Cultura Organizacional: Definición, Características, Roles, Tipos

Cultura Organizacional: Definición, Características, Roles, Tipos

La cultura organizacional es bastante compleja. Cada empresa tiene su personalidad única, al igual que las personas. La personalidad única de una organización se denomina cultura. En grupos de personas que trabajan juntas, la cultura organizacional es una fuerza invisible pero poderosa que influye en el comportamiento de los miembros de ese grupo.

Parece haber un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un significado compartido por los miembros que distingue a la organización de otras organizaciones.

¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional es un sistema de suposiciones, valores y creencias compartidos que gobiernan el comportamiento de las personas en las organizaciones. La cultura organizacional incluye las expectativas, experiencias, filosofía y valores de una organización que la mantienen unida y se expresa en su autoimagen, funcionamiento interno, interacciones con el mundo exterior y expectativas futuras.

Se basa en actitudes, creencias, costumbres y reglas escritas y no escritas compartidas que se han desarrollado a lo largo del tiempo y se consideran válidas.

Estos valores compartidos influyen fuertemente en las personas de la organización y dictan cómo se visten, actúan y realizan su trabajo.

Cada organización desarrolla y mantiene una cultura única, que proporciona pautas y límites para el comportamiento de los miembros de la organización.

La cultura organizacional/cultura corporativa incluye-

  • La forma en que la organización lleva a cabo sus negocios, trata a sus empleados, clientes y a la comunidad en general.
  • El grado en que se permite la libertad en la toma de decisiones, el desarrollo de nuevas ideas y la expresión personal.
  • Cómo el poder y la información fluyen a través de su jerarquía, y
  • Qué tan comprometidos están los empleados con los objetivos colectivos.

Definición de cultura organizacional

Muchos académicos han dado la definición de cultura organizacional. Algunas de las definiciones populares se dan a continuación:

  • Según Robbie Katanga, "la cultura organizacional es cómo las organizaciones hacen las cosas".
  • Según Alec Haverstick, “En gran parte, la cultura organizacional es producto de la compensación”.
  • Según Bruce Perron, "la cultura organizacional define una descripción compartida conjuntamente de una organización desde dentro".
  • Según Richard Perrin, “La cultura organizacional es la suma de valores y rituales que sirven como pegamento para integrar a los miembros de la organización”.
  • Según Alan Adler, "la cultura organizacional es civilización en el lugar de trabajo".
  • Según Elizabeth Skringar, “la cultura organizacional está moldeada por la cultura principal de la sociedad en la que vivimos, aunque con mayor énfasis en partes particulares de ella”.
  • Según Abdi Osman Jama, “una organización es una cultura viva que puede adaptarse a la realidad lo más rápido posible”.

La cultura organizacional afecta la productividad y el desempeño de la organización y proporciona pautas sobre atención y servicio al cliente, calidad y seguridad del producto, asistencia y puntualidad, y preocupación por el medio ambiente.

También se extiende a los métodos de producción, las prácticas de marketing y publicidad y la creación de nuevos productos.

La cultura organizacional es única para cada organización y una de las cosas más difíciles de cambiar. La cultura corporativa refleja los valores., creencias y actitudes que impregnan una empresa.

A menudo se hace referencia a la cultura corporativa como “el carácter de una organización”, que representa el comportamiento colectivo de las personas que utilizan una visión, objetivos, valores compartidos, actitudes, hábitos, lenguaje de trabajo, sistemas y símbolos corporativos comunes.

La cultura corporativa está entrelazada con procesos, tecnologías, aprendizaje y eventos significativos. Es una suma total de los valores, costumbres, tradiciones y significados que hacen única a una empresa.

Características de la cultura organizacional

Cuando los individuos entran en contacto con las organizaciones, entran en contacto con normas de vestimenta, historias que la gente cuenta sobre lo que sucede, las reglas y procedimientos formales de la organización, sus códigos formales de conducta, rituales, tareas, sistemas de pago, jerga y chistes que sólo se entienden. por gente de dentro, etc.

La cultura organizacional se compone de siete características que varían en prioridad de mayor a menor. Cada organización tiene un valor distinto para cada una de estas características.

Los miembros de las organizaciones emiten juicios sobre el valor que su organización otorga a estas características y luego ajustan su comportamiento para que coincida con este conjunto de valores percibidos.

Examinemos cada una de estas siete características.

