Conflicto interpersonal: tipos, principios, etapas, modelo

¿Qué es el conflicto interpersonal?

El conflicto interpersonal es un desacuerdo entre individuos conectados que perciben sus objetivos como incompatibles: amigos cercanos, amantes, colegas y familiares.

¿Qué es el conflicto interpersonal?

Se refiere a la manifestación de incompatibilidad, desacuerdo o diferencia entre dos o más individuos que interactúan. Muchos problemas que conducen a conflictos dentro de las relaciones románticas incluyen problemas de intimidad, problemas de poder, defectos personales, problemas de distancia personal, problemas sociales y problemas de desconfianza.

Un estudio encontró que las primeras peleas se centraban en la incertidumbre, el exceso de compromiso, los celos, la violación de expectativas y/o diferencias de personalidad.

En las relaciones laborales, los conflictos giraban en torno a la responsabilidad y coordinación ejecutiva, así como a los objetivos, recursos y estilo de gestión de la organización.

Los conflictos de amistad giran en torno a espacios de vida compartidos, violación de reglas, intercambio de actividades y desacuerdos de ideas.

Los siguientes son ejemplos de conflictos interpersonales.

  1. El vendedor de su trabajo constantemente llega tarde a la hora de introducir las cifras en el sistema, lo que significa que usted (como contador) también llega siempre tarde.
  2. Tienes un proyecto bastante grande que realizar en un período de tiempo muy corto. Usted y otra persona quedan a cargo de determinar cómo se desarrollará el proyecto. Le gustaría hacer el trabajo rápidamente, pero la otra persona quiere que las cosas se hagan de una manera particular diferente a la suya.
  3. Su supervisor (que ha tenido menos experiencia y educación que usted) le dice que resuelva un problema de una manera que sabe que no funcionará o que es ineficaz.
  4. Eres un empleado de una tienda minorista. Escuchas a tus compañeros de trabajo decir comentarios muy racistas y sexistas.
  5. Su jefe está constantemente insistiendo en que debe aumentar sus cifras de ventas cuando sabe que es uno de los principales vendedores del negocio. ¿Cómo te acercarías a tu jefe?                               
  6. Se están difundiendo rumores sobre usted sobre su ética de trabajo. Algunos empleados le han llamado la atención y le han informado quién inició el rumor.

Tipos de conflicto interpersonal

El conflicto de contenido y el conflicto de relación son los dos tipos de conflicto interpersonal.

  1. El conflicto de contenido se centra en objetos, eventos y personas del mundo que generalmente son externos a las partes involucradas en el conflicto.
  2. Los conflictos de relación tienen que ver no tanto con objetos externos como con las relaciones entre los individuos, con cuestiones tales como quién está a cargo, ahora iguales son los miembros en una relación primaria, o quién tiene el derecho de establecer reglas de comportamiento.

El conflicto interpersonal ocurre cuando las personas:

  • son interdependientes (lo que significa que están conectados y lo que hace una persona impacta a la otra)
  • son mutuamente conscientes de que sus objetivos son incompatibles (una persona los logrará mientras que la otra no)
  • perciben a los demás como interfiriendo con el logro de sus propios objetivos.

Por ejemplo, sales con un amigo cercano y ambos queréis realizar una actividad diferente. Sin embargo, tienes una cantidad de tiempo muy limitada. No hay tiempo suficiente para realizar ambas actividades. Entonces debes decidir qué actividad realizar. Obviamente, una persona obtendrá lo que quiere mientras que la otra no.

Principios del conflicto interpersonal

Hay cinco principios del conflicto interpersonal.

El conflicto es inevitable

Es parte de toda relación interpersonal. Un estudio encontró que, en promedio, las parejas tienen 182 conflictos por año, lo que equivale aproximadamente a 3,5 conflictos por semana, cada uno de los cuales dura aproximadamente 25 minutos y otros 30 minutos para ponerse de mal humor. El hecho de que tengas un conflicto tampoco significa que tu relación esté en peligro. Simplemente significa que tienes una relación.

El conflicto puede tener efectos negativos y positivos.

Se trata de la forma en que abordas el conflicto.

Efectos negativos:

  • A menudo conduce a una mayor consideración negativa hacia el oponente.
  • Puede agotar energía que sería mejor gastar en otra parte.
  • Puede llevarlo a ocultar sentimientos o a cerrarse a una relación más íntima.              
  • Las recompensas pueden volverse más difíciles de intercambiar, lo que lleva a la disolución.

