Análisis ambiental: examen del entorno organizacional

Análisis ambiental: examen del entorno organizacional

El análisis ambiental facilita calibrar la situación actual de la organización y ayuda a predecir el futuro.

Dado que el análisis ambiental descubre información relevante con una orientación futura, permite a los líderes organizacionales emprender programas de acción estratégicos apropiados para asegurar el crecimiento, la rentabilidad y la supervivencia de la organización.

Para obtener una ventaja del análisis ambiental, es necesario traducir la información a una forma utilizable para establecer objetivos y formular una estrategia para alcanzarlos.

Para analizar el medio ambiente, lo primero que hay que hacer es definir y determinar las fuerzas ambientales relevantes para la organización, la industria en cuestión y el área geográfica atendida por la organización.

Por ejemplo, si una empresa presta servicios únicamente en Londres, su área geográfica sería únicamente la ciudad de Londres.

Sin embargo, si su área de operaciones abarca toda Europa, el área geográfica a incluir en el ámbito de análisis sería todo el país.

Nuevamente, es posible que no todos los factores externos o internos estén necesariamente relacionados con el análisis objetivo. En ese caso, es necesario determinar primero los factores y fuerzas relevantes para que no se produzca un desperdicio debido a la recopilación de información innecesaria.

Análisis ambiental: examen del entorno organizacional

En segundo lugar, los estrategas deben asegurarse de que haya información disponible relacionada con las fuerzas predeterminadas.

Se trata de analizar el entorno y pronosticar lo que podría ocurrir en el futuro, ya sea favorable o desfavorable.

La última etapa es la interpretación de la información recopilada del entorno.

La asimilación y síntesis de datos son cruciales, ya que el éxito en la formulación de una estrategia adecuada depende de cuán articuladamente se hayan interpretado los datos/información para su uso en planificación estratégica.

Si bien los administradores se esforzarían por realizar un análisis del entorno, es necesario,

  • Primero, definir los factores del entorno que se van a analizar para seguir secuencialmente escaneando el entorno.
  • pronosticar el futuro,
  • interpretar los datos/información y
  • Finalmente, formular una estrategia basada en los objetivos ya establecidos, teniendo en cuenta las realidades que muestra la información.

Análisis del entorno interno

El análisis del entorno interno de una organización es una parte esencial del análisis de situación. La situación de una organización, ya sea empresarial o de cualquier otro tipo, es expresado en términos de sus factores ambientales internos y externos.

Cuando se realiza un análisis de los tipos de entorno interno y externo, los gerentes pueden tener una idea clara de la situación general de la organización.

Externo factores ambientales residen fuera de la organización y representan la situación externa. Los factores ambientales internos residen dentro de la organización y retratan la situación interna.

El análisis ambiental interno (algunos prefieren llamarlo simplemente "análisis interno") ayuda a los gerentes a identificar las fortalezas y debilidades internas con respecto a diversos factores ambientales internos.

Se realiza un análisis de cada factor en diferentes áreas de la organización.

Áreas principales generalmente cubiertas por análisis internos

Se realiza un análisis interno de diversas cuestiones internas de una empresa. Dependiendo de la naturaleza de la empresa, el análisis debe cubrir las siguientes cuestiones importantes;

  • Situación financiera
  • Posiciones de productos y servicios.
  • Calidad del producto y servicio.
  • Capacidad de marketing
  • Investigación y capacidad de desarrollo
  • Estructura de organización
  • Recursos humanos
  • Condiciones de instalaciones y equipamiento.
  • Objetivos y estrategias pasados y presentes
  • Y muchos más

Estas áreas se identifican a partir de los elementos del entorno interno que analizamos anteriormente.

En el análisis práctico, o puedes recolectar datos basado en cada elemento (lo que puede parecer difícil de manejar), o puede identificar áreas específicas en cada elemento. Luego se puede proceder con el análisis de cada área para la identificación de fortalezas y debilidades específicas.

Cada área de una empresa que tiene un impacto sustancial en la supervivencia a largo plazo de la empresa debe analizarse para determinar las fortalezas y debilidades de cada área.

Realización de análisis internos: ¿quién debe hacerlo?

