crear distracciones. tocando el violín o interrumpiendo.

El uso excesivo de este estilo puede manifestarse a través de tensión o ira constante y arrebatos ocasionales de temperamento violento. El uso insuficiente del estilo competitivo conduce a un nivel reducido de influencia, indecisión, acción lenta y contribuciones retenidas.

Cuando se subutiliza el estilo competitivo, algunos comportamientos emergentes que exhiben las personas incluyen justificar los comportamientos, exigir concesiones como condición para trabajar en el problema, amenazar con la separación como una forma de hacer que otros cedan y lanzar ataques personales.

Usos:

  1. Cuando es vital una acción rápida y decisiva (por ejemplo, en situaciones de emergencia).
  2. En cuestiones importantes en las que es necesario implementar cursos de acción impopulares (por ejemplo, reducción de costos, aplicación de reglas impopulares, disciplina).
  3. Sobre temas vitales para el bienestar de la empresa cuando sabes que tienes razón.
  4. Para protegerse contra personas que se aprovechan de un comportamiento no competitivo. Si obtuvo una puntuación alta:
    1. ¿Estás rodeado de hombres que dicen que sí?
      Si es así, tal vez sea porque han aprendido que no es prudente estar en desacuerdo contigo o han dejado de intentar influir en ti. Esto le cierra el acceso a la información.
    2. ¿Tienen los subordinados miedo de admitirle ignorancia e incertidumbre?
      En climas competitivos, uno debe luchar por la influencia y el respeto, lo que significa actuar con más seguridad y confianza de la que uno siente. El resultado es que las personas son menos capaces de pedir información y opinión: son menos capaces de aprender.

Si obtuvo una puntuación baja:

  1. ¿A menudo te sientes impotente en determinadas situaciones?
    Puede deberse a que no eres consciente del poder que tienes, no estás capacitado para usarlo o te sientes incómodo con la idea de usarlo. Esto puede obstaculizar su eficacia al restringir su influencia.
  2. ¿Tiene problemas para adoptar una postura firme, incluso cuando ve la necesidad?
    A veces, las preocupaciones por los sentimientos de los demás o las ansiedades sobre el uso del poder nos hacen vacilar, lo que puede significar posponer la decisión y aumentar el sufrimiento y/o el resentimiento de los demás.

Evitar el estilo

El Estilo Evitativo es cuando no satisfaces tus inquietudes ni las de la otra persona. Este estilo es de baja asertividad y baja cooperación. El objetivo es retrasar. Es apropiado utilizar este estilo cuando hay temas de poca importancia, para reducir tensiones o ganar tiempo.

La evitación también es apropiada cuando estás en una posición de bajo poder y tienes poco control sobre la situación, cuando necesitas permitir que otros se ocupen del conflicto, o cuando el problema es sintomático de un problema mucho mayor y necesitas trabajar en la solución. Problema del núcleo.

Para desarrollar habilidades en este estilo, utilice la previsión para saber cuándo retirarse, aprenda a eludir preguntas complicadas o áreas sensibles mediante el uso de la diplomacia, adquiera habilidad para crear un sentido del tiempo y practique dejar las cosas sin resolver.

El uso excesivo del estilo de evitación puede resultar en un bajo nivel de participación, toma de decisiones por defecto y permitir que los problemas se agraven, lo que puede producir una ruptura en la comunicación entre las personas.

Esto puede inhibir que las sesiones de lluvia de ideas sean productivas y puede impedir que el equipo funcione. Las personas que abusan de la evasión sienten que no pueden hablar con franqueza sin temor a las repercusiones.

El uso excesivo de la evitación de conflictos a menudo puede ser el resultado de experiencias de la niñez, incidentes pasados ​​relacionados con el trabajo y experiencias negativas con la resolución de conflictos. Los comportamientos asociados con el uso excesivo de la evitación incluyen permanecer en silencio, hosco y mentir cuando se le pregunta si algo anda mal.

Una forma más leve de conducta de evitación es cuando el miembro del equipo posterga la realización del trabajo y deliberadamente adopta un punto de vista opuesto de manera inapropiada durante una situación de toma de decisiones, o es tímido, retraído o tímido. Pueden ocurrir comportamientos extremos cuando se abusa de la evitación. Una persona comienza a ser negativa, crítica y sarcástica.

Otros comportamientos extremos de evitación incluyen volverse pasivo-agresivo al llegar tarde y no prestar atención a las reuniones. También le da mayor importancia a este estilo en comparación con los otros estilos porque le has dedicado una cantidad desproporcionada de tiempo).