Innovación (Orientación al Riesgo)

Las empresas con culturas que otorgan un alto valor a la innovación alientan a sus empleados a asumir riesgos e innovar en el desempeño de sus trabajos.

Las empresas con culturas que otorgan poco valor a la innovación esperan que sus empleados hagan su trabajo de la misma manera que han sido capacitados, sin buscar formas de mejorar su desempeño.

Atención al detalle (orientación de precisión)

Esta característica de la cultura organizacional dicta el grado en que se espera que los empleados sean precisos en su trabajo.

Una cultura que valora mucho la atención al detalle espera que sus empleados realicen su trabajo con precisión, mientras que una cultura que valora poco esta característica no lo hace.

Énfasis en el resultado (orientación al logro)

Las empresas que se centran en los resultados pero no en cómo se logran los resultados enfatizan este valor de la cultura organizacional.

Una empresa que instruye a su fuerza de ventas a hacer lo que sea necesario para obtener los pedidos de ventas tiene una cultura que valora mucho el énfasis en las características de los resultados.

Énfasis en las personas (orientación a la equidad)

Las empresas que valoran mucho esta característica de la cultura organizacional dan gran importancia a cómo sus decisiones afectarán a las personas de sus organizaciones.

Para estas empresas es importante tratar a sus empleados con respeto y dignidad.'

Trabajo en equipo (Orientación a la colaboración)

Las empresas que organizan las actividades laborales en torno a equipos en lugar de individuos dan un gran valor a esta característica de la cultura organizacional.

Las personas que trabajan para este tipo de empresas suelen tener una relación positiva con sus compañeros de trabajo y directivos.

Agresividad (Orientación Competitiva)

Esta característica de la cultura organizacional dicta si se espera que los miembros del grupo sean asertivos o tolerantes cuando tratan con empresas con las que compiten en el mercado.

Las empresas con una cultura agresiva valoran mucho la competitividad y superan a la competencia a toda costa.

Estabilidad (orientación de las reglas)

Una empresa cuya cultura otorga un gran valor a la estabilidad está orientada a las reglas, es predecible y de naturaleza burocrática. Este tipo de empresas suelen ofrecer niveles de producción consistentes y predecibles y funcionan mejor en condiciones de mercado que no cambian.

Estas son las siete características que son comunes en el contexto de la cultura organizacional.

Por supuesto, es cierto que las características no son las mismas en todos los tiempos y ámbitos.

Funciones de la cultura organizacional

La cultura juega un papel importante en las organizaciones.. Algunas organizaciones que desarrollaron una cultura corporativa sólida aumentaron su buena voluntad y consiguieron una buena posición en el mercado.

Las diversas funciones de la cultura organizacional se detallan a continuación:

  • La cultura une (reúne) a los empleados proporcionándoles un sentido de identidad con la organización.
  • Un mecanismo de control informal.
  • Facilitación de la comunicación abierta.
  • La cultura permite a las organizaciones diferenciarse unas de otras.
  • La cultura muchas veces genera compromiso, superando los intereses personales.
  • La cultura establece normas, reglas y estándares de organización. De este modo, la cultura permite a los empleados funcionar en una organización, enseñándoles cómo comportarse.
  • Un entendimiento compartido.
  • La cultura se vuelve especialmente importante en una organización basada en programas/proyectos. En una organización de este tipo, la jerarquía es plana y la toma de decisiones se traslada a las unidades y departamentos encargados del propósito del proyecto/programa. En este contexto, la cultura proporciona la luz que guía hacia el logro de metas y objetivos.
  • Mayor confianza y cooperación mutuas.
  • Menos desacuerdos y procesos de toma de decisiones más eficientes.
  • Un fuerte sentido de identificación.
  • Ayudar a los empleados a dar sentido a sus comportamientos brindándoles justificación para los comportamientos.

Tipos de cultura organizacional

Las prácticas, principios, políticas y valores de una organización forman su cultura. La cultura de una organización decide la forma en que los empleados se comportan entre ellos y las personas fuera de la organización.

Cultura normativa

En dicha cultura, las normas y procedimientos de la organización están predefinidos, y las reglas y regulaciones se establecen según las pautas existentes.

Los empleados se comportan de manera ideal y se adhieren estrictamente a las políticas de la organización. Ningún empleado se atreve a romper las reglas y se apega a las políticas ya establecidas.

