Diversificación: Definición, Niveles, Estrategia, Riesgos, Ejemplos

Diversificación: Definición, Niveles, Estrategia, Riesgos, Ejemplos

Generalmente, diversificación significa la expansión del negocio, ya sea operando en múltiples industrias simultáneamente (diversificación de productos), ingresando a múltiples mercados geográficos (diversificación de mercados geográficos) o iniciando un nuevo negocio en la misma industria.

¿Qué es la integración vertical?

A nivel de unidad de negocios, la diversificación ocurre cuando una unidad de negocios se expande a un nuevo segmento de la industria actual en el que la empresa ya está haciendo negocios.

A nivel corporativo, la diversificación ocurre cuando la empresa diversificada inicia negocios fuera del alcance—de la unidades de negocio existentes. Se busca la diversificación para aumentar la rentabilidad a través de un mayor volumen de ventas.

Sin embargo lo és no libre de riesgo.

Y por lo tanto, requiere una investigación cuidadosa antes de entrar en un; mercado desconocido con una oferta de productos desconocida.

Muchas empresas han fracasado con la diversificación, mientras que muchas otras han tenido mucho éxito, como Wait Disney (pasó de producir películas animadas a parques temáticos y propiedades vacacionales) y Canon (pasó de fabricar cámaras a producir una gama completamente nueva de equipos de oficina). equipo)'.

Las formas populares de diversificación son integración vertical/diversificación horizontal; y diversificación geográfica.

Integración vertical Implica integrar el negocio junto con la cadena de valor de la empresa, ya sea hacia atrás o hacia adelante. La diversificación horizontal implica entrar en nuevos negocios en la misma etapa de producción que las operaciones actuales de la empresa.

La diversificación geográfica implica moverse hacia nuevas áreas geográficas.

Las tres formas de diversificación pueden estar relacionadas (Agregar o expandir líneas de productos o mercados existentes.) o no relacionados (agregar líneas de productos o mercados nuevos o "no relacionados", es decir, iniciar un negocio en "una industria diferente").

Niveles de diversificación

Algunos expertos en gestión han tratado de demostrar que las empresas diversificadas? Varían según sus niveles de diversificación.

Según ellos, existen tres niveles de diversificación;

  1. Bajos niveles de diversificación.
  2. Niveles de diversificación moderados a altos.
  3. Niveles de diversificación moderados a altos.

Bajos niveles de diversificación

Este nivel de diversificación se observa en una empresa que opera sus actividades principalmente en un negocio único o dominante. La empresa pertenece a un solo negocio si sus ingresos superan el 95 por ciento de las ventas totales.

El negocio de la empresa es dominante si los ingresos generados están entre el 70 y el 95 por ciento. 5M Security Services Limited es un ejemplo de una empresa con poca diversificación ya que su enfoque principal es el "mercado de guardias de seguridad".

Kellogg es un ejemplo de empresa comercial dominante porque sus principales ventas provienen de cereales para el desayuno y bocadillos.

Sin embargo, las empresas que generan sus ingresos a partir de productos únicos no pueden denominarse empresas diversificadas en el verdadero sentido del término.

Niveles de diversificación moderados a altos

En este nivel, son evidentes dos tipos de diversificación: "relacionada restringida" y "relacionada vinculada". En el caso de la diversificación restringida relacionada, menos del 70 por ciento de los ingresos proviene del negocio dominante, y todas las UEN/divisiones comparten productos, tecnología y canales de distribución.

Si la empresa tiene una diversificación vinculada, menos del 70 por ciento de los ingresos provienen del negocio dominante, pero sólo existen vínculos limitados entre las UEN. Procter and Gamble es un ejemplo de una empresa relacionada restringida, mientras que Johnson and Johnson es un ejemplo de una empresa relacionada vinculada.

Muy alto nivel de diversificación

Este nivel se aplica a empresas que tienen diversificación no relacionada. Obtiene menos del 70 por ciento de sus ingresos del negocio dominante, pero no existen vínculos comunes entre las UEN.

Estrategia de diversificación

¿Puede una organización seguir fabricando el mismo producto/servicio para siempre?