El uso insuficiente del estilo de evitación produce hostilidad y sentimientos heridos. Además, el trabajo puede resultar abrumador porque se abordan demasiadas cuestiones a la vez, lo que da lugar a la incapacidad de priorizar y delegar.

Cuando se infrautiliza la evitación, un miembro del equipo puede negar que existe un problema y permitir que sus sentimientos heridos impidan la comunicación.

El estilo evasivo implica retirarse o evadir los problemas en cuestión. Este estilo se caracteriza por un desprecio por las necesidades, intereses y objetivos propios y ajenos cambiando el tema e ignorando o suprimiendo el asunto.

Usos:

  1. Cuando un tema es trivial, de importancia pasajera, o cuando otros temas más importantes son apremiantes.
  2. Cuando no percibe ninguna posibilidad de satisfacer sus preocupaciones – por ejemplo, cuando tiene poco poder o está frustrado por algo que sería muy difícil de cambiar (políticas nacionales, la estructura de personalidad de alguien, etc.)
  3. Cuando el daño potencial de afrontar un conflicto supera los beneficios de su resolución.
  4. Dejar que la gente se calme: reducir las tensiones a un nivel productivo y recuperar la perspectiva y la compostura.
  5. Cuando recopilar más información supera las ventajas de una decisión inmediata.
  6. Cuando otros pueden resolver el conflicto de manera más efectiva.
  7. Cuando el problema parece tangencial o sintomático de otro problema más básico. Si obtuvo una puntuación alta:
    1. ¿Su coordinación se ve afectada porque la gente tiene problemas para recibir sus aportes sobre los temas?
    2. ¿Parece a menudo que la gente “camina sobre cáscaras de huevo”?
      A veces se puede dedicar una cantidad disfuncional de energía a la precaución y a evitar problemas, lo que indica que es necesario afrontar y resolver los problemas.
    3. ¿Las decisiones sobre cuestiones importantes se toman por defecto?

Si obtuvo una puntuación baja:

  1. ¿Se encuentra usted hiriendo los sentimientos de las personas o provocando hostilidades?
    (Es posible que deba ejercer más discreción al enfrentar los problemas o más tacto al plantearlos de manera no amenazadora. El tacto es en parte el arte de evitar aspectos potencialmente perturbadores de un problema).
  2. ¿Se siente a menudo acosado o abrumado por una serie de cuestiones?
    (Es posible que necesite dedicar más tiempo a establecer prioridades: decidir qué cuestiones son relativamente poco importantes y tal vez delegarlas a otros).

Estilo comprometido

El estilo de compromiso implica un toma y daca, mediante el cual ambas partes renuncian a algo para llegar a una decisión mutuamente aceptada. Se espera que ambas partes se beneficien del resultado de la situación de conflicto, o al menos que las personas involucradas tengan la sensación de que se ha llegado a una solución justa. También garantiza una situación beneficiosa para todos, que puede conducir a soluciones creativas y mejores

El estilo transigente consiste en encontrar un término medio o renunciar a algunas de sus preocupaciones y comprometerse con las preocupaciones de los demás.

Este estilo es moderadamente asertivo y moderadamente cooperativo; el objetivo es encontrar un término medio. El estilo conciliador se utiliza con cuestiones de importancia moderada, cuando ambas partes son igualmente poderosas y están igualmente comprometidas con puntos de vista opuestos.

Este estilo produce soluciones temporales y es apropiado cuando el tiempo es una preocupación, y como respaldo para los estilos en competencia y colaboración cuando no logran resolver la situación.

Las habilidades de compromiso incluyen la capacidad de comunicarse y mantener abierto el diálogo, la capacidad de encontrar una respuesta que sea justa para ambas partes, la capacidad de renunciar a parte de lo que se desea y la capacidad de asignar valor a todos los aspectos del problema.

El uso excesivo del estilo transigente conduce a la pérdida de objetivos a largo plazo, a la falta de confianza, a la creación de un ambiente cínico y a ser visto como alguien que no tiene valores firmes. El uso excesivo del compromiso puede resultar en hacer concesiones para mantener contenta a la gente sin resolver el conflicto original.

Su uso insuficiente conduce a confrontaciones innecesarias, frecuentes luchas de poder y negociaciones ineficaces.

Usos:

  1. Cuando los objetivos son moderadamente importantes, pero no valen la pena el esfuerzo o la posible interrupción de modos más asertivos.
  2. Cuando dos oponentes con igual poder están fuertemente comprometidos con objetivos mutuamente excluyentes (por ejemplo, como en la negociación entre trabajadores y empresas).
  3. Lograr soluciones temporales a cuestiones complejas.
  4. Llegar a soluciones convenientes bajo presión de tiempo.
  5. Como modo de respaldo cuando la colaboración o la competencia no logran tener éxito.

