Diseñar organizaciones para la calidad

Diseñar organizaciones para la calidad.

La estructura organizacional indica la relación formal entre los empleados y los empleadores, los sistemas de tareas, los flujos de trabajo, las relaciones jerárquicas o la cadena escalar. Por lo general, la estructura organizacional formal se presenta a través de un organigrama.

La estructura organizativa tradicional

La estructura organizativa tradicional suele tener seis tipos;

  1. estructura funcional,
  2. estructura del producto,
  3. estructura geográfica,
  4. estructura matricial,
  5. estructura de clientes y
  6. estructura del proceso.

La estructura funcional agrupa a empleados con habilidades similares, que realizan tareas similares, comparten experiencia y responsabilidades técnicas y trabajan dentro de sus áreas de especialización.

La siguiente figura muestra un ejemplo de una estructura funcional. En tales organizaciones, la comunicación ocurre verticalmente hacia arriba o hacia abajo en la cadena de mando.

Esta estructura permite a las personas especializarse en los aspectos del trabajo para los que son más adecuados. También facilitan la evaluación de las personas en función de un conjunto de responsabilidades limitado pero claro. Por estas razones, las estructuras funcionales son comunes en las organizaciones de manufactura y servicios.

Estructura funcional de una organización
Estructura funcional de una organización

La estructura de producto agrupa a los empleados con responsabilidad sobre el mismo producto o línea de productos. La figura anterior muestra un ejemplo de estructura de producto. En tales organizaciones, la comunicación también ocurre verticalmente hacia arriba o hacia abajo en la cadena de mando.

Esta estructura permite a las personas especializarse en el trabajo relacionado con un producto o línea de productos para el que son más adecuados. Aquí, el responsable de un producto o línea de productos también se ocupa de todas las funciones relacionadas con el producto o línea de productos.

Aquí, las personas son evaluadas en función de un conjunto amplio pero claro de responsabilidades. Por estas razones, las estructuras de productos son comunes en las organizaciones manufactureras donde se producen diversos productos.

Estructura del producto

Las estructuras de producto, geográficas o territoriales se basan en el área geográfica. El principio es que todas las actividades en un área o territorio determinado deben agruparse y asignarse a un administrador.

En la siguiente figura se muestra una estructura territorial típica. Este tipo de estructura es atractiva para empresas de gran escala u otras empresas cuyas actividades están distribuidas física o geográficamente.

La estructura territorial es adecuada cuando su propósito es fomentar la participación local en la toma de decisiones y aprovechar ciertas economías de operaciones localizadas.

Estructura Territorial

Problemas con la estructura organizativa tradicional

La estructura organizacional tradicional está diseñada principalmente para la conveniencia administrativa en lugar de brindar a los clientes un servicio de alta calidad. A pesar de algunas ventajas de la estructura organizativa tradicional, también existen algunas desventajas.

El mundo actual es un mercado global altamente competitivo. Cada organización intenta competir con éxito y ser el máximo goleador en su campo.

Práctica de los principios de Gestión de calidad total les ayuda a hacerlo. Sin embargo, las estructuras organizativas de esas organizaciones están creando problemas para lograr el éxito.

Por ejemplo, la TQM requiere la satisfacción del cliente. Sólo satisfaciendo a los clientes la organización podrá sobrevivir y mejorar.

Sin embargo, la estructura tradicional mantiene la gestión mucho más allá de los clientes. Algunos empleados pueden estar involucrados con el cliente, lo que no es suficiente para satisfacerlo adecuadamente.

Una vez más, el trabajo en equipo es muy importante para el éxito.

Sin embargo, la estructura tradicional sigue una estrategia satisfactoria. Los gerentes de nivel superior son los jefes del siguiente nivel y los gerentes de nivel inferior siempre intentan satisfacer a los gerentes de nivel superior.

Aquí están presentes muchos niveles organizacionales y cada individuo intenta satisfacer a su jefe, lo que produce una menor productividad. Si se practica el trabajo en equipo se puede aumentar la productividad.

Además, las estructuras tradicionales practican departamentos de control de calidad o aseguramiento de la calidad para garantizar la calidad de los productos o servicios.