En la historia de las instituciones creadas por el hombre, las universidades son las únicas organizaciones que han sobrevivido gracias al mismo conocimiento producto durante más de 11 siglos.

Sin embargo, la presentación de contenidos y la transmisión de conocimientos han cambiado enormemente y no todas las universidades han sobrevivido.

Esta excepción sólo prueba que Las organizaciones deben desarrollar nuevos negocios a medida que crecen negocios no relacionados.. Otro camino hacia el crecimiento es alejarse del territorio conocido.

La premisa de la diversificación es explorar áreas atractivas de oportunidades de negocio no relacionadas con el negocio actual. Considere una analogía aquí. Como inversor individual, se recomienda distribuir el riesgo.

¿Por qué? Porque una cartera diversificada lo aísla del riesgo más que una cartera de inversión de un solo producto.

De manera similar, una organización no puede esperar que las condiciones en las que pudo haber realizado buenos negocios duren para siempre. Distribuye sus riesgos incursionando en áreas de negocio nuevas y diferentes con mejores perspectivas.

Cuando una organización se aleja de su esfera tecnológica de mercado de productos conocida y probada para ofrecer nuevos productos (relacionados/no relacionados) o ingresar a nuevos mercados (relacionados/no relacionados) utilizando tecnología nueva/modificada/aliada, se dice que está siguiendo el camino de la diversificación. .

La diversificación es endémica en el mundo empresarial; Casi todas las organizaciones de Fortune 1.000 están diversificadas. Observará que la mayoría de las empresas familiares también están muy diversificadas.

La diversificación es una opción atractiva para satisfacer las crecientes aspiraciones de un número cada vez mayor de miembros de la familia. La búsqueda incesante de la diversificación como estrategia ha dado paso a una diversificación razonada.

En lugar de muchas empresas en áreas no relacionadas, tiene sentido tener una cartera de negocios relacionados o alineados. La lógica es que dicha diversificación permite a una organización aprovechar los vínculos para crear una ventaja competitiva.

Aún así, los patrones de diversificación en los países asiáticos sugieren que la diversificación no relacionada es común entre los grupos empresariales más grandes.

Las organizaciones se diversifican para:

  • Eludir las restricciones de las políticas gubernamentales al crecimiento, como fue el caso de los límites previos a la liberalización a la expansión de la capacidad en la India. Esto llevó a las empresas indias a diversificarse en muchas áreas no relacionadas.
  • Las nuevas tecnologías/productos sustitutos pueden haber hecho que el dominio existente no sea rentable o que probablemente lo sea. La diversificación puede ofrecer mejores oportunidades.
  • Utilizar la profundidad y amplitud de habilidades directivas y competencias plenamente.
  • Utilice el excedente o el efectivo retenido para obtener una mayor tasa de rendimiento.
  • Entrar en una zona hasta ahora virgen y de inmenso potencial. Por ejemplo, en India, la privatización de la educación superior ha atraído a muchos actores de campos tan diversos como la fabricación de acero al negocio de los alimentos para establecer universidades de amplia base y especialidades.
  • La asimetría de información en el negocio existente puede ser demasiado alta para permitir nuevos planes.
  • Riesgo de diferencial. En una cartera diversificada, el riesgo se distribuye entre múltiples negocios.
  • Aprovechar los puntos en común entre las empresas. Este apalancamiento crea beneficios económicos.

Riesgos de diversificación

La diversificación es una estrategia interesante pero complicada.

En primer lugar, las habilidades necesarias para gestionar la entidad diversificada pueden diferir y estar en desacuerdo con la diversificación de la entidad matriz. planteando un desafío a los directivos Habilidades/aspiraciones gerenciales.

Brinda la oportunidad de exhibir simultáneamente valor personal, lo que requiere que los gerentes sean Abierto a aprender y adaptarse rápidamente..

Cada negocio requiere diferentes conjuntos de habilidades proporcionadas por profesionales y supervisadas por una junta directiva independiente.

El hilo común que atraviesa tan diversos negocios son los estándares éticos y de gobierno de la empresa matriz. La diversificación es arriesgada.