Efectos positivos:

  1. Te obliga a examinar un problema y. trabajar hacia una solución.
  2. Puede surgir con una relación más fuerte.
  3. Le permite expresar sus necesidades.
  4. A menudo impide que se fomenten las hostilidades.
  5. Enfatiza que la relación vale la pena el esfuerzo.

El conflicto puede centrarse en problemas de contenido y/o relaciones.

El conflicto de contenido se centra en objetos, eventos y personas, generalmente externos a las personas involucradas en el conflicto. El conflicto de relación se centra en preocupaciones relacionadas con la relación, como quién está a cargo. Estos problemas suelen estar ocultos o disfrazados de conflictos de contenido.

Los estilos de conflicto tienen consecuencias.

Hay cinco estilos básicos de involucrarse en un conflicto. Cuando compites, la persona que pierde puede concluir que el conflicto no se ha resuelto, sólo que ha concluido por ahora. Cuando lo evitas, el conflicto se agrava y probablemente crece, lo que probablemente resurgirá más adelante.

Acomodarse significa sacrificar sus propias necesidades para mantener la armonía, pero es probable que sus necesidades no desaparezcan. Hacer concesiones mantiene la paz, pero seguirá habiendo insatisfacción por las pérdidas sufridas. Colaborar es el estilo ideal.

El conflicto está influenciado por la cultura y el género.

tiene una forma diferente de abordar los conflictos, así como diferentes temas sobre los cuales surgen los conflictos. Los conflictos cambian dependiendo de si la cultura es de alto o bajo contexto, y también tienen diferentes puntos de vista sobre qué estrategias de conflicto deben usarse. El conflicto también está influenciado por el género.

Conflicto y cultura

  • La cultura influye en los temas por los que las personas luchan y en lo que se considera apropiado e inapropiado en términos de abordar los conflictos.
  • Los tipos de conflictos que surgen dependen de la orientación cultural de los involucrados. En las culturas colectivistas, es más probable que los conflictos se centren en violaciones de normas y valores colectivos o grupales. En las culturas individualistas, es más probable que surjan conflictos cuando las personas violan las normas individuales.
  • Dentro de una cultura general, las culturas más específicas difieren entre sí en sus métodos de gestión de conflictos.
  • Las normas culturales de las organizaciones influyen en los tipos de conflictos que ocurren y en la forma en que las personas pueden abordarlos.

Conflicto y género

  • Las diferencias retratadas en los medios no aparecen en la investigación.
  • Los hombres son más propensos que las mujeres a retirarse de una situación de conflicto. Es más probable que las mujeres se acerquen al conflicto, hablen de él y quieran resolverlo.
  • Las mujeres tienden a ser más emocionales y los hombres más lógicos cuando discuten.
  • Las mujeres son más propensas que los hombres a revelar sus sentimientos negativos.
  • Entre los mexicoamericanos, los hombres prefirieron lograr un entendimiento mutuo discutiendo las razones del conflicto, mientras que las mujeres se centraron en apoyar la relación.
  • Entre los angloamericanos, los hombres preferían los argumentos directos y racionales, y las mujeres preferían la flexibilidad.
  • Los estudios con estudiantes universitarios y empresarios no encontraron diferencias significativas en la forma en que hombres y mujeres participan en conflictos.

Etapas de resolución de conflictos

Hay diferentes etapas de resolución de conflictos. Estas etapas se han mencionado a continuación:

Definir el conflicto

  1. Definir tanto el contenido como las cuestiones de relación.                  
  2. Definir el problema en términos específicos. Empatizar.
  3. Evite leer la mente.

Examinar posible solución

  • Las soluciones beneficiosas para todos son ideales.
  • Al menos buscar soluciones en las que los costos y las recompensas se compartan equitativamente.

Probar una solución

  • Pruebe una solución mentalmente
  • Pruebe la solución en la práctica real.

Evaluar la solución

  • Comparta sus sentimientos y evaluaciones sobre si la solución probada ayudó a resolver el conflicto.
  • Los seis “sombreros para pensar” de Edward de Bono apoyan el pensamiento crítico:
  1. El hecho que se centra en los hechos y cifras que influyen en el problema.
  2. El sentimiento que observa las respuestas emocionales al problema.
  3. El argumento negativo te pide que te conviertas en abogado del diablo.
  4. Los beneficios positivos exigen que mires el lado positivo.
  5. La nueva idea creativa se centra en nuevas formas de mirar el problema.
  6. El control del pensamiento te ayuda a analizar y dirigir lo que estás haciendo en el proceso de evaluación.                          