Sin embargo, no es útil garantizar la calidad comprobando o evaluando el producto. La estructura funcional inhibe la mejora del proceso. Ninguna unidad organizacional controla un proceso completo, aunque la mayoría de los procesos involucran muchas funciones.

En una palabra, la estructura organizacional tradicional compromete la calidad total de varias maneras. Mantiene a las personas alejadas de los clientes y las aísla de sus expectativas.

Promueve procesos complejos y derrochadores e inhibe la mejora de procesos. Separa la función de calidad del resto de la organización, dando a las personas una excusa para no preocuparse por la calidad.

Rediseño de organizaciones para la calidad

Uno de los 14 puntos de Deming es "derribar las barreras entre departamentos" porque "las personas en varios departamentos deben trabajar como un todo".

Este punto cubre lo que implica la filosofía TQ para el diseño organizacional. Las personas no pueden contribuir a la satisfacción del cliente y a la mejora continua si están confinadas a personas funcionales que no pueden ver a los clientes ni escuchar sus voces.

Los actores y procesos organizacionales no existen en el vacío, sino que están integrados en un sistema organizacional más amplio con características estructurales distintas.

Las empresas han empleado varias opciones estructurales para hacer frente a la mayor complejidad, incertidumbre e interdependencia que acompañan a la implementación de TQM.

Por lo tanto, comprender la estructura de la empresa debería darnos una mayor comprensión de la implementación efectiva de la TQM.

La Gestión de la Calidad Total (TQM) es un concepto de gestión integradora para mejorar continuamente la calidad de los bienes y servicios entregados mediante la participación de todos los niveles y funciones de la organización.

Es el proceso de incorporar la calidad a los bienes y servicios desde el principio y hacer de la calidad la preocupación y responsabilidad de cada persona en la organización.

Como se mencionó, pocos estudios han abordado directamente la conexión entre las estructuras mecanicistas/orgánicas y los resultados de la GCT.

Sin embargo, los investigadores han investigado la conexión entre la GCT y varios componentes estructurales, como las estructuras participativas y basadas en equipos. Los siguientes párrafos analizan nuestra conexión hipotética entre la estructura organizacional y la efectividad de la GCT.

TQM enfatiza empoderar a los empleados para que tomen decisiones y utilicen su propia inteligencia. Requiere que los empleados identifiquen y diagnostiquen problemas de calidad y tomen acciones correctivas sin pasar por la jerarquía gerencial.

Se fomenta la participación reconociendo los logros de los empleados y proporcionando retroalimentación continua.

Estos aspectos de la TQM sugieren que es menos probable que sea eficaz en empresas con estructuras mecanicistas que centralizan la autoridad de toma de decisiones en manos gerenciales y utilizan mecanismos de control directos e inflexibles.

Sin embargo, en las estructuras orgánicas, los empleados tienen la libertad de tomar decisiones apropiadas dentro de los parámetros del sistema.

Varios estudios sugieren que una estructura participativa puede mejorar los resultados de la GCT.

Por lo tanto, las organizaciones con estructuras orgánicas orientadas a la flexibilidad, caracterizadas por la participación, el empoderamiento y la responsabilidad de los empleados por la calidad en el origen, parecen mostrar un mejor ajuste con las prácticas de TQM.

La TQM también requiere alejarse de las líneas verticales de comunicación y acercarse a la comunicación entre departamentos, niveles organizacionales, funciones, líneas de productos y ubicaciones.

Estas líneas de comunicación abiertas e informales pueden ayudar a resolver problemas y permitir una implementación más rápida del cambio. Se fomenta la coordinación horizontal basada en el flujo de procesos de trabajo entre áreas funcionales a través de mecanismos como equipos interfuncionales.

Es poco probable que estas características de la GCT encuentren coincidencia en estructuras mecanicistas que enfatizan las cadenas de mando jerárquicas.

Por el contrario, las estructuras orgánicas enfatizan la coordinación a través de redes de comunicación horizontales y la dependencia laboral horizontal. Varios estudios sugieren que la estructura basada en equipos (un componente de la estructura orgánica) mejora la eficacia de la GCT.

Por lo tanto, las empresas con estructuras orgánicas orientadas a la flexibilidad con coordinación horizontal y redes de comunicación tienen más probabilidades de implementar eficazmente la TQM.

