El conflicto intragrupal se refiere a la incompatibilidad, incongruencia o desacuerdo entre los miembros de un grupo o sus subgrupos con respecto a los objetivos, funciones o actividades del grupo.
Comprender el conflicto intragrupal.
¿Qué es el conflicto intragrupal?
El conflicto intragrupal se refiere a desacuerdos entre los miembros del grupo con respecto a objetivos, funciones o actividades. Implica percepciones de incompatibilidad y puede convertirse en un problema cuando involucra a la mayoría de los miembros del grupo.
La gestión eficaz de dichos conflictos requiere diagnóstico, medición y análisis de los niveles de conflicto y los estilos de manejo. Las fuentes clave de conflicto incluyen variaciones en los estilos de liderazgo, estructuras de tareas, composición y tamaño del grupo y la presencia de amenazas externas.
Las estrategias implican el equilibrio preciso de la composición, el tamaño, la complejidad de las tareas y los sistemas de recompensa del grupo, así como la implementación de intervenciones en el proceso de formación de equipos.
Un problema intragrupal existe siempre que un miembro del grupo percibe una diferencia entre lo que está ocurriendo actualmente entre él y el grupo y lo que desea que ocurra. A menos que la mayoría de los miembros de un grupo o su subgrupo estén involucrados en un conflicto, no se clasifica como conflicto intragrupo.
Un grupo significa dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que se han unido para lograr objetivos particulares.
Existen numerosas definiciones de grupo (Shaw, 1981; Forsyth, 1983). Estas definiciones se han centrado principalmente en los siguientes criterios: objetivos, interacción e interdependencia. Para que la discusión sobre conflictos dentro de un grupo sea significativa, la definición de grupo debe incluir lo siguiente:
Un grupo debe estar formado por dos o más miembros.
- Un grupo debe poseer una estructura estable, es decir, un conjunto de individuos.
- Los miembros deben ser interdependientes.
- Los miembros deben interactuar entre sí.
- Los miembros deben trabajar para lograr una meta común.
Manejo del conflicto intragrupal
La gestión del conflicto intragrupal implica canalizar eficazmente las energías, la experiencia y los recursos del grupo hacia la formulación y/o el logro de objetivos grupales.
Específicamente, esto implica alterar las fuentes de conflicto entre los miembros de un grupo de modo que se minimice el conflicto afectivo, se logre y mantenga una cantidad moderada de conflicto sustancial y los miembros del grupo puedan aprender los estilos de manejo de conflictos intragrupales para abordarlos. diversas situaciones.
Diagnóstico
El diagnóstico de conflictos intragrupales y los estilos de manejo de dichos conflictos se pueden realizar mediante métodos como el autoinforme, la observación, las entrevistas y los registros de la empresa.
Medición
Un diagnóstico integral del conflicto intragrupal debe implicar las siguientes mediciones:
- La cantidad de conflicto intragrupal y los estilos de manejar dicho conflicto.
- Factores que afectan el conflicto intragrupal y los estilos de manejo de dicho conflicto.
- Aprendizaje y eficacia de los grupos.
Análisis
El análisis de los datos del diagnóstico anterior debe indicar:
- La cantidad de conflicto intragrupal y los estilos de manejar dicho conflicto en diferentes grupos, departamentos, unidades, etc., y si la cantidad de conflicto se desvió de las normas nacionales.
- Relaciones entre la cantidad de conflicto intragrupal y los estilos de manejar dicho conflicto con sus fuentes.
- La relación entre la cantidad de conflicto intragrupal y los estilos de manejar dicho conflicto con el aprendizaje y la efectividad del grupo.
- Para gestionar los conflictos intragrupales, es necesario conocer las fuentes del conflicto.
Fuentes de conflicto intragrupal
Los grupos se ven afectados por una multitud de factores. El diagnóstico de conflicto intragrupal debe indicar los factores que están significativamente relacionados con el conflicto intragrupal.
Estilos de liderazgo
Un líder prácticamente puede influir en todas las demás variables que afectan el conflicto dentro de un grupo. Maier y Verser (1982) proporcionaron tres ejemplos de conflicto grupal y su relación con el líder, denominados situaciones A, B y C.
Situación A: Esto ocurre cuando el líder trata a los miembros del grupo de manera diferente. Los miembros del grupo pueden estar en conflicto entre sí si el líder favorece a uno o dos miembros.
Situación B: El conflicto intragrupo aumentará si los miembros del grupo se unen contra el líder. Esto puede suceder si el líder cambia la estructura de tareas, horarios o procedimientos o elimina algunos privilegios, cambios percibidos por los miembros como injustos y/o desfavorables.