Aceptar o rechazar la solución.

  • Si acepta una solución, está listo para ponerla en funcionamiento de manera más permanente.
  • Si rechaza la solución, puede probar una solución diferente o volver a la definición del conflicto.                                           

Estrategias de gestión de conflictos

Factores que influyen en la elección de estrategias.

  • Los objetivos a alcanzar
  • Tu estado emocional
  • Su evaluación cognitiva de la situación.
  • Su personalidad y competencia comunicativa.
  • Tu historia familiar

Las estrategias son estrategias ganar-perder y ganar-ganar.

Los gerentes generalmente siguen las siguientes estrategias para gestionar el conflicto de manera efectiva.

  • Las soluciones beneficiosas para todos son las más deseables y hacen que el próximo conflicto sea menos desagradable.
  • Considere el conflicto como una solución a un problema y no como una pelea.
  • En una situación en la que todos ganan, las personas se sienten bien consigo mismas y es más probable que respeten las decisiones tomadas.

Estrategia de evitación y lucha activa

  1. La evitación puede implicar una huida física real o tal vez una evitación emocional o intelectual.
  2. En la no negociación, usted se niega a discutir el conflicto o a escuchar el argumento de la otra persona.
    • Puede tomar la forma de insistir en su punto de vista hasta que la otra persona ceda: "aplastar".
    • Gunnysacking es una estrategia en la que se acumulan quejas y se las descargan a la otra persona, incluso si son irrelevantes.
  3. En lugar de evitarlo, adopte un papel activo como orador y oyente. Sea dueño de sus pensamientos y sentimientos. Concéntrate en el presente y en la otra persona involucrada.

Estrategia de defensa y apoyo

  1. La evaluación con sus “mensajes tú” conduce al resentimiento y a la actitud defensiva. En su lugar, utilice "mensajes-yo" descriptivos.
  2. Los mensajes de control niegan la legitimidad de las contribuciones de la persona, así que concéntrese en el problema en cuestión.                                                         
  3. La estrategia, especialmente la manipulación en la que ocultas tus verdaderos propósitos, te lleva a ponerte a la defensiva, así que actúa abiertamente y con espontaneidad;
  4. La neutralidad puede parecer indiferente; en cambio, intenta mostrar empatía, es decir, comprender por lo que está pasando la otra persona.
  5. La superioridad asumida por una parte degrada a la otra parte a actitudes de inferioridad en lugar de actitudes de igualdad.

Estrategias para restar valor y mejorar el rostro

  1. Las estrategias para restar valor o atacar la cara tratan a la otra persona como incompetente o indigna de confianza, como incapaz o mala; los ataques varían desde la vergüenza hasta el daño a su reputación.
  2. Beltlining golpea interpersonalmente debajo del cinturón.
  3. Las estrategias para mejorar el rostro ayudan a la otra persona a mantener una imagen positiva de competente, digna de confianza, capaz y buena.
  4. Incluso si obtienes lo que quieres en la negociación, es una buena idea permitir que la otra persona salve las apariencias. Las excusas y las disculpas a veces son útiles.
  5. Generalmente, las culturas colectivistas ponen mayor énfasis en el rostro, pero hay muchos niveles y variedades.

Estrategia de agresividad verbal y argumentatividad

  1. La agresividad verbal es un método para ganar una discusión infligiendo dolor psicológico atacando el concepto de sí mismo de la otra persona. Es un tipo de desconfirmación.
  2. La argumentación, contrariamente a la creencia popular, debe cultivarse porque se refiere a la voluntad de defender un punto de vista. Se prefiere a la agresividad verbal.

El dilema del prisionero

Es posible describir el conflicto interpersonal a través del lenguaje de la teoría de juegos (Von Neumann y Morgenstern, 1944). Un ejemplo utilizado con frecuencia es el juego del dilema del prisionero (PD) (Luce y Raiffa, 1957).

Supongamos que dos individuos, A y B, han sido arrestados bajo sospecha de haber cometido un delito grave. Aunque son culpables, no hay pruebas suficientes para condenarlos por un delito grave, pero sí para uno menor. Los acusados están separados y no se les permite comunicarse entre sí. El fiscal del distrito quiere que confiesen el delito que han cometido.

¿A y/o B deben confesar o no al fiscal los delitos que han cometido? ¿Cuáles son los resultados de sus decisiones? Hay cuatro posibilidades. La siguiente figura muestra la matriz de pagos basada en años de prisión.