La filosofía TQM de obtener comentarios de los clientes, satisfacer y superar las necesidades de los clientes externos e internos y difuminar los límites entre la organización, los proveedores y los clientes probablemente sea menos eficaz en organizaciones con estructuras mecanicistas porque tienen más enfoque interno y tienden a prestar menos atención a la interdependencia de la empresa con el medio ambiente.

La filosofía TQM parece encajar mejor en empresas con estructuras orgánicas que se centran en los factores externos que influyen en la

De manera similar, es más probable que el concepto de TQM de comparar las mejores prácticas de la industria sea efectivo en empresas con estructuras orgánicas orientadas a la flexibilidad que se consideran interdependientes con otras entidades del entorno.

Las organizaciones con estructuras mecanicistas se centran en la previsibilidad, lo que, a su vez, aumenta el control. Sin embargo, cuando el entorno es dinámico, las estructuras de control inflexibles pueden impedir que la organización reaccione rápidamente y cambie.

Las empresas con estructuras orgánicas tienden a estar más abiertas al cambio y a coincidir con el énfasis de la TQM en el cambio y el aprendizaje a través de estrategias como la evaluación comparativa, la capacitación de los empleados, los equipos multifuncionales y la experimentación.

“Por lo tanto, es más probable que la filosofía de mejoras pequeñas y continuas sea efectiva en empresas con estructuras orgánicas orientadas a la flexibilidad que operan bajo el supuesto de que aprender y adaptarse al cambio son esenciales para la supervivencia.

El concepto de control bajo la GCT también coincide con la noción de control bajo estructuras orgánicas. La mejora continua bajo la TQM requiere menos control directo y jerárquico (como se experimenta bajo estructuras mecanicistas) y mayor control indirecto (como se experimenta bajo estructuras orgánicas).

Por lo tanto, bajo estructuras orgánicas y bajo la filosofía TQM, el control cambia de jerarquías verticales a flujos de procesos horizontales y existe en definiciones de calidad, medidas de desempeño, valores centrales de calidad y parámetros del sistema.

La discusión anterior sugiere que los aspectos de la TQM de responsabilidad por la calidad en el origen, trabajo en equipo, coordinación horizontal, enfoque en el cliente y mejora continua son más propicios para estructuras orgánicas que para estructuras mecanicistas.

Por lo tanto, las empresas con estructuras orgánicas tienen más probabilidades de experimentar resultados positivos asociados con los programas de TQM (por ejemplo, reducción de llamadas de servicio, reducción de desechos, reducción de costos laborales, aumento de la productividad y mayor satisfacción del cliente) en comparación con aquellas con estructuras mecanicistas.

La estructura organizacional es un factor que influye significativamente en la efectividad de la GCT.

Es probable que las organizaciones con estructuras orgánicas orientadas a la flexibilidad tengan niveles más altos de efectividad en la GCT que aquellas con estructuras mecanicistas.

Los requisitos del enfoque TQM (trabajo en equipo y coordinación, responsabilidad por la calidad en el origen, enfoque en el cliente y mejora continua) tienen más probabilidades de satisfacerse en las empresas orgánicas. Para implementar TQM con éxito, la estructura organizacional debe ser la siguiente.

Estructura de clientes internos

Una forma en que una organización puede promover la calidad y el trabajo en equipo es reconocer la existencia de 'clientes internos' y satisfacerlos. Un cliente interno es otra persona, grupo o departamento dentro de la organización que depende del trabajo de uno para realizar su trabajo.

En la Figura 7.4, Diseño de Producto es el cliente interno tanto de la función de Investigación y Desarrollo como de Marketing; Fabricación es el cliente interno tanto de Diseño de Producto como de Compras, y Ventas es el cliente interno de la función de fabricación.

Diseñar organizaciones para la calidad

Si una organización puede concentrarse en satisfacer a los clientes internos, eso puede garantizar la implementación adecuada de la TQM.

Promover la idea de los clientes internos no cambia tanto la estructura de la organización como la forma en que la gente piensa sobre la estructura.

En lugar de centrarse en satisfacer a su supervisor inmediato (vertical), las personas tienden a pensar en satisfacer a la siguiente persona en el proceso (horizontal), que está un paso más cerca del cliente final. Satisfacer primero a los clientes internos es la mejor manera de satisfacer a los clientes externos.