Situación C: Esto representa una división en el grupo. Las diferencias de estatus, intereses laborales, espacio de oficina, etc., pueden fomentar la formación de subgrupos y conflictos entre ellos y el líder.
Estructura de tareas
Esto representa el grado en que la tarea es simple (rutinaria) o compleja (no rutinaria).
Si una tarea es rutinaria, es probable que tenga una solución verificablemente correcta. Las tareas no rutinarias no están bien definidas y no tienen una solución correcta verificable. Estudios recientes sugieren que existe una relación positiva entre el conflicto sustantivo y el desempeño.
Esta relación fue significativa sólo para los grupos que realizaban tareas no rutinarias. En otras palabras, el conflicto sustancial es perjudicial para los grupos que realizan tareas rutinarias o estandarizadas.
En tareas simples, rutinarias y estructuradas, un estilo de liderazgo considerado o de apoyo puede estar más estrechamente relacionado con una alta satisfacción y desempeño en el trabajo que uno directivo.
En esta situación, existe una menor posibilidad de conflicto dentro de un grupo. Por otro lado, en tareas menos estructuradas, los subordinados aprecian una mayor dirección por parte de su supervisor inmediato.
Aunque existe una mayor posibilidad de conflicto entre los miembros del grupo cuando la tarea es compleja o no rutinaria que cuando la tarea es simple o rutinaria, el manejo de dicho conflicto puede ser eficaz si existe una correspondencia adecuada entre el estilo de liderazgo y la tarea y otros factores. variables de contingencia.
Composición del grupo
Si un grupo está compuesto por individuos con estilos interpersonales, actitudes, valores e intereses demasiado diversos, los miembros tendrán perspectivas divergentes hacia las metas del grupo y de la organización.
En esta situación, los miembros experimentarán conflictos interpersonales indeseables y tendrán dificultades para lograr soluciones sinérgicas a los problemas del grupo.
El estudio experimental de Rahim (1979) encontró que el conflicto intragrupal era significativamente menos heterogéneo que el de los grupos heterogéneos. Sin embargo, en organizaciones con roles más estandarizados, la asociación entre conflicto y heterogeneidad puede no ser significativa (Becker y Geer, 1960).
Hall y Williams (1966) encontraron que mientras los grupos establecidos respondían al conflicto de manera creativa, el grupo ad hoc resolvía el conflicto mediante procedimientos de compromiso.
Un cambio en la membresía del grupo intensifica el conflicto (Kelly, 1972). Cuando un nuevo miembro se une a un grupo, la estabilidad del grupo puede verse alterada. El administrador de un grupo puede afectar la composición y el conflicto del grupo al seleccionar a un recién llegado con diferentes actitudes, antecedentes y experiencias.
Generalmente se acepta que las tareas diversificadas o los grupos heterogéneos tienden a desempeñarse mejor en muchas tareas de resolución de problemas que el desempeño de un grupo de trabajo extremadamente homogéneo.
Tamaño del grupo
El tamaño de un grupo puede afectar los procesos y conflictos del grupo. A medida que un grupo crece, aumenta el potencial de conflicto. Varios estudios anteriores encontraron una relación positiva entre el tamaño del grupo y la insatisfacción y la tensión (Corwin, 1969; Hackman y Vidmar, 1970).
Un grupo grande generalmente fomenta la formación de subgrupos, cada uno con su líder informal. Algunos de estos subgrupos pueden entrar en conflicto a menos que el líder formal siga un enfoque más directivo y estructurado.
Un estudio indica que con respecto a la calidad de las decisiones, los grupos de más de cinco miembros pueden no estar justificados (Yetton y Bottger, 1983). Los investigadores reconocen que “para satisfacer necesidades distintas a la alta calidad de las decisiones, las organizaciones pueden emplear grupos significativamente mayores a cuatro o cinco”.
Cohesión grupal y pensamiento grupal
Una de las principales desventajas de un grupo es que uno o más individuos pueden verse obligados a adaptarse al modo de pensar de los miembros de su grupo mayoritario. Janis identificó los siguientes ocho síntomas principales del pensamiento grupal que reducen el conflicto intragrupal:
Invulnerabilidad
La mayoría o todos los miembros del endogrupo comparten una ilusión de invulnerabilidad que les proporciona cierto grado de tranquilidad ante peligros obvios y los lleva a volverse demasiado optimistas y dispuestos a asumir riesgos extraordinarios.