Cultura pragmática

En una cultura pragmática, se pone más énfasis en los clientes y las partes externas. La satisfacción del cliente es el principal motivo de los empleados en una cultura pragmática.

Estas organizaciones tratan a sus clientes como dioses y no siguen ninguna regla establecida. Cada empleado se esfuerza por satisfacer a sus clientes y esperar el máximo negocio de su parte. '

Cultura de la Academia

Las organizaciones siguen la cultura académica y contratan personas capacitadas.

Las funciones y responsabilidades se delegan según los antecedentes, las calificaciones educativas y la experiencia laboral de los empleados. Las organizaciones que siguen una cultura académica son muy particulares a la hora de capacitar a los empleados existentes.

Se aseguran de que se lleven a cabo varios programas de capacitación en el lugar de trabajo para perfeccionar las habilidades de los empleados.

La dirección hace esfuerzos sinceros para actualizar los conocimientos de los empleados para mejorar su competencia profesional. Los empleados en una cultura académica permanecen en la organización por más tiempo y también crecen dentro de ella.

Instituciones educativas, universidades, hospitales, etc., practican este tipo de cultura.

Cultura del equipo de béisbol

La cultura de un equipo de béisbol considera a los empleados como la posesión más preciada de la organización. Los empleados son los verdaderos activos de la organización y tienen un papel importante en su funcionamiento exitoso.

En una cultura así, los individuos siempre tienen una ventaja y no se preocupan mucho por su organización. Las agencias de publicidad, las empresas de gestión de eventos y las instituciones financieras siguen esa cultura.

Cultura de club

Las organizaciones que siguen una cultura de club son muy exigentes con los empleados que contratan. Las personas son contratadas según su especialización, calificación educativa e intereses.

Cada uno hace lo que es mejor. Los empleados de alto potencial reciben una promoción adecuada y las evaluaciones son una característica habitual de dicha cultura.

Cultura Fortaleza

Hay determinadas organizaciones donde los empleados no están muy seguros de su carrera y longevidad. Estas organizaciones siguen una cultura de fortaleza.

Los empleados son despedidos si la organización no se desempeña bien. Los individuos sufren más cuando la organización está perdida. Las industrias de corretaje de bolsa siguen esa cultura.

Cultura del tipo duro

En una cultura de tipos duros, la retroalimentación es esencial. El desempeño de los empleados se revisa periódicamente y su trabajo se controla minuciosamente.

Los jefes de equipo son designados para discutir consultas con los miembros del equipo y guiarlos cuando sea necesario. En esta cultura, los empleados están bajo constante vigilancia.

Apueste por la cultura de su empresa

Las organizaciones que siguen su cultura empresarial toman decisiones que implican una enorme cantidad de riesgo y las consecuencias además son imprevistas.

Los principios y políticas de una organización de este tipo se formulan para abordar cuestiones delicadas y se necesita tiempo para obtener resultados.

Cultura de proceso

Como sugiere el nombre, los empleados en dicha cultura se adhieren a los procesos y procedimientos de la organización.

La retroalimentación y las evaluaciones de desempeño no importan mucho en este tipo de organizaciones. Los empleados respetan las normas y reglamentos y trabajan de acuerdo con las ideologías del lugar de trabajo. Todas las organizaciones gubernamentales siguen esa cultura.

Charles Handy, una autoridad líder en cultura organizacional, definió cuatro tipos diferentes de cultura:

  • Cultura de poder
  • Cultura de rol
  • Cultura de tarea
  • Cultura de la persona

Cultura de poder

En una organización con una cultura de poder, el poder lo ostentan sólo unos pocos individuos cuya influencia se extiende por toda la organización. Hay pocas reglas y regulaciones en una cultura de poder.

Lo que deciden los que tienen el poder es lo que sucede. Los empleados generalmente son juzgados por lo que logran más que por cómo hacen las cosas o cómo actúan.

Una consecuencia de esto puede ser una toma rápida de decisiones, incluso si esas decisiones no redundan en el mejor interés a largo plazo de la organización. Una cultura de poder suele ser una cultura fuerte, aunque rápidamente puede volverse tóxica.

Cultura de rol

Las organizaciones con una cultura de roles se basan en reglas. Están altamente controlados y todos en la organización saben cuáles son sus funciones y responsabilidades.

El poder en una cultura de roles está determinado por la posición (rol) de una persona en la estructura organizacional. Las culturas de roles se basan en estructuras organizativas detalladas que suelen ser altas (no planas) con una larga cadena de mando.