Organización basada en equipos

Un rediseño organizacional más sustancial implica estructurar la organización en torno a equipos, cada uno de los cuales es responsable de llevar a cabo y mejorar uno de los procesos centrales de la organización.

Dependiendo del tamaño y la naturaleza de la organización y los procesos, los equipos pueden incluir a todos los que contribuyen a un proceso determinado o sólo a un subconjunto representativo. Los equipos podrán reunirse

continuamente hasta que se complete el diseño de su nuevo proceso, después de lo cual podrán reunirse periódicamente o ad hoc cuando sea necesario.

Este enfoque elimina muchos de los problemas de la estructura tradicional. Si un equipo tiene la responsabilidad de un proceso completo, no tiene que preocuparse de que sus esfuerzos de mejora no estén determinados (intencionalmente o no) por las acciones de otro grupo.

Se pueden crear mejoras organizativas sustanciales utilizando procesos como método de agrupación. Aquí, a las personas se les permite ver y cambiar procedimientos que no podían ver o cambiar en la estructura funcional tradicional.

Robert Brookhouse, miembro de una organización de procesos en Xerox, lo expresa: “Cuando creas un flujo [término de Xerox para organización de procesos], descubres dónde estás perdiendo el tiempo, haciendo las cosas dos veces. Y como somos dueños de todo el proceso, podemos cambiarlo”.

Esto no sugiere que cambiar a una organización basada en procesos sea simple y fácil. Más bien, requiere mucha reflexión porque esencialmente significa desarmar la organización y volver a armarla.

Como lo describen Robert Knorr y Edward Thiede:

La reestructuración debe comenzar por definir las necesidades de operaciones, información y habilidades de cada proceso.

La definición de proceso también responde preguntas clave sobre las líneas de integración necesarias entre procesos y funciones, como quién debe estar interesado y cuándo.

¿Qué cambios se necesitan en los procesos ascendentes para adaptarse a las necesidades de los descendentes y viceversa?

Mark Kelly ofrece un ejemplo de una estructura organizativa basada en equipos en Las aventuras de un equipo autogestionado.

Los componentes básicos de la organización “Clear Lake Plant” son equipos basados ​​en procesos. Las tareas que trascienden los procesos (como la innovación y la seguridad) se manejan en equipos de trabajo formados por miembros procedentes de cada equipo de proceso. La estructura organizativa basada en equipos se muestra en la Figura 7.5:

Estructura Organizacional de la Planta Clear Lake

Reducir la jerarquía

Un tercer tipo de cambio estructural que a menudo resulta de un enfoque en los clientes internos y la creación de equipos de procesos es una reducción en el número de capas jerárquicas en la organización.

En este sistema se eliminan varios niveles de mandos intermedios. Esta reducción de los mandos intermedios también se ve facilitada por los avances en los sistemas de información que han asumido muchas de las funciones de resumen y transmisión de información que antes desempeñaban los mandos intermedios.

Con la eliminación de actividades sin valor agregado y el empoderamiento de los trabajadores de primera línea para mejorar los procesos, también hay menos supervisión y coordinación para los gerentes.

Un beneficio adicional de este tipo de organizaciones “más planas” es la mejora de la comunicación entre los altos directivos y los empleados de primera línea. Esto no quiere decir que este tipo de estructura tenga inconvenientes.

El principal inconveniente es que a veces muchas personas pierden su empleo. Se trata de una alteración significativa en la vida de las personas afectadas y una pérdida de su experiencia en la organización.

Además, la moral de los empleados en la organización puede verse afectada. Por todas estas razones, las organizaciones deben abordar el aplanamiento con una actitud de precaución y preocupación.

Creación Comités Directivos

Un cuarto tipo de cambio estructural asociado con la TQ es la creación de un grupo de planificación de alto nivel al que se le ha confiado la responsabilidad de guiar los esfuerzos de calidad de la organización.

Estos grupos (llamados comités directivos, consejos de calidad o equipos de mejora de la calidad) son una parte clave de los esfuerzos de mejora de la calidad de muchas empresas y una parte importante de las recomendaciones de calidad tanto de Juran como de Crosby.