Racionalización
Las víctimas del pensamiento grupal ignoran las advertencias; también construyen colectivamente racionalizaciones para descartar advertencias y otras formas de retroalimentación negativa que, tomadas en serio, podrían llevar a los miembros del grupo a reconsiderar sus suposiciones cada vez que se vuelven a comprometer con decisiones pasadas.
Moralidad
Las víctimas del pensamiento grupal incuestionablemente creen en la moralidad inherente de su grupo; esta creencia prejuzga a los miembros al ignorar las consecuencias éticas o morales de sus decisiones.
Estereotipos
Las víctimas del pensamiento grupal tienen puntos de vista estereotipados sobre los líderes de los grupos enemigos: son tan malvados que los intentos genuinos de negociar diferencias con ellos son injustificados, o son demasiado débiles o demasiado estúpidos para abordar eficazmente cualquier intento que el grupo interno haga para frustrar su propósito. por muy arriesgados que sean los intentos.
Presión
Las víctimas del pensamiento de grupo aplican presión directa a cualquier individuo que momentáneamente exprese dudas sobre cualquiera de las ilusiones compartidas del grupo o que cuestione la validez de los argumentos que respaldan una política alternativa favorecida por la mayoría.
Autocensura
Las víctimas del pensamiento grupal evitan desviarse de lo que parece ser el consenso grupal; guardan silencio sobre sus recelos e incluso minimizan para sí mismos la importancia de sus dudas.
Unanimidad
Las víctimas del pensamiento de grupo comparten una ilusión de unanimidad/acuerdo/armonía dentro del grupo con respecto a casi todos los juicios expresados por los miembros que hablan a favor de la opinión mayoritaria.
guardias mentales
Las víctimas del pensamiento grupal a veces se designan a sí mismas como guardias mentales para proteger al líder y a sus compañeros de información adversa que podría romper la satisfacción que sienten acerca de la efectividad y la moralidad de decisiones pasadas.
Amenazas externas
La proposición de que el conflicto externo aumenta la cohesión interna es antigua. Coser (1956) sugirió que el conflicto con los exogrupos aumenta la cohesión dentro del grupo.
Después de una revisión exhaustiva de la formulación teórica y las pruebas empíricas de esta proposición, Stein (1976) concluyó que el conflicto externo aumenta la cohesión bajo ciertas condiciones. Ante amenazas externas, los miembros del grupo dejan de lado temporalmente sus diferencias y se unen contra el enemigo común.
El endogrupo a menudo desarrolla estereotipos contra el exogrupo para justificar el conflicto y sus causas. Bass (1965), Blake y Mouton (1961) y otros descubrieron en sus experimentos que todos los grupos en conflicto se valoraban a sí mismos mejor que los demás grupos.
Como resultado, los conflictos entre los miembros de un grupo se reducen significativamente cuando los miembros perciben que su grupo está en conflicto con otro grupo. Para que se reduzca el conflicto intergrupal externo, se deben cumplir las siguientes condiciones (Stein 1976):
- El conflicto externo debe implicar alguna amenaza.
- [El conflicto externo] afecta a todo el grupo y a todos sus miembros por igual e indiscriminadamente e implica una solución (al menos debe haber un propósito útil en los esfuerzos del grupo frente a la amenaza).
- El grupo debe haber sido continuo con alguna cohesión o consenso preexistente, y tener un liderazgo que pueda imponer la cohesión con autoridad (especialmente si todos los miembros del grupo no sienten la amenaza).
- El grupo debe ser capaz de afrontar el conflicto externo y proporcionar consuelo y apoyo emocional a sus miembros.
- Es posible que el conflicto externo no reduzca el conflicto intragrupal si el agresor externo puede dividir con tacto un subgrupo del resto de los miembros del grupo y crear oposición y desconfianza, lo que lleva a un subgrupo a culpar a otros.
Un factor de igual importancia para los conflictos intragrupales son las consecuencias del conflicto, es decir, si el grupo gana o pierde.
El grupo perdedor puede experimentar más tensión y reevaluar sus estrategias o composición. Esto puede provocar un trastorno en sus relaciones internas, por ejemplo, un cambio en el liderazgo y un debilitamiento de la cohesión, y la cohesión del grupo puede aumentar.
Un diagnóstico de conflicto intragrupal debería indicar en particular si hay muy poco, demasiado o una cantidad moderada de conflicto y si los miembros del grupo manejan el conflicto de manera efectiva.
Un diagnóstico también debe indicar los aspectos funcionales y/o disfuncionales del conflicto intragrupal de una organización. Con base en esta información, se puede tomar una decisión de intervención.