Implica riesgo de decisión (la elección y los medios de diversificación pueden ser incorrectos), riesgo de implementación (estructura, procesos, sistemas, liderazgoy el talento puede ser inadecuado) y el riesgo financiero (el rendimiento para los accionistas puede reducirse considerablemente).

Michael Porter (1987) afirma que las tres pruebas deben aplicarse antes de tomar decisiones de diversificación.

Prueba de atractivo de la industriaCosto de la prueba de ingresoMejor fuera de la prueba
– ¿El negocio de entrada es elevado?
– ¿Son favorables las condiciones competitivas?
– ¿Es el mercado propicio para el crecimiento?
– ¿El coste de entrada es bajo?
– ¿Cuál es el costo irrecuperable de un equipo específico?
– ¿Cuáles son los bloqueos de entrada propietarios y de otro tipo?
– ¿En qué medida existe sinergia con las operaciones en curso?
– ¿Se pueden aprovechar las habilidades de gestión y la capacidad de valor de marca?

Vías de diversificación

La diversificación es una opción que requiere mucha inversión y una organización puede diversificarse a través de diferentes vías. Las diferentes vías tienen diferentes niveles de riesgo y requisitos de recursos.

La organización tiene que decidir qué camino tomar y si hacerlo sola o buscar algún tipo de opciones de asociación (licencias, joint ventures y alianzas estratégicas).

La siguiente tabla explica; cuanto mayor sea la relación en el ámbito de los productos, segmentos de clientes, tecnología y transferencia de habilidades de gestión en la diversificación, menor será el riesgo de la diversificación (esto no excluye el riesgo de una elección estratégica incorrecta) y cuanto menor sea la relación, mayor es el riesgo de la diversificación (esto no tiene en cuenta la profundidad de las habilidades gerenciales que pueden dirigir la diversificación).

Cuatro grandes rutas hacia la diversificación son la concéntrica, la horizontal, la vertical y la de conglomerado. Las características más destacadas de cada uno de ellos se analizan a continuación;

Diversificación horizontal

La organización se hace cargo de aquellas organizaciones que fabrican el mismo producto o funciones de marketing similares o similares.

Se espera que un aumento de tamaño infunda economías de escala y alcance. Un aumento esperado en la cuota de mercado.

Ejemplos de diversificación horizontal;

  • Industria del entretenimiento.
  • Las productoras cinematográficas también distribuyen películas a través de redes DTH.
  • Walt Disney (películas y distribución)

Integración vertical

La organización toma la sobreproducción de materia prima (hacia atrás) intermediaria o de proceso clave (hacia adelante) para obtener una ventaja de costos. Los costos más bajos conducen a precios más bajos, lo que conduce a una mayor participación de mercado..

Reduce la flexibilidad. Se crean amplias barreras que pueden limitar a una industria.

Ejemplos de integración vertical;

  • Las empresas de cemento, acero y textiles están diversificadas verticalmente. En la India, los fabricantes de cemento tienen plantas cautivas de generación de energía.
  • El exceso de energía se vende a empresas de servicios públicos estatales o a otras industrias.
  • Fabricante de jabón/detergente instala una planta de alquilbencenos lineales (LAB, un ingrediente clave para los jabones) para obtener ventajas por el lado de la oferta.

Diversificación concéntrica.

Diversificación hacia áreas ampliamente relacionadas (producto-mercado/tecnología).

El mercado se considera un dominio de necesidades relacionadas pero heterogéneas que una organización puede satisfacer con ofertas heterogéneas pero aliadas.

Ejemplo de diversificación concéntrica;

Diversificación de conglomerados

Diversificación en áreas totalmente ajenas. Las nuevas áreas pueden presentar mejores opciones de crecimiento y las barreras de entrada pueden ser bajas, al igual que la inversión requerida.

Los recursos/capacidades están repartidos. Las organizaciones también pueden diversificarse globalmente.

La diversificación de conglomerados son; Rolls Royce (automóviles, motores), General Electric, Samsung Electronics y Tata.

Se presentan dos situaciones diferentes del mundo empresarial contemporáneo para su análisis y discusión.

Presenta tu Análisis como informe que cubre algunos aspectos del FODA. (puede consultar los sitios web oficiales) y una revisión de las opciones a la luz del material del curso. Sea específico en su recomendación.