Dichos grupos proporcionan un medio para demostrar y aumentar el compromiso de la organización con la calidad, así como un mecanismo para coordinar los esfuerzos de varias unidades organizativas.

Aunque muchas empresas utilizan sólo altos directivos en dichos grupos, Portman Equipment Company (una empresa de venta, servicio y alquiler de equipos industriales) utiliza personas de todo tipo de trabajos.

Diseño organizacional para la calidad en acción

Promover el concepto de clientes internos, formar equipos de procesos, reducir la jerarquía y crear comités directivos facilitan la calidad. Esta sección presenta ejemplos de organizaciones que utilizan estas ideas para asegurar o mejorar la calidad en sus operaciones.

Kaizen

En el extremo oriental, muchas empresas japonesas están organizadas de acuerdo con kaizen, la filosofía de la mejora continua.

Subyacente Kaizen Es la creencia de que un gran número de pequeñas mejoras a lo largo del tiempo crearán una mejora sustancial en el desempeño organizacional.

Aunque las organizaciones japonesas que practican Kaizen a menudo mantienen su estructura funcional, le superponen una estructura de gestión multifuncional encargada de la mejora continua de la calidad, el costo y la capacidad de cumplir con los cronogramas (Figura 7.6); Cada año, la alta dirección articula objetivos para mejorar las actividades multifuncionales, que la estructura de gestión kaizen está diseñada para lograr. En algunas organizaciones japonesas, estos esfuerzos se han ampliado para incluir la moral de los empleados.

Estructura organizacional Kaizen

Shigeru Aoki, director general senior de Toyota, explica las relaciones entre el éxito competitivo y los objetivos multifuncionales como la calidad y la organización de líneas.

El objetivo final de una empresa es obtener beneficios.

Suponiendo que esto sea evidente, entonces los próximos objetivos “superordinados” de la empresa deberían ser objetivos multifuncionales como calidad, costo y programación (cantidad y entrega).

Si no logra estos objetivos, la competencia dejará atrás a la empresa debido a la calidad interior, sus ganancias se verán erosionadas por los costos más altos y no podrá entregar los productos a tiempo a los clientes. Si se logran estos objetivos multifuncionales, se obtendrán ganancias.

Por lo tanto, debemos considerar todas las demás funciones de gestión existentes para servir a los tres objetivos superiores.

Estas funciones auxiliares de gestión incluyen planificación, diseño, producción, compras y marketing de productos, y deben considerarse como medios secundarios para lograr QCS (calidad, costo y programación).

Perspectivas islámicas sobre la estructura

En las civilizaciones y sociedades antiguas anteriores a la Revolución Industrial, existían diversas formas de organizaciones, y algunas operaban en culturas y continentes. Las estructuras de esas organizaciones no eran tan formales ni tan bien articuladas como las de las corporaciones actuales.

De hecho, la estructura organizacional formal es una forma innovadora característicamente vinculada y asociada con el surgimiento de grandes organizaciones empresariales occidentales en la segunda mitad del siglo XIX.

Dado que estas corporaciones son creaciones de seres humanos, siempre están sujetas a decisiones humanas.

Durante los primeros años del Islam y el inicio del Estado Islámico, el Profeta Mahoma (SAW) organizó gradualmente los asuntos estatales y económicos.

La organización estatal era sencilla. Estaban el ejército, la administración civil, los asuntos financieros y religiosos y, casi de manera uniforme, una unidad responsable de la vigilancia.

Este último, sin embargo, parecía informal y sus miembros cambiaban con frecuencia según la situación apremiante.

Los asuntos de la administración civil se dividieron en dos departamentos: administración central (diputados, asesores, secretarios, enviados, comisionados, poetas y oradores, pequeños funcionarios) y administración provincial (gobernadores, administradores locales y representantes locales, jueces y administradores de mercado) (Ver Figura 7.7).

A los administradores y funcionarios se les dio autonomía para desempeñar sus funciones. Aunque la estructura parecía jerárquica, era flexible ya que todos los oficiales, independientemente de su nivel en la organización, tenían derecho a acercarse al Profeta (saw) o a sus lugartenientes e informarle de sus problemas.