Si obtuvo una puntuación alta:

  1. ¿Se concentra tanto en los aspectos prácticos y las tácticas de compromiso que a veces pierde de vista cuestiones más importantes: principios, valores, objetivos a largo plazo o bienestar de la empresa o el equipo?
  2. ¿El énfasis en la negociación y el comercio crea un clima cínico de astucia?
    Un clima así podría socavar la confianza interpersonal y desviar la atención de los méritos de las cuestiones discutidas.

Si obtuvo una puntuación baja:

  1. ¿Se siente demasiado sensible o avergonzado para ser eficaz en situaciones de negociación?
  2. ¿Le resulta difícil hacer concesiones?
    Sin esta válvula de seguridad, es posible que tenga problemas para salir airosamente de discusiones mutuamente destructivas, luchas de poder, etc.

Estilo colaborativo

El estilo colaborativo/integrador implica una situación en la que todos ganan, en la que las partes en conflicto abordan la situación con una actitud mental positiva en busca del mejor curso de acción. Las causas fundamentales se identifican, debaten y seleccionan como el mejor curso de acción para gestionar el conflicto.

También se fomenta este estilo para que los problemas siempre se enfrenten y resuelvan a través de la apertura, el intercambio de información y el examen de las diferencias por parte de todas las partes involucradas en el conflicto para llegar a una solución mutuamente aceptable.

El estilo colaborativo es cuando la preocupación es satisfacer a ambas partes. Es muy asertivo y muy cooperativo; el objetivo es encontrar una solución en la que todos ganen.

Los usos apropiados para el estilo colaborativo incluyen integrar soluciones, aprender, fusionar perspectivas, ganar compromiso y mejorar las relaciones.

El uso de este estilo puede respaldar la discusión abierta de problemas, el dominio de las tareas, la distribución equitativa del trabajo entre los miembros del equipo, una mejor lluvia de ideas y el desarrollo de la resolución creativa de problemas. Este estilo es apropiado para usar con frecuencia en un ambiente de equipo.

Las habilidades de colaboración incluyen la capacidad de utilizar la escucha activa o eficaz, afrontar situaciones de una manera no amenazante, analizar aportaciones e identificar preocupaciones subyacentes.

El uso excesivo del estilo colaborativo puede llevar a dedicar demasiado tiempo a asuntos triviales, a la dispersión de responsabilidades, a que se aprovechen de nosotros y a que nos sobrecarguemos de trabajo. El uso insuficiente puede resultar en el uso de soluciones rápidas, falta de compromiso por parte de otros miembros del equipo, pérdida de poder y pérdida de innovación.

Usos:

  1. Encontrar una solución integradora cuando ambos conjuntos de preocupaciones son demasiado importantes para comprometerse.
  2. Cuando su objetivo es aprender, por ejemplo, probar sus propias suposiciones, comprender las opiniones de los demás.
  3. Fusionar ideas de personas con diferentes perspectivas sobre un problema.
  4. Ganar compromiso incorporando las preocupaciones de los demás en una decisión consensuada.
  5. Para superar los resentimientos que han estado interfiriendo con una relación interpersonal.

Si obtuvo una puntuación alta:

  1. ¿Dedicas tiempo a discutir en profundidad temas que no parecen merecerlo?
    La colaboración requiere tiempo y energía, quizás los recursos organizacionales más escasos. Los problemas triviales no requieren soluciones óptimas y no es necesario resolver todas las diferencias personales. El uso excesivo de la colaboración y la toma de decisiones consensuadas a veces representa un deseo de minimizar el riesgo difundiendo la responsabilidad de una decisión o posponiendo la acción.
  2. ¿Su comportamiento colaborativo no logra provocar respuestas colaborativas de los demás?
    La naturaleza exploratoria y tentativa de algunos comportamientos colaborativos puede facilitar que otros ignoren las propuestas de colaboración, o se puede aprovechar la confianza y la apertura. Es posible que le falten algunas señales que indiquen la presencia de una actitud defensiva, sentimientos fuertes, impaciencia, competitividad o intereses conflictivos.

Si obtuvo una puntuación baja:

  1. ¿Le resulta difícil ver las diferencias como oportunidades de ganancia conjunta, como oportunidades para aprender o resolver problemas?
    Aunque a menudo hay aspectos amenazantes o improductivos del conflicto, el pesimismo indiscriminado puede impedirle ver posibilidades de colaboración y, por lo tanto, privarlo de las ganancias y satisfacciones mutuas que acompañan a una colaboración exitosa.
  2. ¿Los subordinados no están comprometidos con sus decisiones o políticas?
    Quizás sus propias preocupaciones no se estén incorporando en esas decisiones o políticas.