Una consecuencia es que la toma de decisiones en las culturas de roles a menudo puede ser extremadamente lenta y es menos probable que la organización asuma riesgos.

En resumen, las organizaciones con culturas de roles tienden a ser muy burocráticas.

Cultura de tarea

La cultura de tareas se forma cuando se forman equipos en una organización para abordar problemas específicos o proyectos de progreso.

La tarea es importante, por lo que el poder dentro del equipo a menudo cambiará según la combinación de miembros del equipo y el estado del problema o proyecto.

La eficacia de la cultura de tareas dependerá en gran medida de la dinámica del equipo. Con productividad y creatividad, la combinación adecuada de habilidades, personalidades y liderazgo, trabajando en equipo.

Cultura de la persona

En una organización con culturas personales, los individuos se ven a sí mismos como únicos y superiores a la organización. La organización simplemente existe para que la gente trabaje.

Una organización con la cultura de una persona es en realidad sólo un conjunto de personas que trabajan para la misma organización.

Cómo comienzan las culturas organizacionales

Algunas culturas organizacionales pueden ser el resultado directo, o al menos indirecto, de acciones tomadas por los fundadores.

Sin embargo, este no es siempre el caso.

A veces los fundadores crean culturas débiles, y si la organización quiere sobrevivir, se debe nombrar un nuevo alto directivo que muestre las semillas de la necesaria cultura fuerte.

Aunque las culturas organizacionales pueden desarrollarse de diferentes maneras, el proceso generalmente implica alguna versión de los siguientes pasos:

  • Una sola persona (fundador) tiene una idea para una nueva empresa.
  • El fundador incorpora a una o más personas y crea un grupo central que comparte una visión común con el fundador. Es decir, todos en este grupo central creen que la idea es buena, viable, que vale la pena correr algunos riesgos y que vale la inversión de tiempo, dinero y energía que serán necesarias.
  • El grupo central fundador comienza a actuar en concierto para crear una organización mediante la recaudación de fondos, la obtención de patentes, la incorporación, la localización de espacios, la construcción, etc.
  • En este punto, otros se incorporan a la organización y comienza a construirse una historia común.
  • La mayoría de los gigantes corporativos exitosos de hoy en todas las industrias básicamente siguieron estos pasos.

Cultura de contexto alto versus bajo

El concepto de cultura de alto y bajo contexto se relaciona con cómo los pensamientos, opiniones, sentimientos y educación de un empleado afectan su forma de actuar dentro de una cultura determinada.

En general, se considera que América del Norte y Europa occidental tienen culturas de bajo contexto. La cultura de bajo contexto significa que las empresas en estos lugares tienen empleados directos e individualistas que tienden a basar sus decisiones en hechos.

Este tipo de empresario quiere que se indiquen especificaciones en los contratos y puede tener problemas con la confianza.

Las culturas de alto contexto son lo opuesto en el sentido de que la confianza es la parte más importante de las relaciones comerciales. Hay áreas en Medio Oriente, Asia y África que pueden considerarse de alto contexto.

Las organizaciones que tienen culturas de alto contexto son colectivistas y se centran en las relaciones interpersonales. Las personas de culturas de alto contexto podrían estar interesadas en conocer a la persona con la que realizan negocios para tener una idea de cómo tomar decisiones.

También pueden estar más preocupados por los equipos de negocios y el éxito del grupo que por los logros individuales.

Formas de gestionar la cultura organizacional

Destacamos en nuestra última publicación que existen muchos marcos para gestionar la estrategia, el talento, el liderazgo y el desempeño, pero no la cultura.

La cultura ha sido este tema esquivo y misterioso.

Los planes de acción de encuestas, los eventos o programas de participación y otras mejoras no logran construir una base cultural sólida que toda la organización pueda comprender y gestionar con claridad y velocidad.

La mayoría de los líderes de culturas exitosas aprenden de la experiencia y de otros mentores, pares o expertos cómo armar sus enfoques de mejora porque no existe una guía clara a seguir.

Si bien existen algunas guías, no son ampliamente conocidas ni aplicadas como otras disciplinas de mejora.

Cada organización que se destaca en la construcción, el refuerzo y el aprovechamiento de su cultura única en apoyo de la entrega de un desempeño sostenible ha construido una “base cultural” sólida.