La asignación de la responsabilidad de realizar el análisis ambiental interno puede no ser similar en todas las organizaciones. La evidencia muestra que las prácticas difieren de una organización a otra.

Por lo general, las siguientes prácticas prevalecen en diferentes organizaciones:

Participación del Departamento de Planificación

Algunas organizaciones involucran al departamento de planificación en el análisis del entorno interno.

Se espera que el personal del departamento de planificación sea competente en dicho análisis. Recopilan información y luego analizan las situaciones internas.

Uso de consultores externos

Algunas organizaciones utilizan consultores independientes para realizar análisis internos. Los consultores expertos tienen experiencia en la realización de dichas actividades.

También pueden ofrecer una visión imparcial de las situaciones que el personal interno del departamento de planificación u otras personas no pueden ofrecer.

Formación del equipo

Algunas organizaciones forman un equipo de excelentes gerentes con experiencia relevante.

Por lo general, dicho equipo realiza el análisis en colaboración con el personal de planificación, quien brinda asistencia técnica.

La filosofía subyacente detrás del uso del enfoque de equipo es que los gerentes de línea serán más capaces de comprender las implicaciones del análisis y estarán en una mejor posición para guiar sus tareas. planificación estratégica decisiones.

Identificación de fortalezas y debilidades internas

Un análisis de los elementos del entorno interno de la organización proporciona datos adecuados para elaborar una lista de los puntos fuertes (fortalezas) y los puntos débiles (debilidades).

Antes de proceder con el análisis interno, es necesario Comprender claramente el significado de fortaleza y debilidad en el contexto de las organizaciones..

Fortaleza

La fuerza es lo que la organización hace bien. Todo lo que una organización puede hacer de manera excelente, efectiva o eficiente es una fortaleza y es una competencia distintiva de una organización que le permite lograr una ventaja especial en el mercado.

Cualquier recurso, habilidad u otra ventaja en relación con los competidores puede denominarse fortaleza. Cualquier cosa puede ser una fortaleza si le da a la organización una mayor competitividad.

La fortaleza puede tomar la forma de habilidad/experiencia, activos físicos valiosos, activos humanos valiosos, activos intangibles valiosos, alianzas fructíferas, etc.

Algunas fortalezas internas son instalaciones físicas adecuadas, como terrenos, edificios o maquinaria, recursos financieros suficientes, personal de marketing capacitado y calificado, sistemas de información bien administrados, liderazgo superior y buena imagen de una organización.

Debilidad

La debilidad se discierne a partir del análisis de los factores ambientales internos.

La debilidad se refiere a la vulnerabilidad de una organización en términos de uno o más factores internos como recursos físicos, recursos humanos, etc. podemos, por tanto, decir que si a una organización le falta algo o hace algo mal. Es una debilidad.

Incluso si una condición pone a la organización en desventaja, también se denomina debilidad. La debilidad indica una deficiencia, limitación o restricción.

Cualquier debilidad afecta negativamente el desempeño de una organización.

Las debilidades internas de una organización pueden relacionarse con lo siguiente;

  1. deficiencias en habilidades competitivamente importantes;
  2. una falta de activos físicos, organizativos o intangibles de importancia competitiva, o
  3. Capacidades competitivas débiles o inexistentes en áreas clave.

Ejemplos de debilidades internas incluyen recursos físicos y financieros inadecuados, ejecutivos no capacitados, relaciones laborales tensas, liderazgo deficiente en la cima, uso de tecnología antigua que obstaculiza la producción, etc.

Se muestra un marco para el análisis ambiental interno.

Este marco indica varias cuestiones que deben abordarse al realizar un análisis interno. Estas son consideraciones importantes para la identificación de las fortalezas y debilidades de una organización.