¿Cómo se diversifica una organización?

Esta es la segunda opción que una organización tiene que decidir: si actuar sola y establecer un proyecto totalmente nuevo o desarrollar una entidad diversificada a través de fusiones, adquisiciones/alianzas, o empresas conjuntas.

La mayoría de estas opciones son similares en el sentido de que se basan en el principio de crear una colaboración para el crecimiento de dos entidades diferentes. Las diferencias entre ellos son más de grado que de dirección.

Las sutiles diferencias entre alianzas de empresas conjuntas y entre fusiones y adquisiciones tienen más que ver con conferir el estatus legal de la entidad así como con la transferencia de fondos y recursos.

Enfoques de diversificación

Una empresa necesita elegir un camino o enfoque para diversificar su negocio. Puede elegir un enfoque de diversificación relacionada, un enfoque de diversificación no relacionada o una combinación de ambos, dependiendo de las circunstancias.

La principal diferencia entre los dos es que la diversificación relacionada enfatiza algunos aspectos comunes en los mercados, productos y tecnología, mientras que la diversificación no relacionada se basa principalmente en consideraciones de ganancias.

Los estrategas deben considerar las realidades de la situación para seleccionar el enfoque correcto para la diversificación.

Su empresa está siguiendo una estrategia de diversificación relacionada si descubre que varias líneas de negocios están vinculadas con su empresa. También conocida como "diversificación concéntrica", la diversificación relacionada implica diversificarse hacia una actividad comercial relacionada con el negocio principal (original) de la empresa.

El nuevo negocio se opera en la misma industria. Los negocios nuevos y principales tienen algunos puntos en común en sus actividades de la cadena de valor, como producción, comercialización, etc. Las cadenas de valor de ambos negocios poseen ms estratégicas.

لشراء أسهم كاملة أو جزئية من الأسهم العادية للشركة.

Debido a la existencia de elementos comunes en las cadenas de valor, tanto en las empresas existentes como en las nuevas, es posible la transferencia de habilidades clave, experiencia tecnológica o conocimientos de gestión de empresa a empresa.

Los puntos comunes y/o los ajustes estratégicos en las cadenas de valor también ayudan a la empresa a lograr una ventaja competitiva al reducir costos, compartiendo una marca común dr creando una valiosa fortaleza de recursos.

Las empresas suelen implementar estrategias de diversificación relacionadas para construir una ventaja competitiva y lograr economías de alcance.

Un análisis de las prácticas de varias empresas diversificadas revela que buscan una diversificación relacionada en cualquiera de las dos formas o en una combinación de ambas.

Estas formas son;

  1. Restringido relacionado, y
  2. Vinculados relacionados.

Cuando un Las unidades de negocio de la empresa comparten los insumos., tecnologías de producción, canales de distribución, etc., entre sí, la diversificación se conoce como relacionada-restringida.

Por ejemplo, se dice que BIC sigue una diversificación relacionada con restricciones, ya que todos sus productos (maquinillas de afeitar, encendedores y bolígrafos) comparten importantes puntos en común en el moldeo por inyección de plástico, las marcas y la distribución minorista.

Por otro lado, en el caso de la diversificación vinculada, las unidades de negocio están vinculadas en algunas dimensiones.

Los productos se venden bajo varias marcas y no comparten tecnología o insumos comunes entre segmentos.

Por ejemplo, Walt Disney fue una empresa vinculada con restricciones hasta principios de los años noventa. Pero gradualmente se trasladó a empresas relacionadas cuando comenzó a hacer películas para audiencias maduras y adquirió la televisión ABC.

Muchas empresas prefieren una estrategia de diversificación relacionada a una estrategia de diversificación no relacionada.

Hay varios motivos para elegir una estrategia de diversificación relacionada:

El potencial de las sinergias entre negocios

Tiene potencial para sinergias entre negocios. Las relaciones de la cadena de valor entre los negocios principales y los nuevos producen sinergias.

En otras palabras, podemos argumentar que una empresa puede seguir una estrategia de diversificación relacionada cuando existe un ajuste estratégico entre algunas o todas las actividades de la cadena de valor, tanto en el negocio principal como en el nuevo.