Paso 1: evalúe su cultura y desempeño actuales.

  1. Defina entre 1 y 3 prioridades críticas de desempeño (por ejemplo, crecimiento, rentabilidad, satisfacción del cliente, etc.);
  2. Identifique sus 3-5 puntos fuertes de valor/comportamiento y
  3. Identifique no más de 1 a 3 debilidades de valor/comportamiento que impidan que su organización alcance su máximo potencial con las prioridades de desempeño que definió.

Paso 2: aclara tu visión inicial.

Defina su visión para mejorar los resultados con solo una o dos de las prioridades de desempeño del paso No. 1 y cómo construirá una ventaja cultural aprovechando las fortalezas del valor/comportamiento y mejorando las debilidades.

Comunique claramente cómo trabajarán juntos para mejorar las áreas débiles, ya que impiden que su organización apoye su propósito y a las partes interesadas.

Paso 3: aclarar valores y comportamientos esperados.

Defina los comportamientos esperados de apoyo para las 1 a 3 debilidades que identificó en el paso #1.

Estos comportamientos se exhibirían constantemente en su organización si estuviera "viviendo sus valores". Las personas interpretan los valores desde su propia perspectiva, por lo que definen comportamientos esperados como Zappos, The Container Store y otros.

Paso 4: aclarar las prioridades estratégicas.

Defina y comparta claramente las 3-5 prioridades estratégicas procesables en las que se centrará su organización para respaldar las 1-2 prioridades de desempeño incluidas en su visión inicial de los pasos Definir.

Si la prioridad de desempeño es el crecimiento, ¿se logrará a través de nuevos productos o servicios, estrategias de ventas revisadas, crecimiento con los clientes actuales u otras estrategias?

Los empleados quieren y necesitan comprender el panorama general.

Paso 5: Involucre a su equipo en la definición de objetivos INTELIGENTES.

Involucre a su organización y utilice amplia retroalimentación y priorización para definir los objetivos que respaldan cada prioridad estratégica. Estos objetivos deben definirse de manera que respalden los comportamientos esperados para las 1 o 2 debilidades que identificó en los pasos de Definir.

Por ejemplo, si la rendición de cuentas es una debilidad, las metas deben incluir planes, medidas, revisiones, reconocimiento y otros enfoques más disciplinados para respaldar el comportamiento que necesita.

Los objetivos también deben traducirse a todos los niveles en organizaciones más grandes para que las personas comprendan cómo trabajar en sus objetivos y miden el impacto en la organización en general.

Paso 6: aclarar y realizar un seguimiento de las medidas clave.

Identifique una pequeña cantidad de medidas generales que respalden una o dos prioridades principales de desempeño de los pasos Definir. Puede resultar útil tener una “métrica unificadora” muy visible incluso si algunos empleados no influyen directamente en ella.

Paso 7: Mantener un sistema de gestión de prioridades y objetivos.

La mayoría de las organizaciones tienen un sistema para rastrear o monitorear el estado de las prioridades y objetivos. Estas revisiones deben ajustarse para centrar tiempo y atención adicionales en las principales prioridades de desempeño y los cambios de valor/comportamiento identificados en los pasos de Definir.

La atención debe centrarse en los resultados y en apoyar el cambio de comportamiento mediante el reconocimiento, el asesoramiento, la eliminación de barreras, etc.

Paso 8: Gestione los hábitos y rutinas de comunicación.

Se necesita una comunicación transparente, genuina y consistente sobre su proceso de mejora del desempeño y el papel de la cultura, para que todos los empleados se sientan parte del proceso.

Sesiones programadas periódicamente con comunicación bidireccional y se necesitan enfoques informales amplios para enfatizar los comportamientos y resultados esperados. Utilice estas sesiones para aclarar planes, responder preguntas, exponer rumores y reducir el drama.

Paso 9: genere motivación durante todo el proceso.

La retroalimentación y el reconocimiento son fundamentales para el proceso.

Compartir y celebrar el progreso de manera transparente como parte estándar de las actividades de comunicación habituales. Enfrente la realidad cuando las mejoras no salgan según lo planeado y vuelva a involucrar a su equipo para priorizar los ajustes.

Directrices para cambiar la cultura

A pesar de las importantes barreras y la resistencia al cambio, las culturas organizacionales se pueden gestionar y cambiar con el tiempo. Este intento de cambiar la cultura “puede adoptar muchas formas diferentes.

