General Electric Approach: Strategic Business-Planning Grid for Industry Success

Enfoque eléctrico general

General Electric introdujo una herramienta integral de planificación de cartera llamada cuadrícula de planificación estratégica de negocios. Como el Enfoque BCG, utiliza una matriz con dos dimensiones: una que representa el atractivo de la industria (el eje vertical) y la otra que representa la fortaleza de la empresa en la industria (el eje horizontal). Las mejores empresas son aquellas ubicadas en industrias muy atractivas donde la empresa tiene una gran fortaleza comercial.

El enfoque de GE considera muchos factores además de la tasa de crecimiento del mercado como parte del atractivo de la industria. Utiliza un índice de atractivo de la industria compuesto por el tamaño del mercado, la tasa de crecimiento del mercado, el margen de beneficio de la industria, el nivel de competencia, la estacionalidad y el carácter cíclico de la demanda y la estructura de costos de la industria.

Cada uno de estos factores se califica y combina en un índice de atractivo de la industria. Para nuestros propósitos, el atractivo de una industria se describirá como alto, medio o bajo.

Como ejemplo, Kraft ha identificado numerosas industrias altamente atractivas: alimentos naturales, alimentos congelados especiales, productos para el ejercicio físico y otros. Se ha retirado de industrias menos atractivas como el petróleo a granel y los envases de cartón.

Para determinar la fortaleza empresarial, el enfoque de GE nuevamente utiliza un índice en lugar de una simple medida de participación relativa de mercado.

El índice de fortaleza empresarial incluye factores como la participación de mercado relativa de la empresa, la competitividad de precios, la calidad del producto, el conocimiento del cliente y del mercado, la efectividad de las ventas y las ventajas geográficas.

Estos factores se califican y combinan en un índice de fortaleza empresarial, que puede describirse como fuerte, promedio o débil.

Por lo tanto, Kraft tiene una fortaleza comercial sustancial en las industrias alimentarias y afines, pero es relativamente débil en la industria de electrodomésticos.

La cuadrícula se divide en tres zonas. Las celdas verdes en la parte superior izquierda incluyen las UEN sólidas en las que la empresa debería invertir y crecer. Las celdas diagonales amarillas contienen SBU que tienen un atractivo general medio. La empresa debería mantener su nivel de inversión en estas UEN.

Las tres celdas rojas en la parte inferior derecha indican UEN que tienen un atractivo general bajo. La empresa debería considerar seriamente la posibilidad de cosechar o desinvertir estas UEN.

Los círculos representan cuatro UEN de empresas; las áreas de los círculos son proporcionales a los tamaños relativos de las industrias en las que compiten estas UEN. Las porciones circulares dentro de los círculos representan la participación de mercado de cada SBU.

Por lo tanto, el círculo A representa una UEN de una empresa con una participación de mercado del 75 por ciento en una industria de buen tamaño y muy atractiva en la que la empresa tiene una fuerte fortaleza comercial.

El círculo B representa una UEN que tiene una participación de mercado del 50 por ciento, pero la industria no es muy atractiva. Los círculos C y D representan otras dos UEN de empresas en industrias donde la empresa tiene pequeñas cuotas de mercado y no mucha fortaleza comercial. En conjunto, la empresa debería construir A, mantener B y tomar algunas decisiones difíciles sobre qué hacer con C y D.15.

La gerencia también trazaría las posiciones proyectadas de las UEN con y sin cambios en las estrategias. Al comparar las redes comerciales actuales y proyectadas, la gerencia puede identificar los principales problemas y oportunidades estratégicas que enfrenta.

Los enfoques de planificación formal alientan a la empresa a poner demasiado énfasis en el crecimiento de la participación de mercado o en el crecimiento mediante la entrada a nuevos mercados atractivos. Esto podría llevar a la empresa a optar por negocios que no podía gestionar y/o a abandonar negocios maduros y saludables.

A pesar de estas limitaciones, los enfoques formales se siguen ampliamente en la planificación estratégica. Aproximadamente el 75 por ciento de las empresas Fortune 500 practican algún tipo de planificación de cartera.