A lo largo de la cadena de valor, puede existir un ajuste estratégico entre negocios.

Por ejemplo, producción, distribución, ventas y marketing, cadena de suministro, apoyo administrativo y de gestión y actividades de I+D.

لتقديم مساهمات نقدية اختيارية، وفتح التسجيل حيث يمكن لأي شخص شراء أسهم الشركة مباشرة.

Si dos o más negocios bajo la matriz La empresa puede compartir las mismas instalaciones de distribución (por ejemplo, el mismo distribuidor, concesionario y minorista), la empresa puede crear efectos sinérgicos..

Las empresas con actividades de ventas y marketing estrechamente relacionadas pueden realizar mejor juntos debido a los menores costos de ventas (motivo: compartir la misma fuerza de ventas).

Los ajustes estratégicos en las actividades de la cadena de suministro ayudan en la transferencia de habilidades en la adquisición de materiales. lograr un mayor poder de negociación en la negociación con proveedores, etc.

Cuando los conocimientos y las competencias gerenciales pueden utilizarse comúnmente en diferentes negocios, la empresa puede lograr mayores ventajas competitivas.

De manera similar, compartir tecnología común o utilizar las mismas instalaciones de I+D para más de una empresa es una forma importante de lograr una ventaja competitiva.

Llamado Estratégico

Tiene un atractivo estratégico porque permite a una empresa construir una ventaja competitiva más fuerte a través de la transferencia de habilidades, costos más bajos, una marca común y mejores capacidades competitivas.

Crear economías de alcance

Es posible crear "economías de alcance" diversificando las empresas en áreas relacionadas. Las economías de alcance (a diferencia de las 'economías de escala') se producen debido a los ahorros derivados de la reducción de costos.

Los costos se reducen cuando existen coincidencias estratégicas entre negocios. La diversificación relacionada tiene el potencial de lograr economías de alcance. (Se puede observar que las economías de escala se logran cuando la unidad El costo de los productos se reduce a medida que aumenta el volumen de producción)..

un mayor enfoque en la gestión de la diversificación

Proporciona un enfoque más preciso para gestionar la diversificación debido a la concentración en negocios similares.

mayor desempeño consolidado

Puede resultar en un mayor desempeño consolidado que una estrategia de concentración de un solo negocio. Una empresa independiente no puede funcionar mejor que una empresa que tenga negocios relacionados.

compartir recursos

Puede crear valor mediante el intercambio de recursos entre varias empresas.

reducir riesgos

Implica menos riesgos porque la empresa entra en áreas de negocio sobre las que la alta dirección ya tiene algún conocimiento.

La evidencia de la investigación sugiere que la diversificación relacionada no siempre produce más beneficios que la diversificación no relacionada.

Entonces la pregunta es: ¿Cuándo debería una empresa optar por la diversificación relacionada?

La experiencia demuestra que es útil para una empresa concentrarse en la diversificación relacionada:

  1. Cuando el Las competencias centrales de la empresa se aplican a una variedad de situaciones comerciales..
  2. Cuando la dirección de la empresa tiene capacidad suficiente para gestionar los asuntos de varios negocios simultáneamente.
  3. Cuando los sindicatos en la empresa no crean resistencia a la transferencia de mano de obra y otros recursos entre empresas.
  4. Cuando los 'costos burocráticos' de la implementación no superan los beneficios de compartir recursos entre empresas, los costos burocráticos surgen principalmente de los esfuerzos de coordinación que se requieren entre los diferentes negocios de la empresa.

Enfoque de diversificación no relacionada

La diversificación no relacionada también se conoce como "diversificación de conglomerado" o "diversificación lateral". Una empresa diversificada no relacionada se conoce como conglomerado. La diversificación no relacionada implica entrar en nuevos negocios que no están relacionados con el negocio principal de la empresa.

Una empresa diversificada no relacionada tiene más de un negocio que opera sus actividades en diferentes industrias.

Como observaron Hill y Jones, "la diversificación no relacionada es la diversificación hacia una nueva área de negocios que no tiene una conexión obvia con ninguna de las áreas existentes de la empresa". Las cadenas de valor de los negocios son disímiles.