Las organizaciones y directivos de las relaciones globales “deben aprender a comunicarse a través de la brecha cultural; cada uno debe comprender que el otro percibe e interactúa de una manera fundamentalmente diferente.

Tres cuartas partes de las empresas creen que sus alianzas fracasaron debido a una incompatibilidad entre el país y las culturas corporativas. Directrices sencillas como las siguientes pueden resultar útiles;

  • Evaluar la cultura actual.
  • Establezca metas realistas que impacten el resultado final.
  • Reclute personal externo con experiencia en la industria para que pueda interactuar bien con el personal de la organización.
  • Realice cambios de arriba hacia abajo para que todos los miembros del equipo de gestión entreguen un mensaje coherente.
  • Incluir a los empleados en el proceso de cambio cultural, especialmente cuando se realizan cambios en reglas y procesos.
  • Retire todos los adornos que recuerden al personal la cultura anterior.
  • Espere tener algunos problemas y encontrar personas que prefieran mudarse antes que cambiar con la cultura y, si es posible, asumir estas pérdidas lo antes posible.
  • Actuar con rapidez y decisión para generar impulso y desactivar la resistencia a la nueva cultura.
  • Mantenga el rumbo siendo persistente.

Además, las organizaciones que intentan cambiar su cultura deben tener cuidado de no abandonar sus raíces y abandonar ciegamente sus competencias centrales pero distintivas.

Variables culturales (identificadas por Harris y Moran)

La cultura, por tanto, es una disciplina moral, intelectual y espiritual para el avance de acuerdo con las normas y valores basados en el patrimonio acumulado.

Es un sistema de comportamiento aprendido compartido y transmitido entre los miembros del grupo. Hay tantas variables culturales que Harris y Moran identificaron.

Parentesco

Un sistema de parentesco es un sistema adoptado por una sociedad determinada para guiar las relaciones familiares.

Educación

La educación formal o informal de los trabajadores de una empresa extranjera, sea cual sea su fuente, afecta en gran medida las expectativas puestas sobre esos trabajadores en el lugar de trabajo. '

Economía

Cualquiera que sea el sistema económico, los medios de producción y distribución (y los efectos resultantes sobre individuos y grupos) tienen una poderosa influencia en procesos organizativos como el abastecimiento, la distribución, los incentivos y la repatriación de capital.

Política

El sistema de gobierno de una sociedad, ya sea democrático, comunista o dictatorial, impone diversas restricciones a una organización y a su libertad para hacer negocios. “

Religión

Las creencias espirituales de una sociedad suelen ser tan poderosas que trascienden otros aspectos culturales.

Asociaciones

Muchos tipos de asociaciones surgen de los grupos formales e informales que conforman una sociedad.

Salud

El sistema de atención médica de un país afecta la productividad, las expectativas y las actitudes de los empleados hacia la aptitud física y su papel en el lugar de trabajo.

Recreación

Estrechamente relacionada con otros factores culturales, la recreación incluye cómo las personas usan su tiempo libre, así como sus actitudes hacia ocio y su elección de con quién socializar.

Es un patrimonio colectivo aprendido por los individuos y analizado de una generación a otra.

El individuo recibe la cultura como parte de la herencia social y puede remodelar la cultura e introducir cambios que luego pasan a formar parte de la herencia de las generaciones siguientes.

Formas de crear una cultura organizacional receptiva al cliente

Formas de crear una cultura organizacional receptiva al cliente

La razón por la que una organización puede ofrecer un buen o mal servicio al cliente se reduce a una cosa; lo que está sucediendo dentro de esa organización.

Para resumirlo en una palabra; cultura. La cultura dentro de la organización está impactando el servicio al cliente.

Es más que simplemente contratar a las personas adecuadas y es más que capacitación en servicio al cliente.

Al mismo tiempo, es sencillo. Se trata simplemente de dar un ejemplo de comportamiento de servicio al cliente en la cima y abrirse camino, a través de todos los empleados, hacia el cliente.

Comenzar desde arriba significa que el liderazgo y la gestión deben marcar la pauta.

Luego, deben practicar lo que predican. Deben tratar a los empleados como quieren que se trate al cliente; mejor aún, solo para enfatizar el punto.

Aquí es donde comienza la cultura centrada en el cliente, y comienza con las personas que quieren hacer lo correcto.