Marco de muestra para análisis interno

Existencia de competencias distintas en materia de competitividad.Claro visión y misión articulada
Tener recursos financieros adecuadosLiderazgo débil
Tener excelentes habilidades competitivas para lograr una ventaja competitiva en el mercado.La maquinaria utilizada en el proceso productivo es parcial o totalmente Elite
Reputación de buena voluntad de la empresa.Los directivos son personas con profesionalismo.
Acceso a la Economía de EscalaFalta de competencias entre los empleados.
La organización tiene su tecnología propia.Historial en Implementación de la estrategia
Tener ventajas de costos en uno o más de los elementos de la cadena de valor de la organización.Las actividades de investigación y desarrollo están muy por detrás de las de la competencia y no hay ningún programa de investigación y desarrollo en la organización.
La granja es fuerte en innovación de productos.Imagen de mercado débil
Liderazgo y gestión dinámicaLas líneas de productos son demasiado estrechas para competir eficazmente en el mercado.
La explotación ha podido adquirir una gran cuota de mercado.Pobre habilidad de marketing
Implementación efectiva y eficiente de estrategias organizacionales.Capital de trabajo inadecuado

Análisis del entorno externo

Análisis del Entorno General e Identificación de Oportunidades y Amenazas

Después de completar el análisis de los factores en el entorno general y recopilar información relevante, los gerentes ahora pueden identificar las oportunidades disponibles en el entorno general y las amenazas potenciales que la organización podría enfrentar en el futuro.

Por lo tanto, el resultado del análisis ambiental general es una lista de oportunidades y amenazas generales.

Sin embargo, antes de embarcarse en la identificación de oportunidades y amenazas, los gerentes deben desarrollar una comprensión clara del significado de estas dos terminologías.

Oportunidad

Una oportunidad es una condición favorable en el entorno externo de una organización. La organización puede aprovechar una oportunidad para mejorar su crecimiento y rentabilidad.

Una oportunidad surge cuando una empresa puede aprovechar las condiciones de su entorno externo para formular y implementar estrategias que le permitan obtener mayores beneficios.

Las oportunidades ofrecen vías importantes para el crecimiento rentable e indican el potencial de ventaja competitiva.

Ejemplos de oportunidades incluyen la apertura de nuevos mercados en otros países, la desregulación de la política gubernamental, la reducción de impuestos sobre las materias primas importadas, mayores devoluciones de impuestos sobre los ingresos de una empresa, subsidios gubernamentales, aumento de la demanda de productos entre los clientes, etc.

Amenaza

Una amenaza es una condición/evento desfavorable en el entorno externo. Una amenaza puede causar sufrimiento en el crecimiento” o la rentabilidad de la organización. Una amenaza surge cuando las condiciones en el El entorno externo pone en peligro la rentabilidad de una empresa..

Ciertos factores del entorno externo de una empresa pueden amenazar su rentabilidad.

Ejemplos de amenazas incluyen avances frecuentes en tecnología, entrada de competidores extranjeros en el mercado interno, contrabando de productos a través de la frontera, productos importados baratos, guerra civil en el país, situaciones políticas inestables, cambios frecuentes de regulaciones gubernamentales y ley y orden descontrolados. situaciones.

¿Cómo responden las organizaciones al entorno externo?

Ambiental factores influyen en las empresas de muchas maneras. Las influencias pueden ser positivas o negativas. Algunas fuerzas del entorno pueden retardar el crecimiento de una organización empresarial.

De manera similar, algunas fuerzas pueden dar un impulso repentino al crecimiento de una organización.

Por lo tanto, es esencial que los gerentes de estrategia comprendan la importancia de las influencias ambientales en las operaciones de sus negocios.

Sobre la base de esa comprensión, pueden idear formas de responder a las fuerzas ambientales.

Una organización empresarial puede emplear varias formas de responder a su entorno. Discutimos aquí algunas medidas comunes.

Cabildeo

Las empresas pueden contratar lobistas fuertes para negociar con los reguladores la modificación de cualquier ley o abstenerse de promulgar nuevas Mandíbulas que puedan afectar negativamente a las actividades comerciales.

Influir en los clientes

Las organizaciones pueden influir en sus clientes de diferentes maneras. Los gerentes pueden idear nuevos usos para un producto. Pueden crear un nuevo conjunto de productos. Pueden crear un nuevo conjunto de clientes para sus productos o dirigir sus esfuerzos a quitarles clientes a sus competidores.

Desarrollar una asociación estratégica con proveedores.