Como resultado, la empresa diversificada tiene pocas oportunidades de transferir habilidades, tecnología u otros recursos de un negocio a otro. Cada unidad de negocio de la empresa diversificada no relacionada es una entidad independiente. Cada UEN sigue siendo responsable de la obtención de beneficios..

Por ejemplo, la empresa A comenzó inicialmente con el negocio de producir un rotulador.

Posteriormente, inició un negocio de espirales antimosquitos y posteriormente de producción de jabón para lavar ropa. Podemos decir que la empresa A es una empresa diversificada no relacionada porque sus negocios posteriores no tienen similitud con su negocio principal (negocio de rotuladores).

Algunas diferencias entre los enfoques de diversificación relacionados y no relacionados son obvias:

  1. La diversificación relacionada ocurre dentro de la misma industria. Los nuevos negocios están relacionados con el negocio principal de la empresa. La diversificación no relacionada ocurre en diferentes industrias. Implica diversificarse hacia negocios totalmente nuevos que no tienen relación con el negocio principal de la empresa.
  2. El intercambio de recursos y la transferencia de habilidades entre diferentes negocios son el foco del enfoque de diversificación relacionado. El objetivo principal del enfoque de diversificación no relacionada es crear valor para los accionistas mediante la adquisición de nuevos segmentos de mercado.
  3. La diversificación relacionada brilla por los puntos comunes de la cadena de valor entre las empresas. Sin embargo, encontramos la ausencia de puntos comunes en las cadenas de valor de diferentes negocios en una empresa diversificada no relacionada.
  4. La diversificación relacionada puede crear valor en más formas que la diversificación no relacionada.
  5. Dado que la gerencia tiene conocimientos previos sobre la gestión de un tipo similar de empresa, es más capaz de gestionar negocios relacionados. Por lo tanto, la diversificación relacionada implica menos riesgos que la diversificación no relacionada.
  6. Los costos burocráticos más altos surgen de la coordinación entre unidades de negocios en una empresa de diversificación relacionada. En empresas diversificadas no relacionadas, no se trata de coordinación entre unidades. Como resultado, sus costos burocráticos son mucho menores que los relacionados.

¿Cuándo debería una empresa adoptar una diversificación no relacionada?

Una estrategia de diversificación no relacionada puede funcionar bien en determinadas situaciones específicas. Los formuladores de estrategias deben evaluar estas situaciones y luego decidir si adoptan una diversificación no relacionada. Algunas de las situaciones favorables para la diversificación no relacionada son las siguientes:

  1. Cuando las habilidades funcionales básicas de la empresa no pueden utilizarse fácilmente en un negocio distinto al original.
  2. Cuando la dirección de la empresa puede establecer eslabonamiento hacia atrás o hacia adelante.
  3. Cuando el valor creado mediante la adopción de una estructura de reestructuración no es suprimido por la burocracia Costo de la implementación de la estrategia..
  4. Cuando una empresa ve que entrar en un tipo diferente de negocio en una industria diferente ofrece una buena oportunidad de ganancias.
  5. Cuando el negocio potencial en una industria diferente no relacionada con el negocio principal tiene un potencial de ganancias significativo.
  6. Cuando la empresa menos está interesada en lograr una ventaja competitiva mediante el establecimiento de encajes estratégicos entre las cadenas de valor de las UEN.

Ventajas de la diversificación no relacionada

Distribución de riesgos entre diferentes industrias.

La diversificación no relacionada implica entrar en nuevas industrias.

Por lo tanto, es posible distribuir los riesgos comerciales entre diferentes industrias. Las empresas con diferentes tecnologías, mercados y clientes pueden absorber potencialmente los riesgos relacionados con la inversión de la empresa.

Sin embargo, la evidencia de la investigación indica que la diversificación relacionada es menos riesgosa que la diversificación no relacionada desde un punto de vista financiero.

Perspectivas de beneficios en otras industrias

La diversificación no relacionada brinda la oportunidad de ingresar a cualquier negocio en cualquier industria con perspectivas de ganancias. La empresa puede adquirir un negocio en otra industria que tenga un alto potencial de ganancias.