Estilo complaciente

El Estilo Acomodaticio es renunciar a sus preocupaciones para satisfacer las preocupaciones de los demás. Este estilo es de baja asertividad y alta cooperación; el objetivo es ceder.

El estilo complaciente es apropiado para situaciones en las que desea demostrar que es razonable, desarrollar el desempeño, crear buena voluntad, mantener la paz, retirarse o en cuestiones de poca importancia.

Las habilidades de acomodación incluyen la capacidad de sacrificarse, la capacidad de ser desinteresado, la capacidad de obedecer órdenes y la capacidad de ceder.

El estilo complaciente/obligante implica un énfasis en satisfacer los intereses de los demás a expensas de los propios, conformándose así a los deseos y necesidades de la otra parte al complacer sus solicitudes y ofrecer seguridades y asistencia ilimitadas.

Usos:

  1. Cuando se da cuenta de que está equivocado (o tiene menos experiencia o conocimiento), para permitir que los demás lo escuchen desde una mejor posición y para demostrar que es razonable. 8″
  2. Cuando el asunto es mucho más importante para la otra persona que para uno mismo: para satisfacer las necesidades de los demás y como gesto de buena voluntad para ayudar a mantener una relación de cooperación.
  3. Para acumular créditos sociales para asuntos posteriores que sean importantes para usted.
  4. Cuando la competencia continua sólo dañaría tu causa, cuando estás superado y estás perdiendo.
  5. Cuando preservar la armonía y evitar las perturbaciones es especialmente importante.
  6. Ayudar en el desarrollo gerencial de los subordinados permitiéndoles experimentar y aprender de sus propios errores. Si obtuvo una puntuación alta:
    1. ¿Siente que sus propias ideas e inquietudes no reciben la atención que merecen?
      Ceder demasiado a las preocupaciones de los demás puede privarlo de influencia, respeto y reconocimiento. También priva a la organización de sus posibles contribuciones.
    2. ¿Es laxa la disciplina?
      Aunque la disciplina por sí sola puede tener poco valor, a menudo existen reglas, procedimientos y tareas cuya implementación es crucial para usted o la organización.

Estilos de gestión de conflictos cooperativos versus no cooperativos

Entre los cinco estilos de gestión de conflictos, integrar, obligar y comprometerse se consideran “estilos cooperativos de gestión de conflictos”, mientras que evitar y dominar se consideran “estilos no cooperativos de gestión de conflictos”.

Los estudios de investigación han encontrado que los estilos cooperativos de gestión de conflictos producen resultados más positivos en las organizaciones, mientras que los estilos no cooperativos de gestión de conflictos generalmente producen resultados negativos.

La mayoría de los estudiosos occidentales sobre gestión de conflictos sugieren que las personas tienden a reaccionar más positivamente a los estilos cooperativos de gestión de conflictos y más negativamente a los estilos no cooperativos de gestión de conflictos, lo que, a su vez, afecta la innovación y eficacia organizacional (Chen, Liu y Tjosvold, 2005; Rahim et al. otros, 2000; Song y otros, 2000).

También señalan que un esfuerzo consciente y deliberado por comprender el conflicto, afrontarlo y gestionarlo con una actitud positiva ayudará a una organización actual a lograr una mejora continua en su ventaja competitiva (Cheung y Chuah, 2009).

Las dimensiones integradora y distributiva de la gestión de conflictos

La dimensión integradora – Estilo integrador menos Estilo evitativo representa la preocupación (alta-baja) de una parte por sí misma y por los demás. La dimensión distributiva – Estilo dominante menos estilo complaciente representa la preocupación de una parte (alta-baja) por sí misma o por los demás.

Estas dos dimensiones representan las estrategias de resolución de problemas y negociación para manejar conflictos, respectivamente (Rahim et al., 2001).

La estrategia de resolución de problemas representa la búsqueda de una parte de sus propias preocupaciones y las de los demás, mientras que la estrategia de negociación representa la búsqueda de una parte de sus propias preocupaciones o las de los demás.

  • Un uso alto de la estrategia de resolución de problemas indica intentos de aumentar la satisfacción de las preocupaciones de ambas partes al encontrar una solución aceptable para ambas.
  • Un uso bajo-bajo de esta estrategia indica una reducción en la satisfacción de las preocupaciones de ambas partes como resultado de su incapacidad para enfrentar y resolver sus problemas.
  • Una puntuación positiva en la escala de resolución de problemas indica ganancias conjuntas, pero una puntuación negativa indica pérdidas para ambas partes.
  • Un uso alto-bajo de la estrategia de negociación indica intentos de obtener una alta satisfacción de las preocupaciones de uno mismo y de proporcionar una baja satisfacción de las preocupaciones de los demás.
  • Un uso bajo-alto de esta estrategia indica intentos de obtener lo contrario.
  • Una puntuación positiva en la escala de negociación indica una ganancia para uno, pero una pérdida para la otra parte.
  • Una puntuación negativa indica una pérdida para uno, pero una ganancia para la otra parte.