El dilema del prisionero: matriz de pagos basada en los años de prisión para A y B

A\BConfesarNo confieses
ConfesarA: 6 años, B: 6 añosA: 4 años, B: 10 años
No confiesesA: 10 años, B: 4 añosA: 2 años, B: 2 años
  • Si tanto A como B confiesan, serán condenados por el delito grave, pero su pena se reducirá de 10 a 6 años.
  • Si A no confiesa, pero B confiesa, A recibirá una sentencia máxima de 10 años y B obtendrá una sentencia mínima de 4 años.
  • Si A confiesa, pero B no confiesa, A recibirá una sentencia reducida de 4 años y B obtendrá una sentencia máxima de 10 años.
  • Si tanto A como B resisten y no confiesan, sólo pueden ser condenados por el delito menor y sentenciados a dos años.

La matriz presenta un dilema para los presos:

Si cada uno intenta maximizar su propio beneficio, confesará e implicará a su cómplice. Si ambos hacen eso, estarán peor que si ambos resistieran y no confesaran.

Sin embargo, si cada uno considera lo que debe hacer, independientemente de lo que haga el otro, debe confesar.

Así, si B confiesa, A estará mejor si él también confiesa; Si B no confiesa, A estará nuevamente mejor si confiesa.

El dilema sólo puede resolverse si los prisioneros confían unos en otros, siguen un código penal que les impide cooperar nunca con la policía o se identifican entre sí hasta tal punto que la recompensa del confederado sea, hasta cierto punto, suya. (Kriesberg, 1982)

La matriz de resultados nos ayuda a comprender algunos de los dilemas que pueden estar presentes en los conflictos interpersonales. Obviamente, la gestión del conflicto interpersonal en las organizaciones es mucho más compleja que la matriz de resultados.

Modelo de conflicto interpersonal

A lo largo de los años, se han desarrollado varios modelos para ilustrar la dinámica de diferentes tipos de conflictos organizacionales.

En lugar de desarrollar un modelo separado para cada tipo de conflicto organizacional, se ha desarrollado un modelo integrado que puede usarse para ilustrar la dinámica de los conflictos interpersonales, intragrupales e intergrupales. Varios modelos presentan el conflicto organizacional como un proceso.

Goldman (1966) presentó un ciclo de conflicto basado en (1) un evento inicial, (2) un evento influyente y (3) un evento final.

Pondy (1967) presentó un modelo de conflicto organizacional que identificó cinco etapas de un episodio de conflicto:

  1. conflicto latente,
  2. conflicto percibido,
  3. sentí conflicto,
  4. conflicto manifiesto, y
  5. secuelas del conflicto.

Walton y Dutton (1969) presentaron un modelo de conflicto interdepartamental que se centraba en;

  1. determinantes del conflicto,
  2. atributos o manifestaciones de conflicto, y
  3. Consecuencias de los patrones de relación de la eficacia organizacional.

El modelo de proceso de un episodio de conflicto de Thomas (1976) incluye;

  1. frustración,
  2. conceptualización,
  3. comportamiento, y
  4. Resultado.

La figura presenta un modelo teórico de conflicto organizacional, especialmente conflictos interpersonales, intragrupales e intergrupales. Este modelo se basa en la voluminosa literatura sobre el tema, especialmente la que se revisó anteriormente.

El modelo se puede utilizar para formular y probar hipótesis, validando así el modelo mismo. Este modelo permitirá a un intervencionista organizacional gestionar los conflictos de forma eficaz.

Si hay diferencias de poder entre las partes (por ejemplo, superior y subordinado), la parte más poderosa puede utilizar un estilo dominante para imponer una solución a la parte menos poderosa.

Para afrontar la situación, la parte menos poderosa puede verse obligada a utilizar un estilo evasivo, es decir, aceptar la decisión dada por la parte más poderosa sin protestar.

يصنف مقياس الفئات البسيط المستجيبين في المقام الأول إلى فئات محددة بناءً على موافقتهم أو

مع التصريحات. وهو أكثر وضوحًا من المقاييس التي تقيس الشدة أو التكرار وعادةً ما يقدم خيارات استجابة أقل.

Dado que el objetivo inmediato de cada parte es ganar o controlar la situación, el interés en la solución del problema se vuelve menos importante. En otras palabras, las partes pueden estar menos preparadas para contribuir eficazmente a los objetivos de la organización.