Oportunidades para compensar pérdidas

Debido a la inversión en diversas áreas de actividades comerciales, existe la posibilidad de compensar las pérdidas en un negocio con las ganancias en otro negocio en otra industria.

La compensación de pérdidas entre industrias es muy débil en la diversificación relacionada debido a la operación de negocios en la misma industria. En una empresa diversificada, la caída cíclica en un negocio puede verse contrarrestada por un repunte cíclico en otro negocio.

Aumento del valor para los accionistas

Los gerentes corporativos capacitados pueden aumentar el valor para los accionistas al hacerse cargo de negocios altamente prospectivos en diferentes industrias.

Ganancia financiera rápida

Existen oportunidades para obtener ganancias financieras rápidas si la empresa matriz recurre a la diversificación mediante la adquisición de negocios con activos infravalorados y con buen potencial de ganancias. También se pueden lograr ganancias financieras si las nuevas empresas se pueden adquirir a un precio de ganga.

Mayor estabilidad de los ingresos

La diversificación no relacionada ofrece una mayor estabilidad de las ganancias a lo largo del ciclo económico. Sin embargo, la estabilidad de las ganancias depende de la capacidad de los administradores para evitar las desventajas de una diversificación no relacionada.

Desventajas de la diversificación no relacionada

Falta de confiabilidad en la creación de valor para los accionistas

Los expertos en gestión opinan que la diversificación no relacionada es un enfoque poco confiable para generar valor para los accionistas a menos que los gerentes corporativos sean excepcionalmente talentosos.

Selva empresarial y dificultades de gestión

Cuando un conglomerado tiene una gran cantidad de negocios diversos, a los gerentes corporativos puede resultarles difícil gestionar eficazmente la "jungla" de negocios.

Pueden abundar las dificultades a la hora de seleccionar a los administradores adecuados, adoptar medidas adecuadas cuando surjan problemas; surgen y tomar decisiones cuando una unidad de negocio tropieza.

Peligros al controlar las empresas mediante adquisiciones

La diversificación no relacionada mediante la adquisición de otras empresas requiere una selección sólida de entre las empresas disponibles. La empresa diversificadora puede perder dinero si no logra eliminar astutamente las empresas poco atractivas.

La exclusión requiere una evaluación de las empresas que se van a adquirir utilizando diferentes criterios, como el rendimiento esperado de la inversión, el potencial de crecimiento, flujo de fondos, cuestiones medioambientales, políticas gubernamentales, etc.

En realidad, sólo las empresas con activos infravalorados y empresas con dificultades financieras son buenos candidatos para una diversificación no relacionada.

Riesgo de lo desconocido

Los directivos de la empresa desconocen un nuevo negocio adquirido por la empresa diversificadora.

Esto puede representar un riesgo para ellos. Cualquier error al evaluar el atractivo de la industria o al predecir problemas inusuales (como la toma de posesión por la fuerza por parte de terroristas locales en connivencia con el grupo propietario) puede resultar fatal.

Los hombres sabios dicen: "Nunca adquieras un negocio que no sabes cómo administrar".

Contribuciones insignificantes a la construcción de fuerza competitiva

La experiencia demuestra que una estrategia de diversificación no relacionada no siempre puede crear fuerza competitiva en unidades de negocios individuales.

Ejemplos de diversificación

Google y la diversificación

Google, fundado en 1998, es un motor de búsqueda líder. Google arrebató su posición dominante en el motor de búsqueda a Alta Vista, que Yahoo adquirió. La cartera diversificada de Google de empresas incluye YouTube, Picasa, Google+, Gmail, Google Earth, Chrome y Android.

Casi el 90 por ciento de sus ingresos proviene de la publicidad en Google. Hasta el momento, Google no se ha enfrentado a ninguna amenaza inminente en este ámbito.

La desaceleración de la economía indica que la publicidad en Internet disminuirá y los ingresos de Google pueden disminuir.

Google puede fracasar porque Gmail y Chrome son negocios riesgosos, ya que la privacidad de los datos y la atención al cliente son ineficientes en relación con la demanda de los clientes.