La intersección entre la resolución de problemas y la negociación: el compromiso

El compromiso es el punto de intersección de las dos dimensiones, es decir, una posición intermedia en la que una parte tiene un nivel intermedio de preocupación por sus propios intereses y los de los demás.

Adaptar el estilo de gestión de conflictos a una situación

La investigación sobre estilos de gestión de conflictos ha encontrado que los individuos tienden a utilizar una o dos de las cinco estrategias anteriores con más frecuencia que otras.

La colaboración como estrategia primaria en la resolución de conflictos

Por ejemplo, algunas personas emplean principalmente la colaboración en situaciones de conflicto interpersonal. En otras palabras, aunque hay cinco maneras diferentes de manejar los conflictos, esa persona está más inclinada a colaborar que a forzar, acomodarse, evitar o llegar a un acuerdo.

Ventajas y desventajas de colaborar en la resolución de conflictos

Existen varias ventajas al utilizar una estrategia de colaboración para manejar situaciones de conflicto interpersonal. Colaborar con la otra parte promueve la resolución creativa de problemas y fomenta el respeto y la simpatía mutuos.

Sin embargo, colaborar requiere mucho tiempo y muchas situaciones de conflicto son muy urgentes o demasiado triviales para justificar el tiempo que lleva colaborar. En muchos casos, una de las otras cuatro estrategias de gestión de conflictos es más apropiada.

El papel de los gestores hábiles de conflictos

Los gestores de conflictos hábiles pueden comprender situaciones de conflicto interpersonal y utilizar el estilo de gestión de conflictos adecuado para cada situación.

Variables importantes en situaciones de gestión de conflictos

Varias variables clave definen situaciones de manejo de conflictos y determinan qué estilos de manejo de conflictos tienen probabilidades de ser efectivos. La presión del tiempo es una variable crítica.

Análisis detallado de variables importantes

Si nunca hubiera presiones de tiempo, la colaboración siempre podría ser el mejor enfoque. Además de las presiones de tiempo, algunos de los factores más importantes a considerar son (i) la importancia del tema, (ii) la importancia de la relación y (iii) el poder relativo.

  1. Importancia del tema: La medida en que prioridades, principios o valores importantes están involucrados en el conflicto.
  2. Importancia de la relación: Qué tan importante es mantener una relación cercana y de apoyo mutuo con la otra parte.
  3. Poder relativo: cuánto poder tienes en comparación con cuánto poder tiene la otra parte.

Enfoque situacional para la resolución de conflictos

Cuando se encuentre en conflicto por cuestiones muy importantes, normalmente debería intentar colaborar con la otra parte.

Sin embargo, si el tiempo es oro y tienes suficiente poder para imponer tu voluntad, forzar puede ser más apropiado. Tenga en cuenta que es posible que necesite reparar la relación después de utilizar una estrategia de coerción si la otra parte siente que usted no mostró la consideración adecuada a sus preocupaciones.

Idoneidad de los estilos de gestión de conflictos según la importancia del problema

Cuando se trata de cuestiones moderadamente importantes, hacer concesiones a menudo puede conducir a soluciones rápidas. Sin embargo, el compromiso no satisface completamente a ninguna de las partes y no fomenta la innovación de la misma manera que lo hace tomarse el tiempo para colaborar.

Uso de estrategias de acomodación y evitación en la resolución de conflictos

Cuando se encuentra en conflicto por un tema poco importante, utilizar una estrategia complaciente es una manera rápida de resolver el conflicto sin forzar su relación con la otra parte.

Por lo general, evitar debe reservarse para situaciones en las que hay una clara ventaja en esperar para resolver el conflicto. Evitar es apropiado si está demasiado ocupado con preocupaciones más importantes y si su relación con la otra parte no es importante.

La familiaridad con diferentes estilos y situaciones de conflicto son factores críticos para manejar los conflictos de manera efectiva.

Hallazgos de la investigación sobre estilos de gestión de conflictos

La mayoría de los investigadores reconocen que la idoneidad de utilizar un estilo particular depende de la situación de conflicto. También mencionan que cada individuo tiene acceso a uno o más estilos para gestionar los conflictos como parte de su personalidad (Mayer, 2004).