Intervención para gestionar conflictos intragrupales
El proceso y las intervenciones estructurales recomendadas para gestionar los conflictos intragrupales se analizan a continuación:
La intervención del proceso
Se ha presentado una técnica de desarrollo organizacional, como la formación de equipos, como una intervención de proceso que puede utilizarse para ampliar la intervención de desarrollo organizacional. La formación de equipos enfatiza el aprendizaje grupal más que el aprendizaje individual, como en el caso de los grupos T.
La formación de equipos es una estrategia planificada para lograr cambios en las actitudes y el comportamiento de los miembros de un grupo (o equipo) organizacional, ya sea permanente o temporal. Se puede diseñar un ejercicio de formación de equipos para permitir que los miembros aprendan los estilos de manejo de conflictos y su uso apropiado.
La intervención también debe permitir que el líder del grupo y los miembros tomen conciencia de los síntomas del pensamiento grupal y realicen cambios apropiados en la estructura y el proceso del grupo para remediarlos. Una discusión de formación de equipos debería permitir al grupo lograr lo siguiente:
- Formular metas nuevas y/o revisar las existentes.
- Formular y/o revisar tareas.
- Asignar tareas a los miembros del grupo para lograr los objetivos revisados.
- Examinar la eficacia de los procesos grupales (como comunicación, conflicto, liderazgo, motivación, etc.).
La formación de equipos, si se utiliza de forma inapropiada, puede tener consecuencias disfuncionales. Por ejemplo, “el desarrollo de un equipo que resulte en una alta conformidad puede ser más disfuncional que la existencia de un conflicto” (Bobbitt, et. al. 1978).
- Para protegerse contra la alta cohesión y el pensamiento de grupo que pueden resultar de la intervención de formación de equipos, pueden resultar útiles los siguientes pasos, adaptados de Ganis (1971):
- El líder puede alentar a cada miembro a evaluar críticamente las decisiones del grupo. El líder debe legitimar esta práctica aceptando algunas críticas a su propio comportamiento.
- El líder debe abstenerse de expresar su preferencia por la solución del problema.
- El grupo debe dividirse en varios subgrupos para trabajar en el mismo problema, cada uno bajo un líder diferente. Las soluciones separadas preparadas por los subgrupos deben ser integradas por los miembros del grupo o los representantes de los subgrupos.
Intervención estructural
La reducción del conflicto intragrupal mediante la intervención en el proceso puede no ser un problema. El conflicto se puede reducir haciendo que un grupo sea más cohesivo y homogéneo.
Sin embargo, si el administrador de un grupo descubre que hay menos que una cantidad adecuada de conflicto sustancial dentro de su grupo, emprende la difícil tarea de contener el conflicto mediante cambios estructurales.
Estrategias para gestionar los conflictos intragrupales
- Una de las estrategias potenciales disponibles para un gerente para manejar conflictos es cambiar la membresía del grupo. Cuando un nuevo miembro se une a un grupo, el nivel de conflicto puede verse afectado significativamente si el recién llegado es seleccionado específicamente por sus diferentes creencias, formación y experiencias. El gerente puede reducir el conflicto transfiriendo uno o más miembros en conflicto a otras unidades. Esto no debe hacerse a menos que los estilos para manejar los conflictos por parte de los miembros en cuestión sean claramente disfuncionales.
- El nivel de conflicto también puede modificarse cambiando el tamaño del grupo. El potencial de conflicto aumenta a medida que aumenta el tamaño del grupo. Una revisión de la literatura realizada por Gist, Locke y Taylor sugiere que los grupos relativamente pequeños tienden a ser más eficientes. Por lo tanto, no se debe aumentar el tamaño del grupo sólo con el propósito de generar conflicto.
- El administrador de un grupo puede cambiar el nivel de conflicto alterando la dificultad y variabilidad de la tarea. La cantidad de conflicto puede reducirse redefiniendo y reestructurando las tareas y reduciendo las interrelaciones entre las tareas realizadas por diferentes miembros.
- El líder del grupo puede cambiar la cantidad de conflicto alterando el sistema de recompensas. Un sistema de recompensa basado en el desempeño puede generar competencia productiva y conflicto entre los miembros del grupo, lo que puede aumentar la efectividad del grupo. Esta es probablemente una de las formas efectivas de gestionar los conflictos dentro de los grupos.
- El líder del grupo puede afectar la magnitud del conflicto intragrupo al alterar las reglas y procedimientos y el sistema de apelaciones.