Diseñar organizaciones para la calidad

Según la historia registrada, la industria y las casas comerciales eran comunes en el mundo islámico durante la época medieval. Las empresas eran de propiedad familiar o asociaciones. En cualquier caso, el propietario-gerente realizó el trabajo con la ayuda de subordinados o supervisando directamente a subordinados.

Los subordinados se clasificaron en dos categorías: escribanos (responsables de la correspondencia y registrar las transacciones) y aquellos que llevaban a cabo el trabajo principal. Entre ellos se incluyen tanto el Ista (artesano superior o superintendente) como los trabajadores.

Estos últimos se clasificaron en tres categorías: tilmidh (alumno), ghulam (aprendiz) y ajir (oficial).

El alumno podría proporcionar algo de ayuda, pero sobre todo aprendió a través de la observación. El aprendiz asumió parte del trabajo bajo supervisión directa. El oficial era un trabajador permanente o artesano.

Dependiendo del tamaño de la empresa, puede haber representantes comerciales y enviados en otras ciudades. Los enviados podrían ser cualquier persona que trabaje en la empresa o una persona designada dentro de la organización.

La siguiente figura muestra la estructura organizativa de una empresa durante esa época. Cabe señalar nuevamente que las líneas representan solo a quienes tienen autoridad, ya que las relaciones y las líneas de comunicación eran abiertas, bidireccionales y carecían de formalidad.

Estructura de una organización manufacturera durante la época medieval

Comparación de teorías del diseño organizacional

Esta sección compara la visión de la calidad total del diseño organizacional con el punto de vista de la teoría de la organización. Los temas discutidos son la teoría de la contingencia estructural y la teoría institucional de la estructura organizacional.

Teoría de la contingencia estructural

El modelo de contingencia estructural se originó en la década de 1960 y es la visión dominante del diseño organizacional en la literatura sobre gestión.

Según este punto de vista, los dos tipos principales de estructuras organizativas son mecanicistas (centralizadas, muchas reglas, división estricta del trabajo, coordinación formal entre departamentos) y orgánicas (descentralizadas, pocas reglas, división flexible del trabajo, coordinación informal entre departamentos).

Estas estructuras se describen en detalle en la mayoría de los libros de texto de teoría organizacional y de gestión.

El modelo de contingencia estructural sostiene que no existe una “única mejor manera” de organizar y que la elección entre estructuras mecanicistas y orgánicas debe ser una función de ciertas contingencias, generalmente características del entorno y la tecnología de la organización.

La elección entre estructuras mecanicistas y orgánicas suele verse como una función de la incertidumbre. Las organizaciones enfrentan una gran incertidumbre si sus entornos son complejos y cambiantes y si no se comprende bien la tecnología que utilizan para crear sus productos.

La industria de las microcomputadoras es un buen ejemplo de este tipo de industria. El modelo de contingencia dice que las organizaciones que enfrentan incertidumbre deberían adoptar una estructura orgánica.

Por otro lado, las organizaciones que experimentan poca incertidumbre (sus entornos son simples y estables y su tecnología se comprende bien) necesitan una estructura mecanicista.

El fundamento de estas recomendaciones es que las organizaciones orgánicas pueden procesar mejor la información necesaria para hacer frente a un entorno complejo y una tecnología incierta. También son más flexibles y pueden adaptarse a las circunstancias cambiantes asociadas con un entorno inestable.

Sin embargo, este procesamiento de información y capacidad de adaptación se produce a expensas de la eficiencia y el control.

Aunque las organizaciones mecanicistas pueden ser incapaces de realizar tareas inciertas o cambiar rápidamente, están mejor preparadas para realizar tareas sencillas en un entorno predecible.

La organización mecanicista realizará tales tareas de manera bastante confiable, con poco peligro de que los empleados participen en costosos experimentos para ver si hay una mejor manera de hacer el trabajo. La organización orgánica sacrifica la confiabilidad por la flexibilidad.

Una organización orientada a la calidad que practica la mejora continua no puede permitirse el lujo de congelar sus procesos mediante el uso de una estructura mecanicista.

La mayoría de las organizaciones que practican la calidad total avanzan en la dirección de estructuras orgánicas. El número de niveles en su jerarquía disminuye, se crean equipos y los empleados reciben la autoridad y la responsabilidad de desarrollar nuevas y mejores formas de realizar sus tareas.  