La siguiente tabla muestra diferentes situaciones en las que diferentes estilos de gestión de conflictos son apropiados e inapropiados:

Estilo de gestión de conflictosSituaciones apropiadasSituaciones inapropiadas
Integrando/Colaborando1. Las cuestiones son complejas.
2. Se necesita síntesis de ideas.
3. Se necesita el compromiso de ambas partes para una implementación exitosa.
4. Hay tiempo disponible para resolver problemas.
5. Una sola parte no puede resolver el problema.
6. Se necesitan recursos que poseen diferentes partes para resolver sus problemas comunes.
1. La tarea o problema es simple.
2. Se requiere una decisión inmediata.
3. A otras partes no les preocupa el resultado.
4. Otras partes no tienen habilidades para resolver problemas.
Complaciente/Complaciente1. Crees que puedes estar equivocado.
2. La otra parte es más importante para usted.
3. Estás dispuesto a renunciar a algo a cambio de algo de la otra parte en el futuro.
4. Estás lidiando desde una posición de debilidad.
1. El problema es importante para ti.
2. Crees que tienes razón.
3. La otra parte está equivocada o no es ética.
Dominar/Forzar1. La cuestión es trivial.
2. Se necesita una decisión rápida.
3. La decisión impopular es inevitable.
4. Un curso de acción desconocido es la opción más deseable.
5. Puede resultarle costoso al partido tomar decisiones sustanciales.
1. La cuestión es compleja.
2. El problema no es importante para ti.
3. Ambos partidos son igualmente poderosos.
4. No es necesario tomar una decisión rápidamente.
5. Los subordinados poseen un alto grado de competencia.
evitando1. La cuestión es trivial.
2. El posible efecto disfuncional de confrontar a la otra parte supera los beneficios de la resolución.
1. El problema es importante para ti.
2. Es tu responsabilidad tomar una decisión.
3. Las partes están dispuestas a aplazar la cuestión, pero se necesita una solución.
comprometiendo1. Los objetivos de los partidos son mutuamente excluyentes.
2. Los partidos son igualmente poderosos.
3. No se puede llegar a un consenso.
4. Integrar o dominar el estilo no tiene éxito.
5. Se necesita una solución temporal a un problema complejo.
1. Un partido es más poderoso.
2. El problema es bastante complejo y necesita un enfoque de resolución.

Estilos típicos de gestión de conflictos

Normalmente, las personas abordan los conflictos de uno de dos modos:

  • Luchar para ganar, lo que significa que siempre habrá uno o más perdedores.
  • Huir de la situación o negar que el conflicto existe.

Factores que influyen en los estilos individuales de gestión de conflictos

Además, el estilo de gestión de conflictos de un individuo puede verse influenciado por factores como el género, el concepto de sí mismo o la confianza, las habilidades para afrontar conflictos, las habilidades de comunicación y las experiencias de vida.

Factores situacionales y estilos de gestión de conflictos

Además, las personas en conflicto elegirán estilos para afrontar el conflicto que dependen de factores situacionales, como las expectativas personales y la posición o el poder.

Impacto cultural en los estilos de gestión de conflictos

El estilo de gestión de conflictos está muy influenciado por la cultura, tanto social como organizacional, en la que operan las personas.

Género, etnia y estilos de gestión de conflictos

Numerosos estudios han documentado diferencias, en general, en la forma en que hombres y mujeres, o minorías y no minorías, manejan los conflictos.

Comportamientos aprendidos y estilos de gestión de conflictos

Los comportamientos aprendidos en una organización o en unidades dentro de la organización influyen en los estilos que a menudo se eligen para gestionar los conflictos. La clave es comprender que se trata de conductas aprendidas y que se pueden cambiar si se desea.

Marco de Blake y Mouton para estilos de gestión de conflictos

Blake y Mouton crearon un marco que permite visualizar diferentes modos o estilos de gestión de conflictos. Estos modos se ubican en una cuadrícula que compara la respuesta al conflicto observando los niveles de cooperación y asertividad.

Modo de gestión de conflictos de Thomas-Kilmann

El modo de gestión de conflictos de Thomas-Kilmann se basa en la cuadrícula de Blake y Mouton. Este es un instrumento de autoinforme que refleja la propensión de los individuos a responder al conflicto en uno de cinco modos:

Determinar la propensión a los estilos de gestión de conflictos

El instrumento está destinado a mostrar qué estilo(s) un individuo tiene mayor tendencia a utilizar en un conflicto. Sin embargo, diferentes conflictos y los factores que los rodean justificarán diferentes estilos.

Comprender y elegir el estilo adecuado de gestión de conflictos

Cuanto más comprenda un individuo los diferentes estilos, más podrá elegir el estilo más propicio para afrontar y, con suerte, gestionar el conflicto en cuestión.