Una posibilidad de conflicto intenso es la distorsión o tergiversación en la percepción de las partes. La distorsión perceptiva puede llegar a ser progresivamente mayor; cada parte puede considerar a la otra parte como un enemigo y pueden describirse mutuamente con estereotipos negativos.

Condiciones antecedentes

El modelo comienza con las condiciones antecedentes o fuentes de conflicto, que pueden clasificarse en procesales y estructurales.

En este capítulo y en los dos siguientes se ofrecen tratamientos exhaustivos de estas dos fuentes de conflicto. El modelo también muestra que las características demográficas, como el sexo, la edad, la educación, etc., también pueden afectar el conflicto.

Formación de estructuras

A medida que el conflicto se intensifica, las partes pueden restringir la libre comunicación e interacción. Las partes podrán decidir comunicarse entre sí únicamente mediante escrito; es decir, las partes pueden formular una estructura de interacción que desaliente el libre intercambio de información.

Todos los contactos entre las partes se vuelven formales, rígidos y cuidadosamente definidos. En una organización burocrática, las partes pueden utilizar reglas y regulaciones existentes para abordar las situaciones.

En algunas situaciones, una parte puede presentar una interpretación diferente de una regla para poder tomar una decisión a su favor. Por lo tanto, será más difícil para las partes reunir y evaluar información objetivamente para abordar su conflicto de manera constructiva.

Las partes pueden intentar hacer un mayor uso del método ganar-perder para abordar su conflicto. Si ambas partes son igualmente poderosas, pueden utilizar un estilo dominante para manejar sus desacuerdos. Si no logran llegar a un acuerdo, pueden cambiar su estilo de dominar a comprometerse para resolver el conflicto.

Proceso de decisión

Cuando se intensifica un conflicto en el que todos ganan y pierden, es posible que las partes no puedan utilizar métodos de resolución de problemas para tomar decisiones que permitan abordar sus desacuerdos. En cambio, pueden establecer un medio de negociación, que generalmente es la negociación.

Cuando están involucradas dos entidades sociales grandes y poderosas, las sesiones de negociación pueden ser extremadamente formales y largas. Si el conflicto se intensifica, “hay poco margen para el compromiso y falta imaginación y creatividad.

Se pone énfasis en demostrar cuán duro e inflexible es uno, para persuadir al adversario de que no se le puede presionar” (Pruitt y Rubin, 1956). Si las partes en conflicto no logran llegar a una decisión, las partes pueden seleccionar un mediador o árbitro para romper el punto muerto.

En caso de conflicto dentro de un grupo, la decisión suele tomarse por mayoría de votos o por el líder del grupo. Este proceso de toma de decisiones puede conducir a la formación de subgrupos dentro de un grupo, lo que puede intensificar aún más el conflicto.

En el caso de conflicto superior-subordinado, la decisión suele ser tomada por el superior y comunicada al subordinado. En muchos casos, las organizaciones permiten que los subordinados acudan a un ejecutivo de nivel superior para discutir sus quejas.

Muchas organizaciones también permiten que los empleados de niveles inferiores lleven sus problemas a los comités de quejas. En el caso de un conflicto entre dos gerentes del mismo nivel organizacional, a menudo se pide al superior de las dos partes que tome una decisión para resolver el conflicto.

Se podrá utilizar el mismo proceso de toma de decisiones cuando dos departamentos o unidades no logren resolver sus conflictos de manera razonable.

Secuelas del conflicto

“Usualmente, la resolución de un conflicto deja un legado o herencia que afecta las relaciones futuras de las partes y sus actitudes mutuas” (Filley, 1975).

Si los estilos de negociación y compromiso se utilizan exclusivamente como método de resolución de conflictos, ambas partes pueden percibirse como perdedores parciales después del cese o fin del conflicto.

Si una de las partes es claramente perdedora después de una resolución, esta parte puede tener sentimientos antagónicos o agresivos hacia la otra parte, lo que puede afectar la generación y resolución de otro conflicto.

La resolución de un conflicto en el que todos ganan y pierden no sólo puede afectar el comportamiento y las actitudes de las partes entre sí, sino que también puede afectar la estructura organizacional.

Por ejemplo, las partes en conflicto o sus superiores pueden formular más reglas y procedimientos o aclarar los existentes para abordar conflictos futuros entre las partes.

Si las partes utilizan un estilo integrador o de resolución de problemas para abordar su conflicto, esto puede reducir la distancia psicológica entre ellas. Es posible que estén más preparados para abordar sus desacuerdos de una manera más constructiva que implique el intercambio de información y la comunicación abierta.