Podemos agregar capacitación en servicio al cliente que se centre en crear un lugar fantástico para trabajar desde ese punto.

Estas son las formas en que puede crear una cultura organizacional receptiva al cliente:

  • La dirección debe medir la calidad del servicio y la retroalimentación del cliente, una parte básica de la experiencia laboral de todos. Esta información debe estar disponible y ser entendida por todos, sin importar su nivel. Toda la organización debe obsesionarse con lo que quiere el cliente.
  • Sea muy claro al especificar el comportamiento que se espera que muestren los empleados, tanto con los clientes externos como con sus compañeros de trabajo.
  • Explique por qué brindar un excelente servicio al cliente es importante no solo para la empresa sino para el mundo. ¿Qué hace su empresa que hace la vida más fácil para todos? ¿Qué aporta tu producto o servicio? Asegúrese de incluir esto entre las razones para lograr la excelencia en el servicio al cliente.
  • Cree formas de comunicar excelentes ejemplos de servicio al cliente tanto dentro como fuera de la empresa. Celebraciones del Instituto, ceremonias de reconocimiento, logotipos y símbolos de la cultura de servicio al cliente y sus valores. Aquí es donde quieres las tazas, los botones y los carteles. Disponer de un tablón de anuncios de atención al cliente para destacar incidencias de servicios especiales. Aprovecha cada oportunidad para dar a conocer los momentos en que los empleados lo hacen bien.
  • Adoctrinar y capacitar a todos en la cultura tan pronto como sean contratados. Somete a todos los recién llegados a un curso de “tradiciones” que detalla la historia de la empresa en las relaciones con los clientes.
  • Fomentar el sentido de responsabilidad por el desempeño del grupo. Ayude a los empleados a ver cómo su desempeño afecta a los demás. Enfatice la importancia del “servicio al cliente interno”.
  • Establezca políticas que sean “favorables al cliente” y que muestren preocupación por sus clientes. Eliminar todas las políticas y directrices rutinarias y rígidas. '
  • Eliminar a los empleados que no muestren el comportamiento necesario para complacer a los clientes. Demasiadas empresas permiten que los representantes de servicio de primera línea permanezcan en su trabajo cuando no son adecuados para un puesto de servicio al cliente.

Para que una cultura de excelencia en el servicio al cliente crezca y prospere, la gerencia debe tener un deseo ardiente de que sea así y la energía para garantizar que este deseo se extienda por toda la organización y permanezca allí de forma permanente.

¿Cómo mantener viva la cultura en su organización?

¿Cómo mantener viva la cultura en su organización?

Una vez que se establece una cultura, existen prácticas dentro de la organización que actúan para mantenerla brindando a los empleados un conjunto de experiencias similares.

Algunas prácticas importantes que ayudan a sostener la cultura fortaleciendo la cultura organizacional se muestran en el siguiente diagrama:

¿Cómo mantener viva la cultura en su organización?

Selección

La primera de estas prácticas es la cuidadosa selección de candidatos.

Se deben utilizar procedimientos estandarizados para contratar a las personas adecuadas para los trabajos adecuados. Personal capacitado entrevista a los candidatos e intenta descartar a aquellos cuyos estilos y valores personales no encajan con la cultura de la organización.

Al identificar a los candidatos que pueden coincidir culturalmente con la cultura organizacional, la selección ayuda a sostener la cultura en gran medida.

Además, el proceso de selección proporciona información de los postulantes sobre la cultura organizacional.

Si los solicitantes perciben un conflicto entre sus valores y los valores de la organización, ellos mismos pueden decidir no unirse a la organización.

Alta Gerencia

El acciones de la alta dirección También tienen un impacto importante en la cultura de la organización.

A través de lo que dicen, de cómo se comportan, los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través de la organización en cuanto a si es deseable asumir riesgos, cuánta libertad deben dar los gerentes a sus subordinados, cuál es el código de vestimenta apropiado, qué acciones darán resultado. en términos de aumento de sueldo, ascensos y otras recompensas y similares.

Socialización

Es posible que la organización haya hecho un muy buen trabajo al reclutar y seleccionar a los empleados, pero a veces los empleados todavía no están adoctrinados en la cultura de la organización.

Dado que estas personas no están familiarizadas con la cultura de la organización, es muy probable que perturben las creencias y costumbres existentes de la organización.

Por tanto, la organización necesita ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso de adaptación se llama 'Socialización.’