Gestión de conflictos en la práctica

Las personas elegirán un estilo en una situación de conflicto determinada dependiendo de las normas personales y organizacionales, así como del nivel actual de escalada del conflicto.

Demostrar habilidad en la gestión de conflictos

La habilidad para gestionar conflictos se demuestra eligiendo un estilo que conduzca a la reducción de la intensidad del conflicto y, en última instancia, a un nivel de resolución que minimice los recursos y la energía que rodean los problemas del conflicto.

En todas las situaciones y con cualquier estilo, algunos comportamientos, como se describe a continuación, seguramente ayudarán en la resolución de conflictos:

  • Describe objetivamente el comportamiento de la otra persona.
  • Utilice términos concretos.
  • Describa un momento, lugar y acción específicos de interés.
  • Describe la acción, no el motivo.
  • Reconoce tus sentimientos.
  • Expresa tus sentimientos con la mayor calma posible.
  • Usa el humor.
  • Expresar sentimientos relacionados positivamente con el objetivo.
  • Dirígete a un comportamiento específico.
  • Pide un cambio de comportamiento.
  • Especifique, si procede, qué está dispuesto a cambiar para llegar a un acuerdo.
  • Reafirmar la capacidad de la otra persona para realizar cambios.
  • Termine con una nota positiva (no necesariamente feliz).

¿Cómo elegir el estilo de gestión de conflictos?

Hay momentos en los que tenemos la opción de involucrarnos en un conflicto o evitarlo. Se deben considerar las siguientes seis variables al decidir si participará en un conflicto o no:

¿Cuánto interés tienes en la relación?

La importancia de la relación laboral/personal a menudo dicta si usted entrará en un conflicto o no. Si valoras a la persona y/o la relación, es importante pasar por el proceso de resolución del conflicto.

¿Qué tan importante es el tema para usted?

Incluso si la relación no es de gran valor para usted, a menudo debe entrar en conflicto si el tema es importante para usted.

Por ejemplo, si el problema es una creencia, un valor o una regulación en la que usted cree o está contratado para hacer cumplir, entonces es necesario involucrarse en el conflicto. Si tanto la relación como el tema son importantes para usted, existe una razón aún más convincente para involucrarse en el conflicto.

¿Tienes la energía para el conflicto?

Muchos de nosotros decimos: "No hay tiempo suficiente para hacer todo lo que quiero hacer en un día".

Sostenemos que la mayoría de las veces la cuestión no es cuánto tiempo hay disponible, sino cuánta energía tenemos para lo que tenemos que hacer. Incluso en una competición de atletismo, los corredores tienen tiempo de recuperación antes de tener que correr otra carrera. En estas situaciones es la energía, no el tiempo, lo que se gestiona.

¿Es usted consciente de las posibles consecuencias?

Antes de involucrarse en un conflicto, es aconsejable pensar en las consecuencias anticipadas de participar en el conflicto.

Por ejemplo, puede haber un riesgo para su seguridad, un riesgo de pérdida de empleo o una oportunidad para una mejor relación laboral.

Muchas veces las personas se involucran en un conflicto y luego se “sorprenden” por el resultado o la consecuencia de participar en el conflicto. Siempre es útil pensar cuidadosamente en las consecuencias, ya sean positivas o negativas.

¿Estás preparado para las consecuencias?

Después de determinar las posibles consecuencias, debe determinar si está preparado para las consecuencias de participar en el conflicto.

Por ejemplo, una empleada anticipó la pérdida de su empleo si continuaba involucrada en el conflicto que tenía con su jefe sobre un tema en particular.

Después de una cuidadosa consideración, la empleada pensó y creyó lo suficiente sobre el tema como para involucrarse en el conflicto con su jefe.

Su contrato anual no fue renovado para el año siguiente.

Debido a que esta persona pensó en las consecuencias de involucrarse en el conflicto, estaba preparada para estar sin trabajo por un tiempo y capaz de planificar financiera y emocionalmente este resultado.

La mayoría de las consecuencias de involucrarse en un conflicto no son tan graves, pero este ejemplo ilustra el valor de pensar en las consecuencias.

¿Cuáles son las consecuencias si no participa en el conflicto?

La mayoría de las personas tienen valores, ideas, creencias o moralejas que son una parte fundamental de su personalidad. Cuando una persona va a sacrificar una de sus creencias al no entrar en conflicto, existe el temor de perder el respeto personal.

Por lo tanto, incluso si una persona no está entusiasmada con las consecuencias de participar en un conflicto, también debe considerar las consecuencias de no participar en el conflicto. Cuando las consecuencias personales de no participar en el conflicto superan a todos los demás factores, entonces una persona normalmente debe participar en la situación de conflicto.