Una de las formas de influir directamente en el medio ambiente es establecer una relación duradera con los proveedores. Las organizaciones pueden hacerlo firmando contratos a largo plazo con precios fijos.

Esto serviría como protección contra la inflación. Las organizaciones también pueden protegerse de una crisis relacionada con el suministro estableciendo vínculos hacia atrás (produciendo sus materiales).

Por ejemplo, una empresa de agua mineral puede empezar a producir botellas por sí misma, o una empresa de procesamiento de frutas o refrescos puede convertirse en su proveedor de latas.

Toyota y Honda, por ejemplo, han utilizado con éxito relaciones estratégicas con proveedores.

De manera similar, Dell y EMC están estratégicamente vinculados entre sí. Dell es el revendedor de los productos de almacenamiento de EMC. Ambas empresas trabajan juntas en el diseño técnico de sistemas y la venta a los clientes de Dell.

Ampliación de límites

Una empresa puede dedicarse a traspasar fronteras para aprender qué están haciendo otras organizaciones. Se denomina traspasador de límites a una persona que recopila información fuera de la organización mientras trabaja en el campo. Los vendedores, agentes de compras y gerentes de relaciones son los más adecuados para traspasar límites.

Respuesta estratégica

Una empresa puede alterar su estrategia para hacer frente a los cambios ambientales.

La alteración de la estrategia puede adoptar cualquiera de las formas de un ligero cambio en la estrategia: adoptar una estrategia completamente nueva o mantener el status quo, que satisfaría mejor las demandas de su entorno competitivo dependiendo de las situaciones que prevalezcan.

Combinaciones organizativas

Para ingresar a nuevos mercados, mantener la prominencia en el mercado actual o por otras razones estratégicas, una empresa puede recurrir a una fusión, adquisición, adquisición o alianza.

Dos o más empresas pueden combinarse (fusionarse) para crear una nueva empresa.

Una empresa puede comprar otra empresa para adquirir sus activos. En caso de adquisición (o adquisición), la empresa adquirida puede continuar operando como subsidiaria de la empresa adquirente, o la empresa adquirida (adquirida) puede dejar de existir y pasar a formar parte de la empresa adquirente.

Cuando dos o más empresas emprenden un nuevo proyecto, se convierte en un Alianza estratégica.

Análisis del entorno industrial

La industria es el "contenedor" de la competencia.

Los formuladores de estrategias deben comprender la intensidad competitiva de la industria. La intensidad competitiva influye enormemente en las operaciones comerciales de una empresa.

Por lo tanto, una empresa necesita revisar la Intensidad competitiva y ajuste a su estrategia. a su entorno industrial.

Ninguna organización puede esperar una buena formulación de estrategias sin un análisis detallado del entorno industrial.

Por eso se reconoce ampliamente que una buena formulación de estrategias debe ir precedida de un buen análisis industrial y competitivo. El análisis de la industria proporciona la información necesaria sobre la situación de la industria.

A partir de este análisis, los gerentes pueden obtener información sobre muchas cuestiones relacionadas con la industria, como las siguientes:

  • Características económicas de la industria como tamaño del mercado, cantidad de clientes y vendedores, tecnología y naturaleza. Estandarización del producto, potencial de crecimiento del mercado, perspectiva de obtener ganancias, etc.
  • Fuerza de la competencia y presiones competitivas.
  • Principales fuerzas impulsoras de la industria que generan presiones para el cambio.
  • Posiciones financieras y competitivas de los competidores en el mercado.
  • Estrategias adoptadas por los competidores.
  • Los factores clave de éxito de la industria incluyen el diseño de la industria textil.
  • El atractivo de la industria en términos de perspectivas de crecimiento y grado de incertidumbre en el futuro.