Google también está planeando una incursión en el mercado de teléfonos móviles y libros electrónicos. Si esta diversificación está en consonancia con los puntos fuertes de Google es una gran pregunta. ¿Tiene Google la capacidad de superar a rivales como Apple?

El negocio principal de Google es su motor de búsqueda.

  • ¿Es su diversificación hacia el smartphone una decisión inteligente?
  • ¿Esta diversificación haría que Google perdiera el foco en su negocio principal?
  • ¿Debería Google centrar su atención en el motor de búsqueda y ampliar sus capacidades para mejorar los servicios y la privacidad?

La diversificación de Armani

El House of Armani es una casa de moda internacional con sede en Italia. cuyos productos significan ultralujo. Sus productos incluyen ropa para hombres y mujeres (algunas usadas por celebridades de Hollywood), gafas, cosméticos, perfumes y accesorios.

La ropa Armani y otros productos afines se venden a través de las tiendas exclusivas Armani repartidas en la mayoría de las ciudades asociadas con la ostentación y el glamour y en tiendas departamentales de muy alta gama. La ropa masculina de Armani hasta ahora ha sido muy solicitada.

Sin embargo, en Estados Unidos, uno de los principales mercados de Armani, la base de clientes masculinos leales se está reduciendo y las mujeres que apoyan a Armani están envejeciendo.

Los principales mercados de Armani en Estados Unidos y Japón se están reduciendo. La crisis económica y el aumento de la tasa de desempleo en sus principales mercados obligaron a Armani a buscar nuevos mercados.

El mercado de lujo chino, que crece a un ritmo del 30 por ciento anual, puede ser el nuevo mercado y área de atención de Armani. ¿Podrá Armani, mayor que la nueva generación de diseñadores, mantenerse firme?

En 2010, Giorgio Armani amplió su línea de lujo para incluir el negocio no relacionado de hoteles.

En 2010, Armani abrió su primer hotel, Burj Khalifa., con 166 habitaciones y suites y 144 residencias. La idea era extender la asociación de lujo a las casas para que de alguna manera pareciera que tu dirección también puede significar lujo.

La exclusividad del Burj Khalifa igualaba a la de Armani. Armani planea asociarse con la estética y el diseño interior de propiedades ultra premium en todo el mundo.

Ya tiene un acuerdo con Lodha Builders para su próxima propiedad en el sur de Mumbai. ¿Puede dar sus frutos la incursión de Armani en el segmento de viviendas de ultralujo?

¿Es el lujo el criterio para un comprador o es una idea con atractivo novedoso? ¿Duraría el atractivo si Armani se asociara con viviendas de lujo en las economías emergentes?

Armani, en asociación con Samsung, también lanzó el Teléfono Armani-Samsung, que no despegó como se esperaba. El teléfono estaba disponible en puntos de venta diferentes a otros productos de Armani.

Quizás Apple captó mejor el concepto de lujo en un teléfono móvil. Quizás Armani buscó aprovechar un segmento que aún no estaba preparado para ello. El atractivo del lujo no funcionó.

Armani es una empresa estrechamente familiar, su patriarca es viejo y el mundo que la rodea está cambiando.

Estrategia de concentración: lo opuesto a la estrategia de diversificación

Una estrategia de concentración se ocupa de prestar atención al negocio actual de una empresa. Implica aumentar el uso de los productos actuales en los mercados actuales. La atención se centra en un único producto en un único mercado y con una única tecnología.

Muchas empresas son ampliamente conocidas en el mercado por su estrategia de concentración. Ejemplos incluyen Kellog (concentración en la producción de cereales), Grameen Bank (concentración en microcrédito), Biriyani de Haji (concentración sólo en Biriyani), etc.

Muchas empresas prefieren una estrategia de concentración para lograr beneficios como riesgos, hacer negocios sin recursos adicionales, utilizar competencias conocidas de la empresa, especialización a nivel empresarial, obtener ventajas competitivas sobre competidores de múltiples negocios, mayor lealtad de los clientes, reputación en el mercado. , capturando una mayor participación de mercado mediante una mayor tasa de uso por parte de los clientes y una gestión interna más sólida de la empresa.