A veces, uno debe entrar en conflicto para no perder el sentido de sí mismo.

Efecto del conflicto no resuelto

Está claro que si mejoramos nuestra capacidad para resolver conflictos, ahorraremos recursos y también podemos esperar ver:

  • Mejor comprensión, incluso cuando las partes siguen en desacuerdo.
  • Comunicacion mejorada.
  • Mayor productividad debido a una mejor utilización de los recursos y las relaciones.

Está claro que la mayoría de los conflictos que se ignoran o se gestionan mal aumentarán y será más difícil reducirlos. Es valioso abordar el conflicto en su punto de origen por varias razones.

Beneficios de resolver conflictos en el origen

En primer lugar, cuando se aborda un conflicto entre las partes/disputantes iniciales, existe el número máximo de opciones de resolución. A medida que un conflicto “pasa de rango”, la variedad de opciones de resolución disminuye y las opciones a menudo se vuelven de naturaleza más punitiva.

Empoderamiento a través de la autorresolución

En segundo lugar, empodera a los litigantes para que resuelvan sus conflictos por sí mismos en lugar de que un tercero jerárquico ordene la resolución. A través de este empoderamiento, es más probable que los empleados cumplan con la resolución acordada.

Rentabilidad de la resolución de conflictos en el punto de origen

En tercer lugar, es rentable que los conflictos se resuelvan en sus puntos de origen. A medida que más partes se involucran en la resolución o gestión de conflictos, cada uno de estos empleados debe pasar más tiempo fuera de sus responsabilidades laborales.

Alto porcentaje de tiempo de gestión dedicado a la resolución de conflictos

Putnam informa que muchas personas en puestos directivos dedican hasta el 40% de su tiempo a gestionar y resolver conflictos.

Abogar por la formación en habilidades para la gestión de conflictos

Por lo tanto, defendemos el valor de enseñar a todos los empleados habilidades de gestión de conflictos. La mayoría de las personas no resuelven conflictos porque tienen un conjunto deficiente de habilidades y/o porque no conocen la política de la organización sobre gestión de conflictos.

Comprender los componentes de la gestión de conflictos

Es valioso que todos los empleados conozcan sus estilos de conflicto, métodos de intervención en conflictos, estrategias para el manejo de conflictos, el apoyo de la organización y el sistema para el manejo de conflictos.

Conclusión: interpretación de las puntuaciones del inventario del modo conflicto de Thomas Killman

Generalmente, después de recibir los resultados de cualquier prueba o evaluación, la primera pregunta que la gente hace es: "¿Cuáles son las respuestas correctas?" En el caso del comportamiento de manejo de conflictos, no existen respuestas correctas universales. Los cinco modos son útiles en algunas situaciones: cada uno representa un conjunto de habilidades sociales útiles.

Nuestra sabiduría convencional reconoce, por ejemplo, que a menudo “dos cabezas piensan mejor que una” (Colaboración). Pero también dice: “Mata a tus enemigos con amabilidad” (Complaciente), “Divide la diferencia” (Comprometido), “Deja en paz” (Evita) y “El poder hace el bien” (Competir).

La efectividad de un determinado modo de manejo de conflictos depende de los requisitos de la situación de conflicto específica y de la habilidad con la que se utiliza el modo.

Cada uno de nosotros es capaz de utilizar los cinco modos de manejo de conflictos: ninguno de nosotros puede caracterizarse por tener un estilo único y rígido para abordar los conflictos.

Sin embargo, cualquier individuo utiliza algunos modos mejor que otros y, por lo tanto, tiende a depender de esos modos más que otros, ya sea por temperamento o por práctica.

Las conductas conflictivas que utilizan los individuos son, por tanto, el resultado tanto de sus predisposiciones personales como de las exigencias de las situaciones en las que se encuentran. El instrumento de modos de conflicto Thomas-Killman está diseñado para evaluar esta combinación de modos de manejo de conflictos.

Para ayudarle a juzgar qué tan apropiada es su utilización de los cinco modos, hemos enumerado una serie de usos para cada modo según las listas generadas por los presidentes de las empresas.

Su puntuación, alta o baja, indica con qué frecuencia tiende a utilizar cada modo en la situación adecuada. Existe la posibilidad de que tus habilidades sociales te lleven a confiar en algunos comportamientos conflictivos más o menos de lo necesario.

Para ayudarlo a determinar si esto es un problema para usted, también hemos enumerado algunas preguntas de diagnóstico que sirven como señales de advertencia para el uso excesivo o insuficiente de cada modo.