Con estos datos, los directivos pueden lograr varios propósitos;

  1. Identificar y seleccionar el ámbito de la empresa definiendo su industria y mercados atendidos.
  2. Identificar oportunidades de negocio y descubrir nichos de mercado,
  3. Proporcionar un punto de referencia para evaluar la empresa en relación con la competencia y, en base a él, desarrollar habilidades y capacidades necesarias para el éxito.
  4. Acortar el tiempo de respuesta de la empresa a los movimientos de la competencia.
  5. Restringir o adelantarse a los movimientos de los competidores.
  6. Fomentar el desarrollo organizacional a través de interacciones frecuentes entre los ejecutivos durante el análisis.
  7. Ayudar a la empresa a obtener una ventaja competitiva identificando un área en la que tiene una ventaja significativa sobre sus rivales.
  8. Mejorar el aprendizaje organizacional exponiendo a los gerentes a las ideas y acciones de sus competidores.
  9. Proporcionar información valiosa sobre la industria y la competencia, que ayuda a los gerentes a identificar la estrategia adecuada.

Análisis de Competencia en la Industria

Los gerentes de una empresa pueden utilizar varios modelos para analizar el entorno industrial.

Sin embargo, el más utilizado El modelo para el análisis de la competencia de una industria es el Modelo de las Cinco Fuerzas de los Gerentes de Michael Porter. pueden utilizar este modelo para analizar el entorno competitivo en la industria en la que su empresa opera sus negocios.

El El Modelo de las Cinco Fuerzas proporciona un marco para identificar oportunidades y amenazas relacionadas con la industria..

Para superar esta deficiencia del Modelo de Porter, se utiliza el Modelo de las Siete Fuerzas de Thompson y Strickland..

¿Quiénes son responsables de realizar el análisis interno?

La tarea de asignar la responsabilidad de realizar el análisis ambiental interno puede no ser similar en todas las organizaciones. La evidencia muestra que las prácticas difieren de una organización a otra.

Por lo general, las siguientes prácticas prevalecen en diferentes organizaciones:

Participación del Departamento de Planificación

Algunas organizaciones involucran al Departamento de Planificación en el análisis del entorno interno. Se espera que el personal del departamento de planificación sea competente en dicho análisis. Recopilan información y luego analizan las situaciones internas.

Uso de consultores externos

Algunas organizaciones utilizan consultores independientes para realizar análisis internos. Los consultores expertos tienen experiencia en la realización de dichas actividades. También pueden ofrecer una visión imparcial de las situaciones que el personal interno del departamento de planificación u otras personas no pueden ofrecer.

Formación del equipo

Algunas organizaciones forman un equipo de gerentes de línea con experiencia relevante. Por lo general, dicho equipo realiza el análisis en colaboración con el personal de planificación, quien brinda asistencia técnica.

La filosofía subyacente detrás del uso de un enfoque de equipo es que los gerentes de línea podrán comprender mejor las implicaciones del análisis y estarán en mejor posición para guiar sus decisiones de planificación estratégica.

Conclusión

Los gerentes pueden desarrollar una lista completa de fortalezas y debilidades internas a partir de los datos generados a través del análisis interno.

Cuando esta lista se combina con la lista de oportunidades y amenazas discernidas a partir del análisis del entorno externo, se obtiene una EMPOLLÓN emerge el marco.

El análisis externo es una parte importante del el proceso de gestión estratégica.

La evaluación de las oportunidades y las amenazas permite a los gerentes tomar decisiones informadas sobre aquellos aspectos que influyen en la sostenibilidad a largo plazo y la rentabilidad continua de la organización.

Gerentes realizar un análisis de la industria o centrarse en grupos estratégicos comprender y mejorar la posición competitiva de la organización.

Los gerentes también analizan e interpretan las implicaciones de los cambios en las áreas social, político-legal, económica, tecnológica e internacional para evaluar el surgimiento de oportunidades y amenazas.

Las implicaciones del desarrollo serán más claras si se organiza en matrices que representen la relación de causa y efecto entre variables seleccionadas. La tasación debe poder responder a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué factor es externo a nuestros límites y crítico para la supervivencia a largo plazo de la organización?
  • ¿Cuál es la relación del factor con otros factores ambientales y cómo puede la organización influir en el factor?

Para ser competente en el análisis, Los directivos necesitan desarrollar habilidades. destinado a estudiar, asimilar y medir el impacto de diferentes factores.

El entorno debe estudiarse pero no considerarse un factor intimidante. Ante todo, el directivo debe recordar que una estrategia bien desarrollada también da forma al entorno.