La coordinación también tiende a ser informal, ya que las personas interdependientes pueden coordinar su trabajo a nivel personal sin la interferencia de una jerarquía burocrática.

Los puestos de trabajo relativamente más amplios en una empresa TQ dan a los empleados una mejor idea de cómo su trabajo contribuye a la satisfacción del cliente, ya sea interno o externo.

¿Cómo se puede justificar el enfoque de “una mejor manera” del movimiento de la calidad a la luz del respaldo histórico de la teoría de la organización a un enfoque de contingencia para el diseño?

Puede ser que pocas industrias y tecnologías sean lo suficientemente simples y estables como para que un diseño mecanicista funcione de manera efectiva. Una segunda posibilidad es que los diseños de CT tengan capacidades para producir eficiencias no previstas en la antigua distinción mecanicista-orgánica.

Una vez que la mejora de un proceso particular ha llegado al punto en el que ya no es práctico buscar mayores ganancias, los equipos pueden establecer el proceso como su estándar e intentar recrearlo perfectamente cada vez sin la participación de sus gerentes.

En otras palabras, las eficiencias se tratarían mediante métodos diferentes a los utilizados en las empresas mecanicistas.

Una tercera posibilidad es que las empresas orientadas a la QT paguen un precio en eficiencia por sus estructuras organizativas, pero que la calidad superior de sus productos compense con creces los precios más altos que conlleva la falta de eficiencia.

Sería poco probable que tales empresas compitieran en mercados como el textil, donde el precio es el factor competitivo predominante.

Una última posibilidad es que las empresas estructuradas para lograr calidad estén pagando un precio por la eficiencia que no se ve compensado por sus ventajas. En este caso, dichas estructuras no son viables a largo plazo. Esta posibilidad no es el caso, según la limitada información disponible.

Teoría institucional

La teoría de la contingencia estructural, como la mayoría de las teorías del diseño organizacional, supone que las organizaciones eligen estructuras que les ayuden a desempeñarse mejor, proporcionar alta calidad, tener bajos costos, etc.

Por otro lado, la teoría institucional sostiene que las organizaciones intentan tener éxito creando estructuras que sean consideradas apropiadas por importantes grupos externos: clientes, otras organizaciones de la industria, agencias gubernamentales, etc.

Según la teoría institucional, no es necesario que un aspecto de la estructura organizacional contribuya al desempeño organizacional para que valga la pena.

Adoptar una determinada estructura ayuda a que la organización sea vista como legítima a los ojos de quienes tienen el poder de determinar su destino, y entonces vale la pena.

Por ejemplo, muchas empresas tienen departamentos dedicados a lograr objetivos medioambientales.

Desde el punto de vista de la teoría institucional, es importante preguntarse si los diseños organizacionales orientados a la calidad que incluyen comités directivos y un uso extensivo de equipos tienen como objetivo promover la calidad o simplemente legitimar a la organización como una organización progresista y consciente de la calidad.

En algunos entornos, la adopción de estructuras orientadas a la calidad está motivada principalmente por preocupaciones institucionales.

Por ejemplo, cualquier empresa que desee competir en Europa debe estar certificada para cumplir con los estándares de calidad ISO-9000.

Por tanto, la teoría institucional proporciona otra forma de pensar sobre la rápida explosión de estructuras orientadas a la calidad en las organizaciones.

Aunque algunas organizaciones pueden buscar principalmente un mayor desempeño mediante la adopción de equipos y comités directivos, otras pueden buscar principalmente la aprobación de grupos importantes.

Conclusión

Los problemas con la estructura organizacional tradicional han llevado a muchas organizaciones orientadas a la calidad a abandonar esta estructura. Las nuevas estructuras cuentan con clientes internos, equipos de procesos, menos jerarquía y comités directivos de calidad.

Aunque el uso generalizado de estructuras orgánicas orientadas a la calidad puede ser inconsistente con la teoría de la contingencia estructural, cada vez más empresas están reestructurando sus organizaciones en pos de la calidad. Algunas empresas adoptan estructuras orientadas a la calidad para parecer legítimas ante los ojos de grupos importantes de su industria.