Un enfoque de resolución de problemas para la gestión de conflictos puede conducir a un mayor compromiso con el acuerdo alcanzado entre las partes. El modelo comienza con las condiciones antecedentes o fuentes de conflicto, que pueden clasificarse en procesales y estructurales.

En este capítulo y en los dos siguientes se ofrecen tratamientos exhaustivos de estas dos fuentes de conflicto. El modelo también muestra que las características demográficas, como el sexo, la edad, la educación, etc., también pueden afectar el conflicto.

Cuatro modelos de conflicto interpersonal

Los conflictos interpersonales se pueden manejar con varios estilos de comportamiento. Cuatro modelos de estilos de manejo de conflictos interpersonales en las organizaciones tienen algunas similitudes y diferencias.

Modelo de dos estilos

Esta visión es similar a la de los teóricos de los juegos que utilizan un continuo cooperativo-competitivo para facilitar la categorización de los conflictos (Schelling, 1960).

Los conflictos puramente competitivos se denominan técnicamente “juegos de suma cero” o “juegos de suma negativa”, en los que los resultados positivos para una parte se corresponden directa e igualmente con resultados negativos para la otra como resultado de sus elecciones conjuntas a partir de la interacción.

Modelo de tres estilos

Instrumento que existen tres estilos de manejo de conflictos interpersonales: no confrontación (obligativo), orientación a soluciones (integrador) y control (dominante). Hocker y Wilmot (1991) concluyeron después de una revisión de la literatura que “los estilos de conflicto se agrupan de manera similar a las tácticas de conflicto en tres tipos;

  1. evitación,
  2. competitivo (distributivo)
  3. colaborativo (integrador)

Modelo de cuatro estilos

Pruitt (1983) sugirió y proporcionó cierta evidencia empírica a partir de estudios de laboratorio de que existen cuatro estilos de manejo de conflictos:

  1. ceder / queja,
  2. resolución de problemas,
  3. inacción / efectivo I hacer cumplir, y
  4. contendiendo/compitiendo.

Estos estilos se basaron en el modelo bidimensional que consiste en la preocupación por uno mismo (alta o baja) y la preocupación por los demás (alta o baja).

Modelo de cinco estilos

Los cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales en las organizaciones fueron conceptualizados por primera vez en 1926 por Mary P. Follett (1940). Conceptualizó tres formas principales de manejar los conflictos organizacionales (dominación, compromiso e integración), así como otras formas secundarias de manejar los conflictos, como la evitación y la supresión/control.

Blake y Mouton (1964) presentaron por primera vez un esquema conceptual para clasificar los modos (estilos) de manejo de conflictos interpersonales en cinco tipos: forzar, retirar,
suavizar, comprometer y resolver problemas.

Describieron los cinco modos de gestionar los conflictos basándose en las actitudes del directivo: preocupación por la producción y por las personas.

De acuerdo con la discusión anterior, se puede concluir que el conflicto se puede resolver mediante cualquiera de las cinco formas siguientes.

Evitación o retirada

Esto significa restar importancia al desacuerdo, retirarse y mantenerse neutral a toda costa. La evitación se puede utilizar cuando un tema es trivial o sin importancia, cuando temas más importantes son urgentes o cuando las personas necesitan calmarse temporalmente y recuperar la perspectiva.

Acomodación o suavizado

Significa ceder y suavizar las diferencias para mantener la armonía. La adaptación se puede utilizar cuando los problemas son más importantes para los demás que para usted mismo o cuando desea acumular “créditos” para utilizarlos en desacuerdos posteriores.

Competencia o mando autoritario

Indica intentar ganar en competencia activa o usar la autoridad para ganar por la fuerza. El mando autoritario puede utilizarse cuando es vital una acción rápida y decisiva o cuando se deben tomar acciones impopulares.

Compromiso

Esto enfatizaba la negociación por algo "aceptable". Entonces, cada parte gana y pierde un poco. Se puede recurrir al compromiso para llegar a soluciones temporales de cuestiones complejas o para llegar a soluciones oportunas o convenientes cuando el tiempo es limitado.

Colaboración o resolución de problemas.

Esto significa trabajar a través de las diferencias para resolver problemas de manera que todos ganen. Se prefiere la colaboración y la resolución de problemas para lograr una verdadera resolución de conflictos cuando el tiempo y el costo lo permitan.